项目管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇项目管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。

二、传统项目管理的特点及其优缺点

传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

三、现代项目管理的特点及其优缺点

现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。

四、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析

（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。

五、结论

篇(2)

关键词：项目管理；项目经理；项目管理办公室

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001901

项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？

项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。

作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。

但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。

如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。

1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心

项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。

2 加强沟通管理

沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。

3 严厉考核项目经理资质

项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。

但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。

4 加强监督，重激励，轻惩罚

人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室

项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。

面对国际化的形势，必须改善企业的组织结构，建立以项目为主导的模式，全员都围绕项目来运作，加强以项目为核心的团队协作。

篇(3)

【关键词】测绘项目，项目管理，对策分析

中图分类号： P2 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

在进行测绘项目管理过程中，要充分利用多方面的知识和技能，使用先进的工具和方法，在充分利用现有资源的基础上，同多设计或者施工能够满足工程的需要，能够达到客户需要的测绘效果，如此，方可以实现测绘单位和客户的双赢。在测绘行业竞争日渐激烈的今天，加强对测绘项目的管理，将会是测绘单位在激烈的市场竞争中获得强大竞争力的主要途径之一。加强对测绘项目管理的研究，具有十分重要的社会经济意义。

二、测绘项目管理的方法探讨

1.设备管理

仪器设备是实现工作目标的主要工具，能否使得设备发挥应有的效力也直接关系到企业的经济效益。随着技术的更新，新型设备的购置价格也在不断攀升，任何因使用不当而造成的损坏都会给企业造成重大损失。而良好的保养和使用习惯，又会为企业节省大笔的设备更新费用，但想要做好这项工作仅仅依赖某一部门又是无法实现的，因此设备管理工作无论在企业管理层面还是在项目运作层面都需要提起高度重视。相信每一个测绘企业都有自己的设备仓库和专业的技术支持人员，但设备管理工作除了要做好设备的出入库以及在库阶段的存放、保养之外，设备管理人员更要走出办公室，深入到测绘项目现场，为基层的管理和技术人员提供专业的服务和建议。因为设备的最终使用者往往不具有专业的保养知识，这就需要企业设备管理部门通过提供良好的技术支持来解决这一矛盾。做为项目团队的领导者，测量队长应使自己的组员深刻认识到保护好测绘仪器并使之时刻处于良好的状态的重要性，并根据企业规章制度制定适宜的仪器管理责任制，使得每一名技术人员都能对自己的“工作伙伴”以必要的尊重和爱护。

2.实施信息化测绘项目成本管理

成本领先原则是测绘单位在市场竞争中取胜的关键战略之一，同时也是所有测绘单位都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，有效的成本控制管理是每个测绘单位都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。在进行测绘成本管理过程中，可以推进信息化管理战略。

比如，在行使预算管理职能时，测绘项目管理人员可以依据类似工程的测绘成本数据，结合项目特点及项目所在地的、用工单价、机械台班费等因素，对测绘项目成本做出较合理的成本预算。因此，实施测绘项目成本管理控制信息化是非常必要的。

（一）在设计计算机程序之前，企业要先进行设计说明书的编制，实施单位要先明确系统模型、各模块的功能及管理流程等等。测绘成本管理系统的意图及管理的思路都应该体现在设计说明书中。

（二）编制完成后，可以通过专业的计算机系统设计单位来完成计算机管理系统的设计。测绘设计人员会通过与施工单位的交流和自身对设计的理解来使系统变的完善。当然，其设计还要经过初步设计阶段、模块程序设计阶段、系统集成阶段和系统完成这四个阶段。

（三）当系统的设计完成后，实施单位还要按照一定的步骤来进行运作。做好运行前的准备工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，对操作人员进行培训等；其次要做项目试运行，施工方可以新建一个项目来完成项目的试运行工作，因为试运行要伴随着整个项目的实施，也就是说：系统的实施必须在项目一开始就开始进行；再次要完成运行的评估、系统的优化；最后，系统就可以全面运行了。

3.质量管理

测绘项目的实施，应坚持先设计后生产的原则，禁止没有设计进行生产。在进行项目设计时，应充分考虑适用规范、设计约定、客户要求等方面的因素，对各道工序的作业方法、精度限制进行详细论述。对于测绘行业而言，绝大部分企业都经过ISO质量管理体系的认证，因此质量管理工作也应以ISO质量管理体系为主线，对生产的整个过程进行控制。企业质量管理部门应按照“二级检验，一级验收”机制，对测绘产品的生产进行监督。除了严格产品的逐级审核制度外，还应加强对产品过程检验的管理、指导工作。

测量项目组织也应充分重视质量控制意识，把完成质量目标变成团队的自觉行动。依靠整个团队的力量来保证产品质量，而不能将质量仅仅依赖于项目领导或个别技术能手。

4.测绘资料管理

在笔者多年的测绘项目管理过程中，发现很多的测绘单位不会编制测绘项目的竣工资料或者是编制的资料不全面，不规范，比如测绘资料记录格式不符合相应的标准，对一些测绘项目的记载中缺乏关键的信息，比如没有记录人，没有检查人，没有规范的进行时间日期的记载等，对整个测绘项目的管理都有着很消极的影响，。笔者认为，要在遵守《测绘技术设计规定》和《测绘技术总结编写规定》相关规定的基础上，进行测绘资料的管理。

（一）要指定经过专业训练的人员负责测绘项目资料的管理和对工程检测资料及质保资料逐项跟踪收集，现场的施工竣工人员还要将当天施工项目及各单项的工作内容完成后的测绘资料及时做出来，不能堆积到一起，如果等工程验收时或有专项检查时再做，这样就会容易造成资料遗漏或者错误。

（二）针对测绘项目测绘过程中的各种原始记录，建立专项档案，使资料的整理与工程形象进度同步，施工内容同步。不会出现项目测绘资料短缺、漏作的情况。项目部有条件的话，要指定专人每个月将各方的资料统一收集，即使有露项缺项的情况，也能及时加以补充，也能及时发现资料中存在的问题和错误，及时得以纠正。

（三）最好能实现计算机软件管理，在电脑上能及时查找到每一个测绘工程项目的时间，每一份资料的存放位置，要用的时候能立即调出来。要建立相应的全宗卷、卷内目录和备考表，不仅档案盒内有手工版的，在计算机中还有备份的电子版方便查阅。

（四）资料的保管也很重要，现在很多测绘工程项目都有单独的档案室，有专职档案员，我们要有健全的测绘资料保管制度和借阅制度，档案柜内要存放防虫、防霉等物品，要有放尘、防潮、防高温的措施。特别是在温州沿海地区台风暴雨较多，工地现场很容易积水，因此测绘资料档案室的位置不可在低洼处，测绘资料要放置在较高的位置。

三、结语

测绘项目对整个项目的施工都有着十分重要的影响，是一项大型工程设计施工的基础性工作，将会直接关系到项目的进度和质量。在进行测绘项目管理中，要深刻理解项目管理对测绘提出的具体要求，要深刻理解测绘项目管理的实质和内涵，并在此过程中，不断采用先进测绘技术，加强对测绘人员，机械设备的管理，加强对测绘成本的管理，加强对测绘资料的管理，并在监理单位等多方面的配合下，实现测绘项目管理的规范化和制度化。如此可以更好的促进测绘行业的健康快速发展。

参考文献：

[1]范明华，5W方法在海事测绘项目管理中的应用及项目管理体系的建立[会议论文] 2010 - 全国第二十二届海洋测绘综合性学术研讨会

[2]丁浩然，测绘企业项目管理初探[会议论文] 2009 - 全国地理信息产业峰会

[3]陆向明，数据库技术在测绘工程项目管理中的应用[会议论文] 2009 - 全国测绘科技信息网中南分网第23次学术信息交流会

[4]倪，长江口深水航道治理工程测绘项目管理模式的探讨[会议论文] 2008 - 中国航海学会航标专业委员会测绘学组2008年学术研讨会

篇(4)

走出客户的会议室，陈工心情非常郁闷。顾客在会议中当场表达出他们对项目进度落后的不满意，而且威胁若不再采取有效行动改善项目进度，他们要依据合同采取相关的法律行动。

陈工是项目召集人，他在这家以互联网优化为主业的高科技公司服务。公司的销售部门面对客户，发现需求后，经过与客户的沟通，将需求带回公司内部提交会议讨论。公司决策层认为项目利润可观，决定立马拿下。可是陈工认为公司在执行客户需求的编码和程序中，还没有能力完全担当这项任务。陈工个性上比较内向、保守。他在强大的压力下迫使自己的意见弱化。因为无论如何，在年度内完成公司的业绩目标是公司内部无法争辩的一个共识。

项目签定后陈工开始执行。但他发现，项目的执行力并不是完全按照主观意愿能够执行的，虽然各种会议对于项目的进度、人员的分配和预算资源的使用，最后都达成共识，可项目的推动还是落后于预想的进度。

这次客户投诉他们不能解决具体问题，主要是因为公司在项目的测试阶段发生了许多意外状况。陈工心中忐忑不安，可也无可奈何，毕竟这不是他一个人的事情。项目的推动涉及到各个方面，责任也应该由项目团队成员承担。当他想到这些观点，他的心情仿佛好了一些。但是项目可能无法按期完成，这个风险还是存在的。更让陈工纳闷的是，每次在公司内部会议中，大家都找借口来推卸进度缓慢的责任。分析

当客户的需求变成了企业经营的业务，项目管理自然就扮演重要的角色。一个项目管理者需具备硬性的能力，以及软性的能力。硬性能力指：对项目能够正确估算出完成时间，以及任务的相关排序。这个过程中需要对时间、成本等做出有效的估算。

在软性能力上，需特别注意激励人员，管理团队。当谈到激励，很重要的一个概念是，能够调度项目参与人员的主观积极能动性。

项目中的控制是指：对项目相关人员的厉害关系能够作出界定，对正向的人际关系能够做出培植。这里也涉及技术上的产出，如：编码、设计，测试计划、培训的教材和流程等等。这些工作流程需要更多的沟通能力、人际关系能力以便有效的执行。

一般企业内部在项目管理上碰到的问题包括：1、沟通问题：主要需求不明确，或在项目进行当中，客户又变更了需求，项目进行当中发现需求的理解有差异，甚至需求不稳定。产生了不同的意见，造成内部沟通不顺畅，产生了内耗；2，时间管理的确是项目管理的一大挑战，由于项目任务的排序、时间进度的掌握都是项目执行的关键因素，有些团队成员对要完成的项目时间不清楚，或项目经理对时间安排太紧，造成无法交付，因此产生拖延，甚至有头无尾，3、项目团队成员的工作态度：项目团队成员对工作本身的参与和积极性可以直接影响项目的质量；4、资源：资金不到位，资源、设备没有准备好，或者是来自客户给予的阻力，甚至造成资源的争夺，都会影响项目的进行；5、项目计划问题：项目的成败和计划有相当大的密切性。从调研开始到项目前期的了解不足，以至对政策风险的评估不足，项目进程中人员的变更，工作流程不合理，材料供应不及时，工作无序等，这些因素全是计划不周而形成的，于是使得承办单位投入加大，利润减少。此外，员工在工作技能上的欠缺也是一大影响因素。若专业技术能力无法提升，任务的达成自然不理想，造成了返工重做，耽误了时间，这些都和能力息息相关。影响项目的其他原因还包括：项目测试不足，或者在执行过程中原定的方向偏离等，这些都影响了项目的稳定进行。

解决方案

在高科技产业业界，以团队协作的方式执行项目，已蔚为风气。谈论团队协作时，团队中的激励、沟通、人际关系这些软性能力，显得尤为重要。可是项目执行人员，在以偏重技术背景的前提之下，这些软能力会受到遮盖。项目人员如果需发挥主观能动性，首先必须对自我的认知感受到正向，一个对自己不满意的人，他的内心是欠缺力量的。项目专业人员，面对各种的变革，需要有很大的自信和勇气去迎接更高的挑战。而这种自信和勇气很大一部分来自他们过去的成功经验、人生的目标以及个人内在的驱策力。

由于内在驱策力部分需要靠管理团队的领导、组织的高管去激发，当高管对员工表示认可、关心、了解和支持时，项目团队人员将会感觉更自信。

篇(5)

对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。

1.效益和效率目标

（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。

2.企业战略目标

（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。

二、多项目管理的主要问题

1.主要问题

（1）对细节的控制过渡，导致多项目管理变得繁琐、复杂，丧失灵活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企业的发展战略和多变的商业目标中，多项目不能有效地适应；（3）在项目之间的缺乏充分的合作和交流，没有对资源有效地利用。

2.产生问题的原因

（1）等级视角：部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系，就会造成官僚管理体制的出现，以及对细节的过分控制；（2）生命周期：多项目管理的工作确实存在着开始与结束，只是一个阶段性的工作，造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发，进行多项目管理工作；（3）忽略了项目管理：多项目管理是对多个项目共同管理，但是在单个项目中，仍然需要单一的项目管理，在项目管理工作的开展中，部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理，从而忽略了各自项目的项目管理。（4）对多项目管理的认识不够：在部分企业中，多项目管理的工作开展，并没有具体的效果，原因就是对多项目管理的认识不够，依然停留在项目管理的层面，仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理，导致了多项目管理的效果并不理想。

3.注意事项

（1）充分了解多项目管理的背景，对每一个项目的结构和程序，以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。（2）调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。（3）多项目管理不可急于求成，而是多各项目循序渐进的改进，才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。（4）多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享，才能促进各项目目标的达成更有效率。（5）开放和宏观的视角：多项目管理应站在企业的长期发展战略上，将项目目标与企业的战略相结合。

三、结语

篇(6)

 

审计项目管理是指审计机关通过采用科学的技术方法对审计项目实施过程所进行的计划、组织、指导、控制和监督，目的是提高审计效用，实现审计目标，确保审计质量。目前，审计项目管理水平不高，是影响我国审计工作发展的一个重要因素，也是我国审计与现代国际审计的主要差距所在。而若能将现代项目管理技术成功运用到我国审计项目的管理之中，势必对提高我国审计管理水平，实现审计监督成效产生积极有效的影响。

 

一、项目管理的核心技术及其对审计项目管理的适用性

 

国际上最具代表性和权威性的项目管理组织是国际项目管理协会(IPMA)和美国项目管理协会(PMI)。国际项目管理协会是一个在瑞士注册的非营利性组织，它的目的是促进国际间项目管理的交流，为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的平台。美国项目管理协会创建于1969年，是美国项目管理的协调性组织，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早创立了“项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，随后于1996年进行了改进并正式了PMBOK。事实证明，PMBOK已经被世界项目管理界公认为一个全球性标准，国际标准化组织(ISO)以该指南为框架，制定了ISO10006标准。PMBOK反映出的项目管理核心技术，在架构及管理特质要求上，与国家审计项目管理的需求具有高度的一致性。

 

(一)在核心技术架构上的一致性

 

将项目管理划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾共七个阶段，并根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统地归纳出项目管理的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和综合管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。对照《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)中对于审计项目管理内容的规定，PMBOK将项目管理划分的七个阶段，与审计项目管理中的审计项目规划、审计项目确定、拟定审计项目实施方案、审计项目现场实施、审计项目进度控制、审计报告完成及项目后评价等审计程序高度重合;PMBOK归纳的项目管理九大知识领域，与审计项目实施过程中贯穿始终的审计范围确定、审计工作进程管理、审计成本及费用控制、审计风险管理、审计质量管理、审计意见沟通及反馈、审计集成管理等内容高度一致。可以说，现代项目管理的核心内容与审计项目管理的要求几乎完全是一致的。

 

(二)在管理特质要求上的一致性

 

一般来说，适合列作项目管理的通常是那些技术要求比较复杂、工作量比较繁重、不确定因素较多、资源有限的一次性任务的管理项目。而国家审计项目本身所具有的工作量较大、需处理的关系复杂、承担的责任重大、审计资源紧缺、项目通常为一次性任务等特征完全与项目管理的特质相吻合。可以看出，现代项目管理的技术方法对于国家审计项目的管理具有高度的可借鉴性和适用性。

 

二、项目管理技术在审计项目管理中的应用分析

 

在审计实务工作中，审计项目管理按内容及程序通常可以划分为计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理等五个部分。项目管理的诸多技术和管理工具都可以应用于审计项目管理的各个阶段。

 

(一)在审计项目计划管理中的应用分析

 

审计计划是审计组织和审计人员对未来一定时期内，为完成审计任务而进行的一种安排。审计计划的基本内容包括确定审计目标、制定审计方案、选择必要的审计程序和审计步骤，并对审计范围、审计重点、人员预算、时间进度等方面做出的周密安排。制定审计计划有助于审计人员明确审计目标和审计范围，知悉审计程序和审计步骤，并为随后的审计测试及评价提供必要的标准。

 

在现代项目管理学科中，进行项目计划管理中常用的工具有：工作分解结构(WBS)、线性责任图(LRC)、甘特图(GC)以及网络计划技术(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。这些技术工具基本都能在审计项目计划管理中应用，以工作分解结构的应用为例说明如下：工作分解结构主要应用于项目的范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，即将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项在整个项目中的地位、构成直观地表现出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体实施的一种方法。例如，对于X市2011年度市本级财政预算执行和其他财政收支审计工作项目，可编制工作分解结构图，如图1所示。

 

(二)在审计项目成本管理中的应用分析

 

审计项目成本管理是通过合理配置资源，力求以最小的审计成本最有效地实现审计目标。审计项目成本主要包括完成审计项目需花费的资金成本、人力成本、时间成本和机会成本。在审计工作实务中，一般运用工作分析表(详列项目期间必须完成的工作、预定完成日期及负责人等)，人力资源分析表(确定执行审计工作所需审计人员的技能和专业性质)，审计项目外勤经费管理表(根据审计人员数、审计计划天数和地区标准预算审计经费，具体包括住宿费、伙食费、交通补贴、公杂费等外勤经费，以及加班补贴及其他费用等)等表格对审计项目进行费用预算和经费控制。在实际运行过程中，由于审计项目外勤工作进度的不确定性，随着项目审计的推进也难免会造成预算的调整，若不能有效控制，可能会使审计项目财务预算流于形式。

 

现代项目管理中的项目成本管理，是通过项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等步骤进行的，其中项目成本控制是项目成本管理的核心环节。项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制中的诸多管理工具大多适用于审计项目成本管理，本文仅对项目成本控制的核心技术方法一偏差分析技术在审计项目成本管理中的应用作如下介绍：偏差分析技术，也称挣值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。在使用偏差分析技术时，首先要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本(BCWS);②已完成工作量的实际成本(ACWP);③已完成工作量的预算成本(BCWP)，即挣值(EarnedValue,EV)，挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。偏差分析主要通过计算成本偏差、进度偏差、进度执行指数和成本执行指数来实现其评价目的。指标计算公式及具体含义如下：

 

(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，当CV为负数，表明项目成本处于超支状态;反之，项目成本处于节约状态。

 

(2)进度执行指数(SPI):SPI=BCWP/BCWS，当SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量;反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量。

 

(3)成本执行指数(CPI):CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本;反之，项目实际成本超过计划成本。

 

(4)进度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态;反之，项目进度超前。

 

偏差分析技术不仅可用来衡量项目的成本执行情况，而且可以用来衡量项目的进度。通过偏差分析，可以对审计计划执行情况进行分析并依据分析结果，对审计计划进行相应的调整和控制。

 

(三)在审计项目进度管理中的应用分析

 

国家审计项目管理中，审计时间(或进度)、审计成本与全面审计质量是辩证统一的。科学合理的审计时间管理可以合理配置审计资源，满足审计质量的要求，降低审计成本、提高审计效率。项目进度管理中常用的技术工具有里程碑图、甘特图、网络计划技术、决策关键路径法、图形评审技术、风险评审技术等，这些技术均可以在审计项目进度管理中进行应用。以里程碑图的应用为例说明如下：里程碑图是标示项目计划的特殊事件和关键点。在审计实施中，对这些关键点的时间进行控制。以X国有企业财务收支审计项目为例，可编制审计项目时间管理里程碑图如图2所示：

 

里程碑图用于项目进度管理工作，具有直观、简单、容易制作、便于理解等特征。里程碑图一般适应于比较简单和中小型的审计项目的进度管理。

 

(四)在审计项目风险管理中的应用分析

 

审计风险是指被审计单位的财政、财务收支存在重大错弊而审计人员没有发现，做出不恰当审计结论的可能性。审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成。

 

项目管理中的风险管控通常是通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控。项目风险管理工作过程都有不同的技术工具和方法，比如风险管理规划会议、风险管理图表、信息搜集技术、假设分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、风险再评估等等。本文以项目风险识别为例，说明在审计项目风险管理中的具体应用。

 

项目风险识别是对项目可能存在的风险及其产生的原因进行描述和归类的过程。项目风险是不断更新的，所以项目风险识别不是一次性的活动，而是一项反复的过程，风险识别贯穿于项目生命期的全过程。项目风险识别的工具和方法主要有：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图标技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法等。通过这些技术工具工作的结果就是得出该项目的一个初始风险登记册，也就是项目风险清单。这些风险清单中包括已识别的项目风险和潜在应对清单。在审计风险的识别和分析评价过程中，通过确定审计项目风险清单，进而确定风险的潜在应对措施，为风险管理的后续工作打好基础。

 

(五)在审计项目后评估中的应用分析

 

审计项目后评估是指由独立于审计项目决策和审计项目实施的第三方，对已经完成的审计项目的目标、执行过程、绩效和影响进行分析，确定项目预期的目标是否达到、实施过程是否合理有效、社会影响是否积极。审计署第8号令明确要求审计机关应当对审计质量控制制度及其执行情况进行持续评估，及时发现存在的问题，并采取措施加以改进。

 

现代项目管理中，项目后评估成为项目质量管理中的重要环节，它的内容包括项目效益后评价和项目管理后评价。国际上通用的项目后评价方法有统计预测法、对比分析法、逻辑框架法及成功度法等定性与定量相结合的分析法等。由于这些后评估方法都是比较适用于工程类项目的后评价，所以这些评价指标都很注重项目预算值与实际值的对比，注重对项目未来发展效益的预测。本文以逻辑框架法为例，说明其在审计项目后评估中的实际应用。

 

逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法。采用逻辑框架法进行审计项目后评估时，可根据审计项目后评估的特点和项目特征确立审计目标层次间的逻辑关系，并以分析审计项目的效率、效果、影响和持续性为主要分析内容。其中，效率性主要反映审计项目投入(审计成本投入)与产出(审计达到的效果)的关系，即反映审计项目把投入转换为产出的程度，同时也反映审计项目的管理水平;而效果性主要反映审计项目的产出(审计达到的效果)对审计目的和审计目标的贡献程度。审计项目的效果性主要取决于审计项目对象群对审计项目活动的反映，要受到内部条件和外部条件的限制;持续性分析则主要通过审计项目产出、效果、影响和关联性，找出影响审计项目持续发展的主要因素，分析满足这些因素的条件和可能性，提出相应的措施和建议。

 

三、我国国家审计项目管理中存在的问题及改进建议

 

审计项目管理一直是我国审计管理的一个难题。目前我国国家审计在审计项目管理中存在的突出问题主要有：一是审计项目管理缺乏统一的审计规范和具体的管理标准，审计人员无规可依，造成在审计项目管理过程中的盲目和无所适从;二是审计项目计划的编制普遍流于形式，模板化的内容多，对具体审计项目的针对性差，实施随意性大;三是执行审计项目缺乏严格的质量控制流程，审计风险识别能力较差，风险控制手段严重欠缺;四是对审计项目时间的管理无具体的管理规范，项目实施时间随意性大，容易造成审计效率低下;五是缺乏对审计项目后评估的足够重视，未能通过审计项目后评估工作延展审计功效、总结审计项目实施经验和教训，从而不断提高审计工作质量。

 

针对上述问题，充分借鉴现代项目管理技术，笔者提出如下改进建议：

 

(一)审计署应尽快制定独立的审计项目管理规范，构建科学完整、严谨适用的审计项目管理技术规则

 

审计署于2010年9月正式了《中华人民共和国国家审计准则》(审计署8号令)，对于国家审计工作全过程进行了具体的规范。审计署8号令虽然包含了非常丰富的内容，但毕竟仅属于一部基本审计准则，其内容也只能是原则性的法条规定。构建完整的国家审计准则体系，除了应包括类似8号令这样的基本审计准则之外，还需要建立与之相配套的专业审计准则、审计指南、审计技术指引等规则制度体系。作为审计准则体系中重要构成部分的审计项目管理，应该制定出相对独立的专业审计准则和相关审计指南和技术指引，只有这样才能保证审计项目管理有规可依，才能在审计实践中发挥指导作用，保证审计工作质量。

 

(二)制定审计项目质量控制流程，运用科学的流程化管理来替代人为的经验化管理

 

进行审计质量控制通常应该从过程和结果两个层面展开，过程层面的审计质量控制是对审计计划、审计活动实施、编制审计报告、审计结果复核、审计结果公开等全过程的质量控制;结果层面的审计质量控制要实现在审计证据以及得出的审计结论面前，审计人员、被审计单位、所有利益相关者之间不存在明显的意见分歧。由于审计对象规模的庞大和具体经营资料的繁多等因素，决定了审计查证过程只能是有限的抽样审计过程，面对大量的样本的选取、范围的确定、审计程序执行的详略等事项，都要取决于审计师的专业判断和分析。审计实施过程的这种特性，如果没有建立相应的流程化工作程序和具体的量化标准，就非常容易使审计过程陷入审计项目主管的经验化管理窠白之中，就会形成审计人员的专业水准决定审计项目质量的优劣。而通过制定完备的审计项目质量控制流程，对于诸如审计样本的选取标准、审计范围的确定原则、审计风险关键控制点等审计核心内容制定明确的规定和指导意见，就可以有效减少因审计主管经验误判可能造成的审计质量偏差。

 

(三)加强审计风险管理，避免遭受审计失败

 

由于国家审计具有较高的权威性，其审计结论和审计处理意见带有一定的强制性，被审计单位必须执行，从而使审计人员容易忽视审计风险，这种忽视可能会造成未能充分发现问题、揭示问题、致使审计机关出具不恰当甚至错误的审计报告、意见、决定等法律文书的可能性，甚至会导致审计失败。加强审计风险管理通常从风险识别、风险评估、风险处理等环节入手。风险识别的途径主要有两个方面：一是借助外部力量，利用外界的风险信息、资料识别风险;二是依靠审计机构自身的力量，根据审计客体的特性识别风险。审计风险识别的方法可充分借鉴项目管理的相关技术和工具，比如检查表、流程图、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作结构分解法等。审计风险评估是在审计风险识别的基础上，对审计风险发生的概率、损失程度和责任大小，以及审计风险是否可以接受等问题进行的判断和界定。风险处理是审计风险管理的最后一个环节，在进行充分的审计风险识别和风险评估后，确认影响审计结果的事项，采取追加审计程序以消除或确认审计风险因素，进而根据风险评估结果确定相应的审计结论和审计处理意见，以保证审计结果的客观与公正。

 

(四)做好审计成本的预算和控制，加强国家审计项目成本管理

 

国家审计项目成本主要包括审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本，以及为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。根据审计项目成本的特点，应建立以下管控措施：各审计组在开展审前调查阶段，根据掌握的项目初步情况，编制项目成本概算，报内部财务主管部门审核确定;审计组在正式进点前，根据经审定的审计工作实施方案，结合审定后的概算，编制项目成本预算;财务主管部门依据经批准的项目预算，建立项目经费支出账簿，对项目组发生的所有经费支出进行单独核算;审计组在完成现场审计工作后，要及时编制项目成本决算报表，到财务部门报账，财务部门以经审定批复的预算为依据，对项目成本支出进行审核认定。

 

(五)强化审计项目后评估工作，延展审计功效

 

在审计报告正式提交后，即进入后续跟踪审计阶段，主要是审计项目后评估的工作。在后续跟踪审计阶段，应建立审计质量评价制度以及责任追究制度。审计质量评价包括对整个审计项目的评价和对审计人员的评价。对项目的评价包括审计方案的执行情况、目标的完成情况、与被审计单位的沟通、审计证据的质量、预期的审计发现和结果及审计小组的整体情况等;对审计人员的评价主要包括专业胜任能力和工作效率等情况。通过审计质量评价可以总结值得借鉴的经验教训，促进审计工作质量的提高。责任追究制度并不是简单的惩罚措施，而是要通过必要的监督和制约，把审计质量控制落到实处，防范审计风险。

 

主要参考文献：

 

白思俊。2010.现代项目管理(上、下册)[M].北京：机械工业出版社。

 

胳珣。2010.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社。

 

刘兆明，李娜，刘旸。2008.论审计项目管理的架构[J].合肥工业大学学报(社会科学版)(史宁安。2008.国家审计项目全面质量管理[M].北京：中国时代经济出版社。

篇(7)

项目是随时随地发生在你身边的事情。请你列举一个简单的发生在你身边的项目例子（例如你的家里要进行装修或者你和你的同事要进行一次郊游等），然后按照项目发展的四个阶段对你的例子进行划分，并简要说明每个阶段的主要工作。 这是 2005 年 10 月《企业运营与发展》这门课程的一道考试题，从考试的结果看，很多学习者还是不会做这道题。原因可能是很多学习者不知道在面对一个具体实际问题上，如何进行分析、如何给出合适的答案，以及如何把我们学到的知识和实际工作或生活联系起来。这里我们就分析一下这道题，也和大家一起讨论一下分析的方法，如果以后碰到这样的问题，学习者将如何去分析和解决问题。

这里以家庭装修为例：

项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。 分析：

假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。

在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你

要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。

开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。

通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。

⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。

⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。

⑶ 实施阶段：在一切准备工作完成后，就开始进入施工阶段。随时检查，保证质量、进度和花费达到了计划的要求。