目标管理与绩效考核精品(七篇)

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[关键词]丰田企业；目标管理；绩效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02

1 目标管理与绩效考核的内涵

1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵

一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。

1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战

在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3 目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2 目标管理与绩效考核的实践研究

2.1 人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。

2.2.1 绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2 业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3 把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3 实施过程关键点的把握

2.3.1 把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2 识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4 丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1 关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

[2]罗珉.目标管理的后现代管理思想解读[J].外国经济与管理，2009（10）.

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关键词：目标管理；责任；绩效考核

一、 目标管理法在绩效考核中的运用不足之处

“目标管理”的概念是管理学专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。

目标管理的精髓在于通过对目标的管理，取代传统的以控制为目的的管理。在组织目标体系建立的过程中，上级与下级就达成的目标的进行沟通，以此来提升员工在工作自我实现的满意度。令人沮丧的是，在目标管理的实践中往往发现，首先，目标难以制定。组织内的许多目标难以量化、具体化，许多团队工作在技术上不可解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大，这些都使得组织许多活动制定数量化的目标是很困难的，这直接影响到绩效考核的有效性；其次，目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机做了过分乐观的假设，而在实际中往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，因此在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成，这直接影响组织目标的实现。

二、 基于目标责任的绩效考核模式的内涵

1． 目标责任绩效考核的目的。随着企业管理需要的发展，绩效考核的目的已经扩展到更为广阔的领域，大致可以划分为战略层面和人力资源管理层面。尽管如此，绩效考核是作为现代企业管理活动的核心之一，其最终目的是通过对员工绩效的管理来实现组织的目标。因此，绩效管理可以说是一个载体，一种手段，一个平台，其本身并不是目的，绩效管理的最终目的都是为了保证组织目标的实现。

绩效考核的最终目的是保证组织目标的实现，而绩效需要员工来完成，因此可以用激励理论来进一步解释绩效考核的目的。激励理论认为，员工的绩效与能力和动机有密切的联系，三者之间的关系用公式表达为：

绩效＝f（能力×激励）

可以看出，绩效完成好坏的两个因素是员工能力和员工受到的激励，因此可以这样解释，绩效考核的目的应该是通过绩效考核这个平台，提高员工的能力和有效的激励员工来保证组织目标的实现。

目标管理体现了以人为中心的管理思想，但在企业实践过程中必须考虑企业的实际情况以权变的态度来对待目标管理。西方的企业已经经历过长期严格科学管理形成了员工对于工作职责的默契和基本的职业道德，正是在员工内在素质的转变这种条件下，产生了目标管理思想，主张通过对目标的管理来取代传统的以控制为目的的管理，通过上下级之间的沟通来提高员工的满意感。而事实上，由于中国大部分的企业没有经过一个严格的科学管理时代，很多企业的效率低下恰好是因为没有真正明确员工的责任以及业绩考核的标准，所以，如果在目标管理绩效考核的实践过程中原版照抄而不加以改进，必然起不到应有的效果。由于员工内在素质的不同，在员工没有形成对于工作责任的默契的情况下，因此本文提出的目标责任绩效考核倾向于美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理论”，注重对员工责任的追究，以此来保证组织目标的实现。

2． 目标责任绩效考核的内涵。“责任”一词在组织设计的概念中，与“职权”是紧密结合的。也就是一个人得到某种权力的同时，他也就承担一种相应的“责任”。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。在基于目标责任的考核体系中，目标的完成需要在分解目标的同时赋予员工相应的权力，获得相应的权力则需要明确与权力对等的责任。这里的责任有两种不同形式：执行责任与最终责任。管理者向下属授予执行责任，这一责任可能会进一步往下授受。最终责任不同于执行责任：管理者应对他授予执行责任的下属人员的行动最终负责，最终责任是不可以下授的。

基于目标责任的绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

三、 基于目标责任的绩效考核体系设计步骤

1． 依据企业的使命和长期战略目标，确定企业的整体目标。该目标的设定是由企业的最高层领导开始，由他们组织制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标，同时制定年度目标的追求结果。几乎所有要成为员工绩效评价指标的目标项目，都须从年度目标开始，渐次向下展开、规划而得，因此这一步骤应该由企业高层管理人员共同参与。

2． 在企业共同目标确定的情况下，通过对部门职责的梳理，确立部门工作目标。部门的绩效目标主要包括两个方面，第一，目标任务的分解；第二，各部门自行设定的目标。当部门目标不能直接由企业短期目标分解而得到时，除了可设定上述目标外，各部门还应依据部门职责和工作说明书自行设定目标。涉及到多个部门合作完成的目标，需要明确目标完成的工作流程，对相关部门的职责予以清晰界定，这是落实责任追究机制的重要环节。作为责任追究机制建立的重要内容，部门的负责人应做好部门之间的日常工作日志记录，作为责任追究的书面证明。

3． 上级与部属沟通明确个人的目标。即部门负责人依据部门的工作目标内容，为下属列示工作任务和衡量标准，员工根据本岗位工作特点和部门工作目标制定自己的工作计划。部门负责人和下属人员就各自的计划展开讨论，进一步明确部门目标和各岗位工作目标。从而使部门负责人与下属达成工作任务和评价标准的一致。

4． 在工作任务完成过程中，上级对所确定的工作目标进行追踪调整。对确因无法预期或无法掌控因素影响而不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。由于个人原因造成目标没有如期完成的，由部门负责人负责做好责任追究记录，作为员工考核奖惩的依据。

5． 在任务末期对部属的目标达成度及努力和困难等因素进行评核与奖惩。评核必须以平时的责任追究记录与员工达成或期中增删的工作目标为据进行实事求是的评估，评估结果与调整薪资、核发奖金、决定升迁、安排培训等员工奖惩活动挂钩。对目标的评估以目标完成的情况为基础，以平时的责任追究记录为依据，以此实现考核的内部公平。

6． 依据各部门目标的完成进度，检视企业年度经营效果，并依据企业长期战略目标，制定企业新一年的经营目标。从而使企业目标的制定、落实与修订形成一个比较完整的闭路循环系统。

四、 基于目标责任的绩效考核体系实施要求

1． 在建立绩效体系建立之前，进行广泛的培训与研讨。管理者往往希望通过对指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在绩效考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。但实际上，绩效考核的指标是不能够全部量化的。因此，一个绩效考核体系的设计一定要管理者对绩效考核体系有深入的了解，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀管理者的作用。因此，在建立绩效考核体系之前，必须对各级管理者进行针对绩效考核的培训，加深管理者对绩效考核内涵的理解，从而使建立的绩效考核工作能够更好的开展。

2． 目标的制定一定要具体清晰。目标管理中真正对员工产生激励作用并产生更高绩效的是具体的有一定难度的绩效目标，通过有难度并且通过员工努力可以实现的目标来激发员工的潜能。目标的设定必须符合SMART原则，即：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否必须由可衡量的标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可以达到的；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Timebound，以时间为基础，计划目标的完成必须与时间相关联。

3． 责任追究机制建立的过程中，必须由组织的高层领导参与，做好沟通工作，化解绩效考核中产生的矛盾。企业管理者就绩效目标的有关内容和考评结果与员工进行面对面的交流，并对考评结果达成一致。在部门层面的责任追究过程中，必须由公司领导主持会议，明确承担责任的主体，由此化解由责任追究过程中产生的矛盾。责任追究机制的建立是用来保证组织目标的实现的，但是如果没有做好沟通工作，反而会引起部门以及员工之间的不满，影响部门之间的工作配合和组织目标的完成。

4． 基于目标责任的绩效考核体系是向前看的管理，进行绩效考评的目的是提高和进步，而不是对历史的考核和算账。绩效考评结果用于薪酬中的绩效工资的确定和调整，作为晋升、降职等岗位调动，员工培训与发展，以及用于岗位调整的依据，利于人与岗匹配等。通过这一绩效管理体系的运作，将结果与过程并重，使组织和员工在发展过程中，能够看清方向，及时发现问题，找出原因，提出解决问题的方法和对策，不断进步，使员工的工作满意度不断提高，并最终使得组织绩效不断提高。

参考文献

1．付亚林，许玉林主编．绩效管理．上海：复旦大学出版社，2003．

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一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。

二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

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随着社会对人才要求的变化，高职院校逐渐受到国家以及社会的重视，为了促进高职院校的发展，将目标管理应用于教学系部绩效考核中，可以提高高职院校的竞争力以及办学实力，进而促进中国高职教育健康发展。

关键词：

高职院校；教学系部；目标管理；绩效考核

一、引言

教学系部承载了院校的主要教学任务，因此，对系部实行科学合理的绩效考核，可以提高系部的管理效率以及教学质量，进而推动院校教学竞争力以及办学实力的提高。同时，将目标管理应用于教学系部的绩效考核中，建立科学的管理模式和考核机制，对解决当前系部考核中出现的问题具有积极效果和作用。[1]

二、教学系部目标管理绩效考核的目的

在高职院校中实行目标管理绩效考核的主要目的：第一，科学、公正以及客观的评价和考核系部工作，并且将干部任用、奖励与考核结果挂钩，将其作为系部奖励和工作评价的重要依据具有激励性和公平性；第二，促进高职院校树立现代化的管理理念，为教师职业化发展奠定基础；第三，通过反馈和评价功能，可以促进系部教学的发展和完善，进而提高管理水平和教学质量。

三、系部目标管理绩效考核的主要内容

第一，教学管理职业化以及全程化。在高职教学中，一定要遵循实践教学的强化以及连续原则、理论教学的够用以及适度原则，提高学生的职业能力以及综合素质。因此，在绩效考核中，一定要突出教学的职业化以及全程化特点，这是绩效考核的关键内容之一。第二，课程体系动态化。高职院校一定要充分明确“面向应用、面向技术、面向市场、以就业为主导的办学理念。高职院校课程体系建设一定要遵循动态化的原则，根据社会以及企业用人需求的变化，灵活、及时地对课程体系进行动态调整，因此，课程体系动态化也是绩效考核的重要内容。第三，师资团队建设。高职院校的办学特点决定了教师不仅要具备深厚的理论基础，同时还要具有较高的教学水平以及专业素养。因此，师资团队建设是系部绩效考核的关键指标。[2]高职院校要通过“请进来、送出去”的建设原则，聘请企业的专业能手，并且提供给本校青年教师到企业实训的机会，提高教师的综合能力，进而提高院校的教学质量。第四，企业服务指标。通过相关调查研究，教学系部与企业之间联系很少，尤其是将学生送到企业实习这一环节存在困难，两者之间的联系基本停留在就业层面，缺乏深度合作。因此，将系部与企业之间的联系以及提高企业服务指标是绩效考核的重要内容。系部一定要积极主动的与企业开展深度合作，利用和挖掘系部潜能，提高企业服务能力以及院校的社会知名度。

四、系部目标管理绩效考核的标准设计和具体实施

第一，标准设计。为了充分了解和掌握教学系部的具体情况，高职院校一定要建立科学的量化标准，评价和测量系部的教学业绩，这是教学系部与院校管理者进行沟通的关键活动。目标管理就是根据管理目标对教学系部的工作进行量化考核以及全面评价，实现数字化、操作化以及具体化的过程，因此，设计考核标准是重要环节，是开展绩效考核的主要参考。高职院校要根据自身实际情况，建立科学的考核体系，其主要由评价标准、一级标准以及二级标准组成。其中，一级标准主要包括院校特色、社会声誉、教学效果、教学质量、学生管理、教学科研以及教学环节等；二级标准包括校园文化、实训建设、就业率师资水平等。同时，高职院校还要将教学计划和教学目标纳入考核中，进而促使目标管理更具操作性。[3]第二，具体实施。其一，制订实施计划、健全管理体系：目标管理要实现两个目的，一是控制，二是激励。目标管理是绩效管理的前提和基础，通过目标的持续沟通和科学设定，以教学工作为管理方向，以系部绩效为管理基点，可以实现院校的发展目标。同时，教学团队和教学系部要根据院校的管理体系制定科学的绩效考核实行计划，并且按照计划执行管理目标；其二，日常评价和集中评价充分结合：系部绩效评价主要有日常评价以及集中评价这两种形式，其中，日常评价包括：教务部门、系部以及督导室对系部日常工作、教学纪律、教学组织以及教学过程的动态检查，保证目标管理的顺利开展；集中评价包括：在开学之前，集中检查系部教师配备情况、教材情况以及实践教学准备情况，保证教学顺利开展；在期中，集中检查教学计划的落实情况以及教学质量；在期末，集中检查试卷命题质量以及考试组织和纪律情况；其三，及时沟通以及反馈：在考评小组对系部的综合表现进行测评后，测评结果要以报告的形式及时通报，并且做好沟通交流。一方面，确保考核评价的公正性以及准确性，另一方面，通过沟通和反馈建立合理的绩效目标，进而提高系部的管理水平；其四，推动系部工作整改：评价的目的是为了更好地改进，在评价结果出来后，系部要根据评价中显示的问题有针对性地开展整改，并且向考核部门和院校领导提交整改报告，并且有步骤以及有计划地落实，进而实现院校的健康发展。

五、结束语

总而言之，通过系部目标管理绩效考核，能够充分了解和掌握系部工作动态，进而促使院校、系部以及教师共同进步，提高教学效率、规范教学管理，提高院校的办学水平，为社会输送技术强、素质高的专业人才。

参考文献：

[1]杨光明.对高职院校系部教学管理目标考核的思考[J]，恩施职业技术学院学报(综合版)，2005(04):19-22.

[2]周荣之.民办高职院校教师队伍绩效管理研究[D]，湖南师范大学，2014.

篇(5)

联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一)静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二)动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三)目标与职责相结合

为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四)考核实施

设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一)联想集团绩效考核体系的优点

整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(

2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。

(二)联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:

1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一)目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。

(二)制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三)多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。

(四)考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。

篇(6)

关键词：绩效管理；预研；目标管理；平衡记分卡

绩效管理(PerformanceManagement)是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。由于许多企业不同，考核的对象及目的都不尽相同。但是，目前绩效管理的主要工具为目标管理MBO(Managementbyobjective)、关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)。预研即为预先研究的简称，预研可分为基础研究、应用研究和先期技术发展三个阶段。基础研究是为解决装备研制的技术问题而进行探索的新思想、新概念和新原理而进行的研究活动，其研究成果形式一般为论文、著作或技术报告。应用研究是应用基础研究或其他科学研究成果，探索新思想、新概念和新原理应用于装备的可行性和实用性，确定其主要参数的研究活动，其研究成果形式一般为可行性分析报告、试验报告、样品、原理样机等。先期技术发展是应用基础研究、应用研究的成果和实际经验，通过部件和分系统原型的研制、试验、测试或计算机仿真，验证其可行性和实用性的技术开发活动,其研究成果形式一般为部件和分系统的原型机、示范性工艺流程、验证或鉴定试验报告等。基于以上特点，不难看出预研项目的不确定性是预研项目最大的特点。这种不确定性具体体现在预研结果的不确定性、预研过程的不确定性，有可能经过若干年的努力和付出，预研项目又回到刚开始研究的起点。但是作为项目，预研项目的开展过程中，也需要利用合适的管理工具来开展绩效管理。下面就结合预研项目的特点提出针对预研项目管理的绩效管理工具。首先是“目标管理”这一绩效管理工具。提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得﹒德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”

如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。目标管理相对于其他绩效管理工具来说，具有重视员工、自主授权、员工工作空间大、严谨的目标体系、结果导向等优点。关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比较多的绩效考核方法。该种绩效管理方法也就是将目标进行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核办法，所以直观是此种工具最大的特点。但是，采用此种方法的企业要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、计划精确。平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比较流行的绩效管理工具，罗伯特﹒卡普兰和戴维﹒诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企业未来驱动发展的因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即站在企业整个发展周期上进行考核，避免杀鸡取卵的错误引导。以保证企业良好的财务现状、良性的客户关系和简单高效的管理流程以及优秀的人才队伍。预研项目主要多为探索性研究项目，许多过程很难用量化的指标考核，所以，采用重结果，轻过程的目标管理工具为进行绩效管理的首选。采用目标管理的方法时，我们的绩效考核过程可以分为考核计划制定、考核方案确定、过程考核以及绩效结果应用。考核计划为目标管理的基础。预研项目的实施过程可以分解为：预研项目前期策划、预研项目申报和批复、预研项目实施、预研项目计划推进、预研项目总结、验收及预研成果的鉴定和应用。考核计划可以按照预研项目的实施过程将预研项目的目标进行分解，从而推进项目目标的实现。体现预研项目前期策划的目标有技术体系的形成、项目规划及指南编制以及最后的专家评审结论；预研项目申报和批复可以按照申报书编制、评审、上报及批复来进行分解；预研项目实施可以按照项目重要的里程碑的节点来进行分解；预研项目总结及验收可以按照归档清单形成、单位验收评审、验收申请递交等进行分解；预研成果的鉴定和应用可以按照成果申报书的递交、成果鉴定、奖项申报等进行分解。

考核方案的确定是目标管理的关键。考核方案的确定一定需要预研团队对绩效考核的目标认可的前提下开展工作。考核的方案中需要明确预研项目实施过程中的责、权、利，需要明确考核计划的实施、考核绩效的确定及后续的绩效的应用等。所以考核方案主要包括的内容有考核团队的组成及职责、考核的主要依据、内容及指标的确定、考核结果的应用及反馈等。预研项目的绩效考核为目标管理的核心环节，需要按照绩效方案对项目团队的完成工作进行记录和绩效评价。绩效考核必须公开、公正。这其中包括了考核内容的一致确定和确认、考核结果的一致确定和确认以及最终指标计算的一致确定和确认。只有这样才能引导员工正确的工作态度和方法，才能最终提高预研项目的管理效率。预研项目绩效结果应用最终落实到对项目团队成员的评价，是绩效管理的最后一个环节。绩效结果应用主要包括团队成员的薪酬、职级晋升、职业发展、岗位轮换、培训交流以及职级荣誉等，无论何种应用，但一定要公开，只有这样才能最大的体现绩效管理对项目的引导和推动作用。由于各个企业的文化背景、财政实力、发展战略的不同，绩效结果的应用也不尽相同，有的企业偏精神，有的企业偏物质。但最终的目的是一样的，就是引导员工的行动与企业意愿的一致与匹配。预研项目作为项目的一种，绩效评估必不可少。但是，预研项目成果的不确定性和不易量化的特点，使得目标管理为预研项目绩效管理的主要实现工具，将预研项目的目标和计划按照预研项目的开展流程逐级分解，并据此形成考核方案，最终开展绩效考核以及绩效结果的应用。

参考文献：

篇(7)

 

作为现代企业经营管理体系中的基层机构，如何把总分公司甚至集团公司所有的经营管理要求高效地推动落实到一线四级机构等生产业务单位？面对各种纷繁复杂、名目繁多的经营指标、管理指标乃至风控指标，基层机构如何通过目标管理与绩效考核这个“牛鼻子”上的这根主线来组织、指挥、协调、控制辖属四级机构实现各项经营管理目标？总分公司在这方面已经设定了非常全面的制度来推动实施，但相对于基层机构来说，上级公司下发的绩效考核制度是针对全省的较为广泛的共性问题、一般性的问题，部分绩效考核的要求相较宏观、发散与抽象，主观测评的因素大于客观测评，实际操作时难以具体量化，一些阶段性的临时目标难以同长效的绩效考核机制相结合，基层机构如不对此加以分解细化、解剖延伸、客观牵引，则极容易引发新的组织管理矛盾，难以带领机构实现组织管理的效率、效能、效益三者的高效优化及统一。

那么，基层机构如何实现合理设定并分解目标，运用绩效考核的管理手段，从而实际目标统一、绩效优异的组织管理意图和价值就显得尤为至关重要。本人在近五年的基层总经理室管理岗位上试图不断研究探索、总结实践的一些思路、措施及体会，在此抛砖引玉，提出讨论，以期得到更高一级的管理层领导进行指导和斧正。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为：如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理层级应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在一定程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。

相对于寿险公司的基层机构而言，依据上级公司下达的目标或任务，应用目标管理与绩效考核的一般理论原理，结合基层机构的产能现状，制定出具体的符合实际的、可操作性强的绩效目标考核管理方案具有非常现实的意义，主要包括了目标设定、操作原则、实施步骤、制度制定、目标分解、目标检查、绩效考核、绩效反馈、目标修正、调整制度等。具体细化的绩效目标考核方案如下：

一、基本原则

（一）客观公正原则。坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，严格按照考评标准，实事求是、公平、公正、公开地开展绩效考核工作。

（二）责任落实原则。实行分级分条线管理、逐级考核，将条线的责任与目标逐级落实到岗到人，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制。

（三）组织和个人绩效管理相结合原则。积极引导员工既关注个人绩效，又关注组织绩效，打造高绩效团队。

（四）持续改进原则。通过绩效管理的闭环过程，实现员工个人绩效的持续改进，进而实现组织绩效的持续提升。

（五）绩效优先原则。绩效考核的目的在于体现工作业绩优先的导向，激发员工的使命感、责任感，提升员工持续改进绩效的内生动力。

（六）全员参与原则。为使全体干部员工均参与到目标绩效考核方案的制定中，先由人力资源部按照基层机构经营班子的总体要求和意图完成初稿后，分三个层面进行意见征求，分别在基层经营班子、中层以上干部、全体员工等三个层面征求意见，通过认真讨论完善后形成《目标绩效考核方案》终稿，在此基础上再由人力资源部修订完善后下发基层机构全辖执行。

二、适用范围

基层公司全体劳动合同制内勤员工（各条线可参照细化并延伸至劳动合同制外勤员工；试用期员工参与考核，但无需参与排名）。

三、组织架构

（一）员工绩效管理领导小组及职责

员工绩效管理领导小组是实施绩效管理的组织领导和决策机构,负责监督、维护绩效体系的公正与公平性。其主要职责是：

1．负责协调公司员工绩效管理工作。

2．负责审议员工绩效管理质量提升的相关方案、规定。

3．领导并组织实施员工绩效管理工作。

4．协调解决绩效评价过程中出现的问题，受理调解员工绩效管理中发生的争议。

（二） 员工绩效管理办公室及职责

员工绩效管理领导小组下设办公室，由人力资源部负责，是员工绩效管理的日常办事机构。

1．起草有关员工绩效管理的方案、规定。

2．组织开展公司员工绩效管理的日常工作。

3．收集、汇总各部门及基层机构员工绩效管理工作的意见。

4．汇总分析绩效评价结果,提交改进建议，不断改进和提高员工绩效管理的有效性。

5．将员工绩效管理过程中出现的问题、争议提交员工绩效管理领导小组裁定。

6．负责评估考核结果运行的效率和效果。

四、绩效管理考核目标及原则

（一）考核与基层机构业务工作目标达成进度和经营管理指标挂钩，结合岗位职责进行履职考核。

（二）量化考核与主观测评相结合，重点考核事项力求量化考核，降低主观测评占比。

（三）考核结果强制排序。对考核结果强制排序，根据排序结果顺序确定基层全辖在编在职的劳动合同制员工的绩效考核排名。

五、考核周期

按每季度考核一次，分别于每年的1月、4月、7月、10月进行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目标绩效指标。

六、考核内容

从五个维度对各层级的干部员工进行评分考核，即：基础管理、合规风险、能力素质、管理目标、经营目标考核。其中基础管理方面包括八项内容：工作纪律、会议管理、培训管理、活动管理、工作通畅、公司形象、安全责任、过程管理，重点测评分值分布于过程管理与工作纪律；合规风险方面包括三项内容：风险防控、基础内控、合规问责，测评分值分布相较平均；能力素质方面包括四项内容：政治素质、协作能力、创新能力、执行能力，重点测评分值分布于政治素质与执行能力；管理目标与经营目标方面均包括两项内容：季度达成及年度达成，测评分值分布相较平均，主要牵引的目的在于季度目标的达成在很大程度上决定了年度目标的达成。

七、考核方法

（一）根据岗位及职务的不同，由相应层级考核人对被考核的干部员工都对应一份《目标绩效管理考核表》进行考核评分。

（二）根据考核项目内容的不同，考核人主要有总经理、分管总、部门及基层机构负责人（含副职）和一般员工。

（三）考核采用百分制。

1.部门及基层机构负责人（含副职）考核：总经理评价占40%、分管总评价占30%、部门及基层机构负责人（含副职）互评占20%，下级员工评价占10%（其中：部门或机构中无一般员工的，其下级员工评价取分管总评分）。

2.一般员工考核：总经理评价占10%、分管总评价占40%、直接领导评价40%，员工互评占10%（其中：部门或机构中一般员工仅有1人的，其员工互评取其直接领导评分）。

八、考核结果运用

（一）作为年终绩效考核的主要参考依据（个人绩效方面），提请各岗位人员检视自身的岗位履职情况，从而总结自身不足、扬长避短，完善自我。

（二）体现本人的职位胜任能力水平，作为本人职位晋升或降级的主要参考依据之一。

（三）作为每季度、年度分公司绩效考核、绩效回算以及结构化奖励、利润分享和各阶段临时性、一次性等相关奖励的主要分配参考依据。

（四）人力资源部对每次考核的结果进行公布，公布时管理序列和技术序列分开公布。

1.中层、一般员工考核结果得分排名在最后1位的，将分别给予红灯警告。

2.中层考核结果得分排名倒数第2位的，给予黄灯警示。

3.一般员工考核结果得分排名在倒数第2、3位的，给予黄灯警示。

4.全年四个季度考核中累计出现三次及以上红灯的人员，基层机构将考虑对其作降级或调岗等相应处理。

九、考核要求

（一）为使目标绩效管理考核工作得到有效实施、客观公正，不流于形式，要求分管领导、各部门及基层机构负责人务必予以高度重视，应加强平时的基础管理并做好必要的工作记录，以保证考核打分有理可依、有据可循。若相关责任人所提供的内容缺失或无法提供必要的管理工作记录或依据，视同管理失职，将在总分中被扣罚40分。