电信营销支撑岗位工作精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电信营销支撑岗位工作范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

〔文章目录〕一、以企业转型为契机，构建以客户为中心、以员工为根本的管理体系的和谐文化理念。二、以精确管理为内容，创新有效管理体系。三、以经营分析为决策依据，推进企业效能的提升。

中国电信的转型已到了非常关键的时期，要加快中国电信战略转型的成功实施，提升执行力是关键。如何提高执行力，确保集团各项改革举措落到实处，加快转型步伐，已是当前一个非常重要的紧迫问题。管理大师彼得•德鲁克认为，有效管理体系中的管理者必须善于在有限的时间里有效的掌握竞争及营销节奏，制定科学的决策，明确工作的成果，能在合适的时间安排合适的人去做合适的事，从而解决关键问题。在这个论述中可以看出，有效管理必须包含有几个要素：有效的时间管理、科学决策、成果导向、掌握时机、关注重点、强化执行。执行过程中一线经理是关键因素，企业如何关爱员工、给予帮助以提高执行力显得尤为重要。单纯的指标式管理增加了一线经理的压力，关注他们执行过程以提升执行力比单纯考核更有效。结合云南电信的实际，科学决策必须有科学的经营分析为支撑；成果导向要求有针对性的开展营销活动；有效的时间管理与时机的掌握要求有明确的时间控制点，同时有充分的信息收集能力；关注重点，集中精力解决重点问题，强化执行要求制定合理的计划，上下级之间进行充分的沟通，采用有效的工具开展工作。

近年来，面对社会日益高涨的信息化需求以及通信行业激烈的市场竞争，云南电信紧紧围绕提升企业综合竞争力，实现基业长青这一根本目标，将企业文化作为企业的立身之本和发展之源，提出了“建立传、帮、带的团队执行文化，建立以客户为中心、以员工为根本的管理体系”的和谐文化理念，将企业的发展融入到和谐社会的构建之中。因此，云南电信提出了搭建团队帮扶文化，建立有效管理体系，营造和谐氛围的课题研究思路：以经营分析、营销派单为主线，设计和规范相关模版、流程、制度，建立科学决策、营销指引、派单计划制订、执行效果沟通反馈的管理模式并提供帮扶工具——橙色宝典。这一模式实际上是一个决策——计划——执行（工具）——监督的过程。公司以这一模式为切入点，以经营分析和营销派单为主线，通过“橙色宝典”这一载体，从而达到提升一线经理执行力的有效管理。

市场、客户、竞争对手的变化需要战略转型尽快落地，提升员工执行力是关键，特别是提升直接面对市场、客户和竞争对手的一线经理的执行力。市场工作压力很大，如何给予关爱、给予帮助、减轻工作压力和心理压力，建立一级帮一级、传、帮、带的执行文化，使其认同，并将自己融入企业，通过实现客户价值和企业价值来实现自身价值是有效提升执行力的重要手段。所以突出建立以客户为中心、以员工为根本的管理体系和文化氛围来有效提高一线经理的执行力。

一、以企业转型为契机，构建以客户为中心、以员工为根本的管理体系的和谐文化理念

（一）基本思路和原则

基本思路：围绕集团战略转型、精确化管理的指导思想以及王晓初总经理在安徽调研视察时的讲话精神，突出“提升企业的执行力”，突出“营造以员工为根本的团队执行文化”。为此，项目力图通过在经营分析、营销派单等市场工作中，通过建立有效管理和设计有效管理的工具载体“橙色宝典”，在营造以员工为根本的团队执行文化中，来提升县分公司一线经理的经营分析和执行能力；同时，对组织和岗位设置进行资源配置和改善IT支撑系统，为一线经理开展针对性营销，提升有效管理和执行能力创造条件。

总体原则：帮辅提升、实事求是、重点突出、科学决策、沟通反馈、配套协同

（1）帮辅提升是对一线经理进行分配工作时，同时提供工作开展指引，提供“橙色宝典”的有效管理工具，帮助一线经理提升完成工作的能力，同时为其工作开展创造有利条件；

（2）实事求是是根据云南电信的市场经营工作中的实际情况，确定具体的实施的方案，追求切实成效，且形成以事实为依据，用数据分析发现问题；

（3）重点突出是以客户为核心、员工为根本，在企业经营活动这一核心工作，抓住建立“有效管理”这个重点，通过设计工具载体“橙色宝典”为切入点；

（4）科学决策是坚持用定量数据和定性分析经营工作中的问题，明确、深入的挖掘基层企业经营中的短板，进而在挖掘问题和原因、确定派单内容和对象，设计营销政策和指引等方面进行科学的决策；

（5）沟通反馈是不仅仅进行经营分析和派单计划制订，并对一线经理执行效果实行沟通反馈，掌控回单进度，保证所有的派单全部营销到位，形成闭环管理；

（6）配套协同是资源配置和IT支撑系统配合面向客户需求的针对性营销需求和一线经理提升经营和执行能力的要求，作出相应的改进，为后者创造有利条件；

（二）目标：

通过有效管理、工具方法以及帮助支撑为手段，以“橙色宝典”为工具载体，提高企业一线经理的执行能力，营造“以客户为中心，以员工为根本”的管理体系和文化氛围，使得企业的整体战略和工作部署在县分公司通过一线经理的贯彻、执行得到有效落实，强化企业由决策转化为效果的执行能力，进而提升客户价值、员工价值和企业价值。具体目标如下：

1、突出“以客户为中心，以员工为根本”,一级帮一级、注重以人为本和温情，更多地关心员工、爱护员工，为一线经理提供有效支撑手段（“橙色宝典”的应用）的良好的执行管理体系和文化氛围，促进客户价值、员工价值与企业价值的稳步提升。

2、加强企业管理层和执行层上下联动，通过“橙色宝典”这一工具载体，强调对一线经理的指导与支撑，通过有效管理、工具方法等手段对一线经理能力进行管理和培养，不断提高一线经理的能力和素质，从而提升其执行力。

3、在经营分析和营销派单工作中，建立科学决策、营销指引、派单计划制订和执行、对一线经理执行效果实行监督反馈并提供帮扶工具（“橙色宝典”）的有效管理。

（三）实质

通过“橙色宝典”这一载体为工具,以经营分析和营销派单为主线，以客户为中心，IT支撑系统、岗位及人员等资源优化配置为基础，通过在经营工作中建立有效管理和营造“以员工为根本”的团队执行文化，依托“橙色宝典”，向一线经理落实企业的营销派单工作、建立沟通反馈媒介、反馈客户和竞争信息、传递营销指引、记录工作日志，力图提升一线经理的执行能力。其宗旨是落实精确管理，提升企业管理效能，使企业决策和精确化管理在县分公司落地，从而提升县分公司作为基本业务单元的运作效率和运营效益，最终实现客户价值、员工价值和企业价值。

其核心要素的关系如下：

1.“橙色宝典”是工具、载体；

2.“橙色”作为中国电信VI系统的企业基本色之一，代表“以员工为根本”的体现中国电信企业文化精神的“关爱、活力、激情、收获”的团队执行文化；

3.“有效管理”是方式、手段；

4.“一线经理”是提升对象；

5.“提升执行力”是最终目标。

（四）核心内容

其核心内容包括三个部分：

第一部分：设计“橙色宝典”

设计有效管理实施的载体“橙色宝典”，包括营销派单工作、沟通反馈记录、工作日志、营销指引、信息收集等五部分。

第二部分：建立有效管理体系

科学决策必须有科学的经营分析为支撑；成果导向要求有针对性的开展营销活动；有效的时间管理与时机的掌握要求有明确的时间控制点，同时有充分的信息收集能力；关注重点，集中精力解决重点问题，强化执行要求制定合理的计划，上下级之间进行充分的沟通，采用有效的工具开展工作。因此，云南电信运用管理大师彼得•德鲁克的有效管理理论，结合云南电信的实际，提出了建立有效管理体系的思路：以经营分析、营销派单为主线，设计和规范相关模版、流程、制度，建立科学决策、营销指引、派单计划制订、执行效果沟通反馈的管理模式并提供帮扶工具——橙色宝典。有效管理体系和“橙色宝典”的应用是提升执行力的有力保证，是精确管理的实践。

第三部分：资源配置改进

为支撑和配合有效管理体系的构建以及“橙色宝典”的运用，云南电信同时进行了组织结构和岗位的调整、绩效管理的优化、日常工作的规范以及IT支撑系统改进等。

（五）创新性体现

工具创新：通过对有效管理理论的实践有效应用，设计“橙色宝典”这一工具载体，为一线经理在工作中，提供有效支撑手段。

有效管理理论指导日常工作：依托有效管理理论建立有效管理体系，使得一线经理经营工作中，把握合适的时机、掌握营销的节奏，依据科学的决策，完成关键的工作，实现对经营工作的有效管理，使得有效管理理论同一线经理的实际工作有机结合起来。

帮助员工成功：在分配工作任务中，不仅给员工指标、压力，又要给工具、方法，提高员工对岗位的适应能力。

以客户为中心，员工为根本的管理文化氛围：通过建立有效管理体系，精确把握客户需求；依托“橙色宝典”，建立一级帮一级的团队执行文化。

KPI和关键过程指标的有效结合：在注重KPI管理的同时，加强关键过程指标管理，促进管理效率与控制效果的平衡。

二、以精确管理为内容，创新有效管理体系

（一）运用“橙色宝典”，保障执行落实

为一线经理提供有效的辅助工具是提高其执行力、建立一级帮一级的关爱文化、构建有效管理体系的基础。“橙色宝典”即云南电信一线经理人员随身携带的记事本。该记事本由云南电信省公司统一印发。记事本主要记录的包括一线经理上下级之间的沟通记录、营销派单的分派和监督反馈、工作日志、营销指引、客户信息和竞争信息的收集等五部分内容。一线经理在日常工作当中，可以随时翻阅橙色宝典中的各部分内容，用以指导工作，提高工作的针对性和效率，从而达到提升执行力以及自我工作能力的目的。

1．上下级之间的沟通记录

“橙色”代表着“关爱、活力、激情、收获”，体现的是以员工为根本的文化精髓以及“用户至上、用心服务”的企业理念。云南电信突破传统的思维定式，在全公司内大力倡导上下级之间的“传帮带”机制，重视上下级之间的沟通，提出了“以管理者能力的提升带动员工能力的提升”理念。针对一线经理人员，云南电信创造性的采用了“橙色宝典”作为载体用以实现这一理念。

“橙色宝典”第一部分的内容就是一线经理与上级的沟通记录。沟通记录并不是简单的谈话内容，它包括上级对一线经理的绩效反馈内容、绩效提升建议、能力提升建议、工作方法建议、对员工鼓励认可的语言等。同时还可以包括一线经理针对自身的不足提出的具体改进措施。通过这样一种方式，一线经理在日常的工作过程当中可以随时回顾这些内容，提醒自己关注需加强的地方，使自己处于一个不断进步的过程当中。

通过一级帮扶一级、上下级沟通机制的建立，不但可以提高公司的执行力，使各项政策均能得到有效落实，而且可以极大的提高员工特别是一线经理的工作积极性，促使其能力、绩效不断上升，从而实现员工与企业的共同发展。

2．营销派单的分派和监督反馈

作为一线经理工作的一个重要依据，营销派单的有效执行是能否做到针对性营销的关键。依托橙色宝典这一载体，营销派单的内容及监督反馈均可以得到有效的执行。对一线经理所有的派单均会记录在“橙色宝典”上，包括派单内容、派单要求、营销方法、营销结果、营销评定、客户的回访反馈意见等。每一次派单实施的过程中，一线经理均可根据派单提供的内容、营销方法等对客户实施针对性营销，同时，根据实际的效果再对营销方法进行修订并记录在“橙色宝典”上。派单实施结束时客户会在“橙色宝典”上记录下相关的反馈意见。返单时上级再与一线经理就记录的内容进行充分的沟通，提出改进意见。

3．一线经理的工作日志

工作日志是一线经理对自己进行有效的时间管理、不断提升自我的一个有效工具，同时也是上级发现一线经理弱点、提出改进建议的一个主要途径。一线经理在“橙色宝典”上记录下每天的工作日志，可以对自己的工作内容、工作方式进行及时的修正，在与上级的定期沟通中也可以获得更实际、更具针对性的改进建议。

4．营销指引

营销指引是对一线经理具体营销方法的阐述。上级在进行营销派单时，针对派单内容等，给一线经理提出相关的营销方法建议，同时指出应注意的关键问题，以帮助一线经理有效的实施针对性营销。

5．客户信息和竞争信息的收集

以客户为中心，实施针对性营销要求公司的一线经理时刻关注市场变化、关注竞争态势。只有具有了这样的意识，才能具备快速的市场反应能力。同时，信息的收集可以为科学决策提供依据。“橙色宝典”要求一线经理在日常的工作当中收集客户信息，关注竞争对手的动态，将这些信息记录在“橙色宝典”上并及时的与上级进行沟通。这些信息将成为上级制定新的营销政策的一个重要依据。通过“橙色宝典”这一工具，强制性的逐步培养市场一线经理的“市场意识”，树立以客户为中心的观念，积极开拓市场。

三、以经营分析为决策依据，推进企业效能的提升

经营分析是实施派单营销决策的依据。制定科学的经营分析流程及模板可以极大的提高经营分析的有效性，从而提高决策的科学性。经营分析应该是寻找经营中存在问题、分析问题背后深层次的原因、提出解决方案的一个过程，而不是简单的数据展现。因此，公司提出了州公司的常规分析、县分公司的专题分析两级经营分析体系。考虑到县分公司人员配置和工作重点，云南电信将县分公司的常规分析放在州公司集中分析，州公司在帮县分公司做常规分析的过程中发现的影响收入的重点问题经州公司市场部领导确认后，派单给县分公司做重点问题的专题分析，查找问题原因，为制定对直销渠道的营销派单的营销策略做支撑。两级经营分析体系的定位如下：

1．州公司对县分公司的经营分析

由州公司负责分析，帮助各县分公司做总体经营情况、产品运营情况和重点营销活动执行情况的常规分析。

2．县分公司的专题分析

由县分公司负责分析，根据州公司帮县分公司做的常规分析中发现并确认的重点问题深入做专题分析，探寻原因，制定针对性策略，为营销派单做支撑。

图两级经营分析体系思路

同时，为规范经营分析流程，公司制定了统一的州分公司常规经营分析模板、县区分公司专题分析模板，并下发了《云南电信经营分析指导意见》，明确了经营分析的步骤、主要内容和分析方法，落实了经营分析的职责，规定了两级经营分析的频率和时间要求。

标准化的经营分析流程及模板有力的提高了州公司、县分公司的经营分析能力。经过科学的常规经营分析，州公司领导对影响经营的关键问题进行决策，制定营销指引，进行派单。同时，结合县分公司的经营情况，县分公司将派单的重点问题转入专题分析。通过专题分析，县分公司掌握了经营问题产生的原因，提出针对性的措施及营销方法，进而对社区经理、农村统包人员等进行营销派单。

（三）建立营销指引，形成派单计划

营销派单是县分公司根据省州公司派单的阶段性的重点性经营业务以及在经营分析中发现的经营问题和急待解决的事项而进行的针对社区经理、客户经理、农村统包员的工作任务派单。营销派单体现了有效管理的成果导向。让一线经理有目的、有计划的开展工作，基于科学决策的营销派单可以让一线经理集中精力解决关键的问题。同时，派单的时间要求可以培养一线经理良好的时间意识，提高其时间管理能力。根据目前经营工作的实际情况，按类型营销派单可分为业务发展类派单、客户保留类派单、转型业务类派单以及其他类派单。营销派单的内容主要有两种：

1．阶段性重要工作任务派单

省/州公司派单下来的阶段性的重点性经营业务工作。

2．经营分析性派单

经营分析中发现的经营问题和急待解决的事项。

云南电信在对各地州进行调查了解的基础上，由省公司统一制定了营销派单模板。模板的主要内容包括有派单日期、返单日期、派单类型、主体、对象、派单内容、派单要求、营销方法、营销结果、营销评定、回访反馈意见等。如下表所示。

表营销派单标准派单模板

经过常规的经营分析之后，州/市公司根据在经营分析中发现的重点经营问题和急待解决的事项，探寻原因，形成针对性策略和营销行动的工作任务派单，派单给县分公司，由县分公司分解给社区经理、客户经理、农村统包员。

县分公司根据在经营分析中发现的重点经营问题和急待解决的事项，探寻原因，形成针对性策略和营销行动的工作任务派单，派单给社区经理、客户经理、农村统包员。

（四）开展营销派单，实施有效管控

1．营销派单工作方式

公司向各地州下发了《云南电信营销派单指导意见》，对营销派单进行了相关规定。县分公司成立以公司领导和市场部领导和管控等人员构成的营销派单虚拟团队（以市场部门为主），营销派单根据省/州公司的营销工作任务和县分公司经营分析中的重点问题和急待解决的事项，以电子或手工派单的方式派单到问题产生区域的社区经理、客户经理、农村统包员。具体流程如图所示：

图营销派单流程

2．营销派单的管控

对营销派单的管控主要通过两个途径来执行：

（1）派单的考核。云南电信在《云南电信营销派单指导意见》中对营销派单的考核也进行了相关规定。对派单对象的考核以月为单位。结合社区经理、客户经理和统包员各工单的完成情况，在日常绩效考核的基础上采取加分的方式体现；对派单主体的考核依据主要以工单的可操作性及二次派单率等方面考核；考核方式对部门采取通报的方式，对个人在日常绩效考核的基础上采取加、扣分的方式体现。

（2）“橙色宝典”。“橙色宝典”是一线经理营销派单的载体。通过这一方式可以有效的对营销派单过程、效果进行管控。

3．营销派单的反馈

一线经理派单营销结束后，客户会在“橙色宝典”上留下对服务的反馈意见。同时，一线经理在实施派单营销过程中会对竞争信息、客户信息、营销方法的有效性等在“橙色宝典”上进行记录。上级在对经营数据进行分析之后，再与一线经理进行充分的沟通。利用“橙色宝典”这一载体将相关的反馈信息落实到下一步工作当中去。

（五）相关资源配置

基于提升一线经理执行力的有效管理是一个系统的过程，经营分析、营销派单只是有效管理的一个切入点，必须还有其他相关的资源配置支撑才能实现。云南电信针对基于提升一线经理执行力的有效管理实施，从人力资源、IT、日常工作规范等方面进行了相关的资源配置。

1．规范日常工作流程，提升工作效率与执行力

日常工作的规范对于落实经营分析、派单等各项工作有着重要的作用。云南电信针对县分公司日常工作流程不清晰的现象，下发了《云南电信县分公司工作手册》，从经营管理、预算及成本管理、网络建设维护管理、综合管理、绩效管理、培训工作等六个方面重点进行规范和要求。在县分公司内建立起了例会、上下级沟通、渠道管理、客户关怀、培训等固定的日常工作流程，有效的提升了县分公司的日常工作效率。

2．强化人力资源工作，支撑有效管理

针对有效管理实施的内容，公司主要从分类管理、组织结构、绩效考核、帮扶机制四个方面来配置人力资源。

（1）优化资源配置，实施县分公司分类管理

云南电信改变以前只按县分公司收入来划分的思路，从当地宏观环境、电信市场环境、县分公司内部能力三个维度出发构建分类指标体系，利用科学的方法将云南省所有县分公司分为三类。根据不同类别的县分公司，公司将进行不同的资源配置，体现不同的业绩关注点及发展策略。

（2）调整组织结构，理顺层级流程，实现以客户为中心的组织运作

组织架构的优化调整，是适应公司转型战略的需要，是公司实施规范化、标准化管理，朝精确管理迈进的基础。而县分公司作为电信最重要的销售单元，对全省的经营绩效起到至关重要的作用，因此我省为提升渠道整体运作能力，强化责、权、利机制，保证产品、区域、渠道、客户的统一，首先在各州、市分公司现业成立城区分公司，并纳入县分公司管理；其次，对于一、二类县分公司，内部机构设置为综合部、市场部、维护安装部；对于三类县分公司，结合区域实际情况，将维护安装部纳入市场部进行合设，统一管理。

同时，公司明确了在县分公司必须设置经营分析及预算管理、渠道及营销派单管理两个必要岗位并落实岗位职责。

（3）优化绩效管理体系，加强绩效沟通反馈，使绩效管理成为员工提升其工作能力、工作业绩的助推剂

云南电信在县分公司建立起县分公司对班组的绩效管理、各个班组对下属员工的绩效管理两级绩效管理体系，特别是在注重KPI考核的同时，也关注员工工作的过程，进行过程管控，关注管理效率与控制效果的平衡，重点关注一线经理的完成过程，保证工作效果的实现。

（4）以员工为根本，建立起上下级“传帮带”机制，实现以管理者能力提升带动员工能力提升

任何经营管理活动都离不开人的参与，任何经营策略的实施都必须由员工来执行。因此，是否能以员工为根本是能否实施有效管理的关键之一。针对云南电信的实际情况，公司提出了实施以员工为本的战略：建立上下级帮扶机制，以管理者能力提升带动员工能力提升，实现员工与企业的共同发展。公司在县分公司建立起了一线经理与上级的定期“传帮带”沟通制度，并借助“橙色宝典”这一载体，逐步的转变思想观念，在云南电信建立起“一级帮一级，实现员工与企业共同发展”的关爱文化。

3．规范IT取数方法，实现有效的数据管理

经营分析的基础是企业运营数据，因此，有效的数据管理是实现有效管理的基础。云南电信针对IT取数下发了《云南电信IT取数规范指导意见》，明确了IT取数的原则：经营分析数据应在明确取数标准的基础上，最终由业务部门直接从IT系统界面提取，减少手工流程和信息传递时间。数据的提取应着眼于现有系统，通过对现有系统功能的适当优化，分阶段达到操作简化和直观的目标。同时，对州公司、县分公司的取数方法、职责等进行了明确的规定。

四、以效能提升为使命，一级帮一级的团队执行文化显成效

（一）成果实施的示范性

1.建立了有效管理的体系

利用经营分析帮助正确的决策，通过营销派单把握营销活动的节奏，让恰当的人、在合适的时机高效的执行。并利用IT系统、运维和人力资源给予后台强大的支撑。云南电信统一分析模版，建立州帮县做常规分析的机制，减轻了他们的负担，省公司建立统一的IT系统，对经营分析、营销派单给予支撑，建立营销派单机制对对一线经理的执行过程给予支持和帮助。通过对一线经理工作过程的关注，帮助他们指出哪些是重点问题，有困难给支撑，有问题一起解决，实实在在为他们服务，真正帮助他们成功。

2.“橙色宝典”工具的推广使用

利用“橙色宝典”这个载体将经营分析和营销派单对一线经理工作的帮助得以实现；它的使用更重要是缩短了上级与下级心理的距离，使得人文关怀，传、帮、带的团队执行文化得以建立；它的使用增强了一线经理市场竞争力，让时时关注客户、关注市场、关注竞争对手的信息搜集机制得以建立；它的使用让一线经理的工作变得简洁、重点突出而又高效。

（二）成果实施的效益性

1.年度效益额、累计效益额和年度平均效益额

云南电信通过一年多对一线经理的关注、对他们工作的深入的理解和充分的支撑，**年给云南电信的收入的增长带来了新的转机。我们通过**年相对于**年至2005年收入增长多增长的净额可以明显看出项目实施的效益。

云南电信**－**年的收入：

一线经理执行力的提升，直接带来工作效率的提高，较少的员工可以做更多的事，从而节约了劳动力成本。

按照2005年一线经理的劳动生产率水平要实现**年收入规模所需要的人工数为：

＝44.5889.74

＝4868

节约前端一线员工数为：4868－4738＝130（人）

节约的前端一线的员工成本为：130×2.7＝351（万）

所以整个项目带来的总效益为：3400＋351＝3751（万）

因为整个项目实施影响效益期是**年一年，所以年度效益额、累计效益额和年度平均效益额都为3751万元。

2.效益贡献率

＝0.37514.58

＝8.2％

3.投入产出比

因为提升一线经理执行力是基础管理的项目，它直接带来的收益是企业收益超常规的增加额，而所付出的成本是企业经营管理的投入，它所起的作用是带来整个公司投入产出比的提高。所以本项目采用整个公司的投入产出作为衡量的指标,**年的投入产出比为：＝33.63％

成果效益指标测算结果

篇(2)

当前中国电信从两个维度开展"划分小核算单元"工作，一是经营单元维度，主要指划小经营主体，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管迎提升，实现"自驱动解决"恕不想干"的动力问题：二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决"怎么干好"的能力问题。"划分小单元"就是从基本单元开始，将核算颗粒细化至最基层单位与员工，实现公司的精细化管理，激发基层一线的经营活力，根据其产出效益合理配置资源，实现收入提升和降低成本，达到企业和员工双赢。

【关键词】

互联网时代；电信市场；营销创新

随着4G时代的到来，传统的以地域范围划分行政级别，垂直气职能架构管理已经跟不上快速发展之车。在产品方面电信用户对移动通信和固网产品融合、 单产品的个性化服务的要求越来趟多样化；在服务方而，人们更市要方便快捷贴心的社区式营销和服务，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅边响应变化的市场，企业综合服务能力一种出营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。

1 当前电信市场的营销创新环境分析

1.1组织架构优化

如某市公司在各镇级营销的中心下设立 "天翼营业部"新建的铺面选择在人流密集的闹市区域，可以租用商场地域直接利用原有机房，采用前店后办公或下店上办公结合的运营脱式。在"划分小单元"之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一边铁幕所屏蔽，处于"暗箱"状态，看不见价值链的流动。而通过"划小后"分局（县分公司）进一步细分为 3 0个营销小心，300个营业部，每个区域放号多少、成本多少、产出多少、利润多少可以比较准确地通过IT支撑系统计算，由此依照效益导向原则， 进一步优化资源配置。

1.2人力资源配置优化

市公司层面原有的装维和市场管理人员被及时补充划分到相关营业部，支撑所辖片区的装机和维护服务工作。市公司从原非一线人员占比 55%、市场人员占 30%、主动销人员仅占15%，转变为主动营销人员占比 35%、市场人员占比 35%、非一线人员占比 30%。营业部主任在全市员工范围内通过竞标产生，每个营业部配备3 --4名营销人员和3 --4名装机维护人员，成员由营业部主任在员工范围内自主组建产生，市公司总体协调调配，营业部成为自主经营、自负血亏的实体。在薪酬激励方面，将营业部效益和员工收入直接挂钩，实现员工自己当家作主，多劳多得，简而言之，营业部主任成为做买卖的老扳、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。小小天天翼营业部覆盖各个区县、街道，犹如扑鱼之网普遍撒开。

1.3市场接触面的转变创新

划小单元带来深度接触客户的可能，从正意义上实现了市场的扁平化。客户经理不在需要往返于户和公司之间，办公场地就在销售区域，直销渠道覆盖大大加强，属地化的管理，贴近客户、贴近对手，对内有效解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、市场营销乏力等问题。对外提升客户服务效率，拓展聚类市场，无疑带来了各多的商机，同时通过加强客户联系，做好客户出账后提醒，加强了欠货回收力度。这种源自 电信自身的服务远远超过了电信行业商的角色定位，在成熟的电信市场，更注重的是服务、新产品的推广和客户个性化市求的满足。

2 当前电信市场营销划分小单元面临的挑战

电信企业贴近客户服务的市场化营销理念起步较晚，市场化服务的改革远远落后于时代的发展，势必极大制约着市场的挖掘潜力和深度。对于众多地市公司而言，改革将面对以下挑战。

2.1在人员管理机制方面创新

划分小单元意味着众多非一线人员将从高档办公楼的体面工作，转变到各个街市门店上岗。受市场递延因素的营销，在员工收入的无法短时间明显提升的悄况下，短时间内完成众多营业部人员配直到位的问题，将给改革带来较大挑战，甚至是阻力和冲击。员工的思想转变是最大的挑战。

2.2在组织架构的人方面调整

从原有的几大本地网分局、营销服务中心转化为星罗棋布营业部组织架构。原有的机构人员要大量下沉，原有机构职能要分化到各个小营业部去执行，新旧两种架构模式需要重新构建，作为各个地市公司如何顺利完成承接。既要减少中问职能部门的流转时间，提高效率，又要确保众多营业部的企业化统一管用，既要以盈利为目的又要保证基础服务，必然又是一大摆在改革在面前的问题。

2.3在改革成果的承接方面

近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一架渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权利从市公司向省级甚至集团集中， 划小如何满足采购-建设-财务-后勤-综合-文化建设等集约化管理的要求、另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一休，让 听得见响声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。机构划小后，集约管理的难度势必提升，如何实现一盘机的要求和最末端的基础管理水平的衔接，将给现有的管理水平带来诸多考验。如何解决民主集中、市场差异化和产品模式的统一化的矛盾，将在后续管理中逐步呈现。

3 对策及建议

3.1明确划小职责权限，进一步下放给营业部"营业职能"打造社区品牌

市公司和县级分公司要给以营业部经营更大的灵活性，虽然有别与完全市场经济技式下的私人业主店铺，但对于营业划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。首先是自主经营，目前营业部己物理上贴近各个社区，但是在营业权限方而急待进一步的权力和资源下发，真正实现容户在社区内就能办理任何电信业务的可能，发挥营业部划小的真正优势，这一点在责权方面，更多是涉及CRM营业系统的进一步优化和开发。其次在店铺职能方面一是明确责任，店长承担店而经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任 ：二是资源下沉，通过营销中心二次切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用 ：三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。在营业部上级管理部门营销中心简化机构的同时，注意保留相关岗位承接市公司职能部门的管理要求。

3.2建立常态化的培训体系，唤醒后台部门管理职能

通过划小后各专业部门人员的下发和重新组合，人员素质参差不齐，各县分公司和营销中心势必呈现百废待兴之象，如何保证众多最小营业单元的运作、核实和管理，做到 散而不乱，市公司要利用网络平台和现场督导等多种形式与营业部对接，解决业务困难、工作疑虑，争取利用 4-5个月时间做到市公司上面信息发出，营业部下面能听到。除了IT系统的改革支撑外，各营销中心的管理协调、上传下达的人员岗位要明确，同时建立人力资源常态化的培训体系，具体包括数据查询、业务系统使用、产品介绍、果道运营、人力资源管理、绩效考核等多方而的培训，在市公司后台挑选各专业专家，建立一支内训师培训队伍。

3.3从统筹决策转为实战运营，及时延伸优化 IT系统

针对营业部收入分析支撑不足，分析不够透彻，只有结果报表，没有客户清单在及分析，不知 涨在哪里，跌在哪里，不能做到有的放矢 .CRM每日着数无法看到营业部详细个人放号洁单、套餐资费信息等问题。建议数据支撑部门多到一线了解，咨询营业部主任数据需求，修订出数据模板。建立有市场部调研、IT部门开发 构建基于市场营销数据.用户新增数据、收入流失放据、成本耗用到数据的支持系统和支撑流程。做到各 营销中心将会有的放矢，避免盲人摸象，营业部团队要及时了解片区的销售情况，在普遍优化服务的同，有针对性制定个性化营销策策略。具体包括：一是在BSS中建立立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到最底层：二是在MSS的核算、 报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到营销中心支局；三是在 OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在 EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，而向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现 PC、手机、Pad等多终端展示。

3.4加强基层活动组织和经验交流，建设"直通车"文化

划小后众多员工脱离办公室，去店铺上班。在员工不断挑战，完善自身的同时，在收入无法快速提到的情况下，员工思想波动需要重点关注，以人为本，是企业发展的核心，更是改革的成败段关键因素。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，通过易信群、电子书等加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进，建立划小文化"直通车直如网上交流、现场活动等通过改革者的行动来传递信心、爱心和关心，打造一支有向心力的电信队伍。

总之，随着电信业重组步伐的加快深入，三大电信运营商在综合业务层面的竞争逐步加剧。如何在成熟的移动市场分得一杯羹，

同时有效保障提升原有宽带业务优势，如何从企业最基本单元开始，深入解决国有企业运营模式固化，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，推动企业经营效率和效益持续提升，是摆在电信行业面前的一个不得不解决的问题。

【参考文献】

[1]张华伟，李靖宇我国中小企业网络营销的问题与对策，科技创业月刊，2007.

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关键词：电信企业；体验营销；服务转型

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

曾经预测了“第三次浪潮”到来的美国著名未来学家阿尔文·托夫勒于多年预言，服务经济将逐步转向体验经济，人们会创造越来越多与体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务提高竞争力及获得更高的市场回报。

今天，体验消费时代已经悄然来到我们身边。体验营销正在作为一种影响消费者购买决策的重要环节渗透到我们的生活，也对电信行业的营销理念和战略产生了重大影响。

一、从“等客上门”到“引客上门”，营业厅向体验式营销转型成大势所趋

几年以前，面对市场日益激烈的竞争，电信运营商们开始有了按客户划分的品牌，有了各式各样的促销活动，偶尔也会回馈一点小礼品，但营销的本质没有变化，仍然是等待用户选购号码，所新增加的内容，不过是让消费者眼花缭乱的资费套餐设计与技术名词，以及随着市场规模扩大不断下降的资费。

在此期间，电信业务收入增长率从1993年的59.1%下降到2009年的不到10%，“放号”已经带不来新的收入增长，行业发展陷于困境。

时间进入3G时代，这是一个以终端和业务吸引用户的时代，这是一个以应用带动需求的时代。中国联通拥有最快的3G网络、最多的智能终端、最丰富的网络应用等诸多优势，“先尝后买”、“先试后买”，被众多消费行业所采用的体验营销成为中国联通的不二选择。体验式营销的核心就是以客户为导向，通过体验这一沟通互动的手段能够更好的了解客户的消费特性，满足客户的需求。

二、必然之选，自有营业厅是体验营销的主战场

3G让大众接受起来显然要困难一些。人们对于移动数据业务的需求不是天然产生的，因此，要让大众接受并使用3G我们就需要努力培养大家的3G使用习惯。

一个用户在亲身体验过3G应用后说：“在营业厅里，我体验到了3G的乐趣，随之就产生了购买的冲动”。从这个客户角度理解，他最终做出购买决策的驱动力在于自身愉悦的情感体验而不是理性的价值分析。营销体验化就是将产品和品牌真实而具体地向客户展现和传达，积极地影响客户的购买决定。要达到这种体验效果，必须是建立在能够直观展示、全面体验的营销环境基础之上。自有营业厅作为通信服务和销售的主战场，无论是客户的传统认识，还是硬件设施、人员素质以及良好的地理位置，都赋予了营业厅“体验营销”的绝佳条件。

三、分三步走，营业厅实现快速“变脸”

为了尽快整合营业厅现有资源，山东枣庄联通以提升“环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力”为核心，采取“一优、二调、三引”的三个步骤来推广营业厅“体验销售”模式，将营业厅功能由原来的被动受理向主动营销转变，由原来以服务为主、营销为辅向体验、营销、服务三位一体转变，努力实现营业厅销售与服务能力质的飞跃。具体来说：

一优，是优化厅内布局。在总体布局方面，为引导客户主动体验，重新优化设置了营业厅功能区位置，例如充分利用橱窗展示最新、最吸引人的产品，把展示终端与提供业务体验的区域设置在最能吸引客户注意力的核心区域，并改变了以往较为沉闷的柜台销售形式的形象，以真机展台动态体验为主，摘机系统静态展示为辅，通过“一对一”的辅导帮助客户选购手机，让客户自主体验终端，而不是被动等待服务。把业务受理柜台设置在营业厅内侧等，客户到达需经过业务体验区，从而最大限度地强化客户互动目标。与终端销售相毗邻的边角区域开辟为3G俱乐部，为客户提供专业的3G应用下载和体验服务，通过手机上网入门辅导，引导新老用户体验3G的精彩应用。

二调，是调整人员岗位。营业厅岗位划分为销售管理、销售和销售支撑3个岗位，其中销售人员的比例达到50%，同时要求营业厅的转型要求整体人员不增加，通过调整人员岗位的形式实现。为了达到目标要求同时又不影响服务质量，参与转型的营业厅都在提高工作效率和完善作业流程上下功夫。

一是引导分流。营业厅设立专职业务引导员，引导客户到自助缴费机缴费，计划通过自助缴费终端分流50%的缴费量；二是优化业务流程，把变更类业务和新发展类业务分离，引导客户自助选号。三是根据不同岗位设置不同的薪酬导向。以提升销售产能为导向，结合岗位特点，设计差异化的薪酬结构：服务类人员（含销售支撑人员和受理人员）采取“高技能、高底薪、低提成”的薪酬策略，销售岗人员采取“低底薪、高销售、高提成”的薪酬策略。

三引，就是引进核心卖场。在资金和力量有限的情况，要实现营业厅的快速转型，就必须借助社会渠道的力量。因此，山东枣庄联通积极引进本地核心卖场，通过“以空间换成本”的方式，加快推进自有厅的改造转型。截止到2013年10月，枣庄所有城区主要营业厅和部分重点乡镇营业厅均已引进外部卖场进驻。如今，经改造后的联通营业厅50%面积用于终端合约的销售，自有销售区与卖场销售区合二为一，可提供从销售、办理到使用的“一条龙”服务。

四、持续改进，营业厅转型任重而道远

营业厅的改造转型工作不是一蹴而就的，而是个持续的过程，下一步山东枣庄联通对于完成硬件改造的营业厅还要在销售氛围搭建、提升管理能力等方面继续研究探索，进一步挖潜销售能力。如，在提升销售氛围方面，做到客户视线所及之处均有宣传信息点，激发购买欲望；在提升管理能力方面，计划实施营业线穿透式管理，市公司直接支撑到营业厅一线，实现“让一线呼唤炮火”的目的。同时，还将进一步健全厅内社会渠道与自由渠道的协同机制，鼓励合作互补，避免竞争内耗，形成发展合力。

参考文献：

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关键词：电信企业；分公司；财务经理工作

一个省级电信企业的财务管理架构是省、地、县三级，目前县级分公司全面实行报账制，更多承接的是业务部门递送的发票报账、纳税申报和资金稽核等工作。地市级分公司设置有财务部，人员和功能比较健全，主要负责整个地市级分公司的财务管理（包括下属县分公司），同时服从分公司领导和上级财务部门双重管理。省级公司财务部主要负责财务政策研究和对下属公司的财务指导，全省的财务核算和报表编制也由省公司集中处理。笔者曾在某电信企业县分公司从事两年财务工作，地市级分公司财务部工作八年，销售部门工作两年，省公司财务部工作两年，并担任过部门经理。工作经历比较丰富，笔者对如何做好地市级分公司财务经理的工作有一定感触，现将总结的工作经验与大家进行交流。

一、以预算管理为抓手，加强财务管理

凡事预则立，不预则废，预算使得企业对运行情况测评有个基本的参照物。目前大型国企对预算管理非常重视，特别是总分机构的企业，预算已成为指导分公司实现战略目标的重要管理方式。

在预算管理方面，作为地市级分公司财务经理，即要与上级公司沟通承接本单位预算任务，还要负责向县级分公司下达预算目标。年度预算涉及各单位的任务和利益，保持预算的合理性至关重要。一是全面了解预算制定规则。一般次年的预算在本年10月即开始拟定，上级公司会下发收入和资源配置预算的指导性文件，财务经理需对该文件进行全面深入的学习，掌握次年财务管理导向和资源配置方法，同时对目前工作中的短板思考如何改进，以便能够快速适应预算管理变化点。二是配合上级公司做好预算下达。上级下达的预算包括收入目标、资源配置、资金计划等各财务领域，下达前会经过多轮沟通、完善，次年1月正式下达。财务经理要做好沟通和协调，使收入类预算目标客观，成本类预算配置合理。三是做好对县分公司预算下达。县级分公司目前主要承担营销工作，最为关注的是收入指标和资源配置，各县经济、市场、基础不尽相同，如何通过合理分配有限的资源，调动分公司以较高的积极性去完成收入预算目标，地市级分公司财务经理应予以认真考虑。四是做好预算执行管控。预算执行过程要奖罚分明，体现出预算的刚性。财务经理需及时关注相关指标的变化，了解预算完成进度和存在不足，对异常指标应查明原因，并将信息反馈给分公司领导决策。业务发展过程中经常会遇到一些突况，在不违反预算管理原则的情况下，财务经理应尽力给予帮助。五是对预算执行情况进行评估。一个完整的预算管理工作，包括预算执行后评估阶段。在次年预算制定前对上年预算管理、执行情况进行评估，哪些项目完成的好，次年是否还可以持续，欠缺的是否可以采取措施改进，以此作为制定下一年预算的基础。

二、以资金管理为抓手，保证财务安全

资金无小事，这是财务经理必须秉承的工作态度。电信企业资金收支存在总额高、金额小、数量大的特点，如某省级电信运营商不同规模的地市级分公司每年的现金流在2亿至23亿之间，平均资金收付流水在千万条以上。

电信企业资金管理手段已经比较先进，银行账户中的收入资金实现当日上划，成本账户实行零余额管理。如何做好资金管理，一是收入类资金加强稽核，保证按时、准确入账。电信企业可以收缴话费的工号、网点、方式众多，资金收缴入账工作量比较大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入资金的管理需依托系统，加强稽核。要求业务受理必须通过规定的系统录入，业务受理单必须是系统自动打印，严禁人工套打或手工填制。业务稽核人员，必须按营销政策规定核查营业人员的业务受理是否准确，业务单存根联是否存在非系统打印的信息，从源头保证应收资金准确。资金稽核人员定期提取银行入账信息，并与营业人员交回的进账单进行核对，核查进账单的金额是否及时足额入账。二是成本支出类资金需保证列账资料真实齐全、收款方信息准确。电信企业资金支付的申请方在业务部门，报账全部实现系统流程化，付款申请发起人只需要在流程中添加相应的付款说明、供应商信息、相应票据和合同的扫描件即可，经过相关人员审批、复核后即可完成付款。资金支付的风险点是付款事项是否达到付款要求和供应商信息是否准确，报账票据必须由经办人和单位负责人手签，不能以系统审批记录替代，通过双岗双人确认，提高业务真实性。付款信息在财务审核环节，需关注票据上的供应商信息与流程表单上的信息是否一致，确保收款信息无误后方可支付。三是让所有人员严肃对待资金管理。对资金管理方面出现违规的人员，必须给予严惩，让资金安全成为一条严禁踩踏的红线。

三、以资产管理为抓手，提升财务效益

盈利是企业经营的目标。电信企业因为行业特点、历史原因拥有庞大的资产规模，一个地市级分公司库存商品动辄几千万，固定产资产超10亿，应收账款欠费率达10%以上。资产是企业发展业务的资源和基础，在收入增量市场有限的情况下，加强资产管理工作尤为重要。

地市级分公司财务经理需要经常分析资产结构、规模的变化，对“家底”做到心中有数，想法设法提高资产效益。一是提高库存商品周转率。库存商品极易出现呆滞物品，对于库存商品一定要因需而购，合理设定周转量，对库存账龄超过三个月的商品予以重点关注，如因申请采购不当造成库存积压或不能使用，应追究相关人员责任。不定期开展库房盘点，核对账面和实物库存是否一致，确保财务账面可以准确反映库存信息。二是盘活存量固定资产。固定资产是电信企业最庞大，也是最重要的资产，在以前大建设、大发展时期，投资较少关注效益，目前出现较多的低效或无用固定资产，财务经理应定期开展固定资产周转率、百元收入资产比等指标分析。电信企业资产分类和统计工作已经比较精细，还可以深入开展细项分析。另要求资产管理部门切实履行自身职责，对重点资产做到心中有数，对具有使用价值的闲置资产向上级申请调拨至其他有需求的单位，对业务不饱和的设备将业务割接至其他设备，对已停用的设备及时下电，避免产生无效能耗，对已报废的资产及时进行处置，降低管理成本等。三是降低应收账款欠费率。电信企业近几年用户欠费居高不下，一是因为市场竞争造成用户流动性较大，部分用户欠费后可能改用其他\营商业务，二是各分公司业务发展时只关注增量业务，对存量客户未给予足够重视，出现欠费后未及时催缴，积少成多造成用户拒缴。用户欠费管理应由销售部门负责，对恶意欠费用户加强黑名单管理，与其他运营商做好信息共享，限制恶意欠费用户在未缴清欠费前使用通讯业务，对存量用户客服部门要做好维系，及时关注用户消费情况，对用户反映的相关咨询、投诉及时给予处理，提高用户满意度和忠诚度。

四、以队伍建设为抓手，提高财务水平

财务工作专业性比较强，从财务新手成长为一名比较熟练的财务人员，需要大量的知识和经验积累，至少需要三年时间。地市级电信企业竞争激烈，财务部经常被分公司领导认为非价值创造部门，财务人员职业发展和薪酬待遇弱于营销人员，加速了财务人员的流失。

做好财务工作，需要一支稳定、团结的财会队伍，如何打造一支过硬的队伍：一是要留住人。设定的岗位薪酬应当与公司内其他部门同等岗位级别相当，不能差距太大；多关心员工，经常找员工谈谈心，了解员工的思想动态，不管是工作上还是生活上的困难，多给予帮助和劝导，让其有归属感，愿意在这个团队工作下去。二是做好培养。如果仅做一名记账的小会计，财务工作很简单，但若想成为一名可以举一反三、具有一定分析和管理能力的财务人员则需较大的付出和经验积累。在工作中，多给财务人员实际操练机会，熟能生巧，只有大量的工作实践才能使其拥有丰富的经验，不能怕工作犯错而畏首畏尾。但财务工作谨慎性比较强，为保证工作质量，可以对工作成果进行交叉复核或老员工专业复核。对各种外出培训机会，应尽量安排更多的财务人员参加。也可以组织内部培训，由财务经理或外部专业人员对相关财务知识进行讲解。三是鼓励学习。财务领域的社会化考试比较成熟，而有具有较强的通用性，如职称可以考初中高级，执业领域可以考注册会计师等。地市级分公司财务人员，一般从业人员至少需要考取初级职称，主管级人员必须考取中级职称。对于积极参加学习并取得一定成绩的人员，应给予适当的经济奖励，在团队中营造一种浓厚的学习氛围。四是结构合理。一个合理的财务团队应该是椭圆形的结构，不管是岗位设置还是成员能力，形成一股强大的中坚力量，不能因某一个成员的离开而出现工作断档。财务队伍的稳定并非一成不变，在其他岗位有更好晋升空间的员工要给予支持和帮助，同时增加新人也可以保持财务队伍的活力。

五、小结

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【论文摘要】目前电信业的竞争已从原来简单的价格竞争转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，其中服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。特别是随着技术的进步和市场的发展，产品价格的降低已成必然，但降价是有限度的，而服务质量的改善则是无限度的。文章基于对中国电信现状的认识，深刻分析了中国电信建立新型客户服务管理体系的必要性，提出以科学发展观为指导，将系统化、结构化纳入服务要素，逐步建立以客户为中心、以服务流程为主线的新型客户服务管理体系，以稳定提高服务水平，打造长期的服务竞争优势。

随着科学技术的发展和市场的逐渐饱和，电信业的竞争已从原来简单的价格竞争逐步转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，而其中的服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。但我们不能不看到，目前中国电信的服务工作却面临着巨大的挑战。不论是企业内部的服务流程，还是服务管理的举措等诸多方面，都还存在着有待优化的空间。原有客户服务体系已明显显现不足，并开始成为制约中国电信发展的一个重要因素。尽快打造一个全新的中国电信客户服务管理体系，已成为推动中国电信发展亟待解决的重要课题。

一、中国电信建立新型服务管理体系的必要性

(一)适应国家通信行业重组的需要

2008年，为深化电信体制改革，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善，电信业持续健康发展，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，电信业进行了重组。对于中国电信来说，原有的体系力量结构、服务对象、服务内容、服务标准等都发生了前所未有的变化。服务管理作为中国电信力量结构的重要组成部分，为了适应中国电信发生的新变化，原有的服务管理体系必须随之更新，否则，一个旧的服务体系势必难以适应新的形势发展的需要。也可以说，中国电信能否建立起一个新型的服务管理体系，也事关国家通信行业重组战略决策的落实。

(二)适应中国电信企业发展的需要

服务管理贯穿于企业运营的各个层面，是企业运营的核心。它涉及到营销、管控、支撑等各个层面，可谓是“牵一发而动全身”。做好服务工作不单单是服务部门的事情，而是企业良好的整体运营能力的体现。能够将服务管理工作始终如一地做好，不仅仅需要前台提升服务质量，更重要的是后台的支撑要跟上。运营商单靠一些零敲碎打的计划是无法从根源上解决服务问题的，更不可能凭此获得竞争优势。现代企业的发展实践表明，一个企业的服务管理体系是否完善、有力，直接影响甚至决定着一个企业的命运。服务管理_丁作做好了，企业的运营必然有序，发展充满活力；而服务管理不到位的企业，总难免要出这样那样的问题或纰漏，轻则影响企业的效益，重则造成企业的倒闭，这样的事例屡见不鲜。

(三)应对激烈的市场竞争的需要

当前基础电信市场同质化竞争严重，由于客户选择的机会大大增加，迫使各电信运营商围绕着客户的争夺愈演愈烈，使得电信运营商们面临着前所未有的竞争压力。对客户的争夺，已经成为当前各电信运营商竞争的焦点。在这种背景下，为了谋求长远发展，运营商就不能不越来越关注服务水平的提升，将服务管理作为企业核心竞争力的关键要素。企业要在日益竞争激烈的市场上站稳脚跟，立于不败之地，既要注重新技术的研发，新市场的开拓，新产品的推广，同时又要做好服务管理，并且这种服务管理是能够覆盖企业各个层次、各个领域、各个环节的体系性管理，而不是单一、片面、分散、游兵散勇、各自为政的服务管理。

(四)适应客户需求的需要

目前，电信企业进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。中国电信完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。

从目前中国电信所面临的客户需求来看，已经呈现出无法满足的巨大压力。因为全业务时代客户服务期望不断提升，要求企业能够提供完整化、精细化、个性化、高价值化的服务。而中国电信目前的基础服务提供能力明显不足，无法树立客户信心，服务短板凸显。2009年初，工业与信息化部了2008年全国电信用户满意指数测评结果。从对8个测评对象TCSI各个测评指数得分可以看到，中国电信的同定电话用户满意指数为77．7分，而中国联通78．9分，原铁通78．0分；中国电信移动电话用户满意指数为75．1分，而中国移动78．6分，中国联通77．5分；中国电信宽带用户满意指数为68．3分，而原网通71．分。从这些数字不难看出，中国电信的各项指标均为最低，处于同行劣势，客户对中国电信的服务是不太满意的，客户流失率忠诚度等指标均不容乐观。

从内部看，现有作业组织、服务流程、管理职能与客户对服务的要求不相适应，纵向全网协同不足，横向渠道协同不足，前后端协同不足。这些问题都迫切需要企业要从管理角度，以客户为中心、以企业的整个运营流程为主线，构建一个“始于客户需求，终于客户满意”的全业务服务管理体系。通过加强服务管理，通过改进服务质量，提高客户的满意度及忠诚度。

二、中国电信服务管理体系的框架设想

结合企业的服务战略和服务目标，将面向客户的服务流程进行细化，初步设想，一个“始于客户需求，终于客户满意”的服务体系管理体系框架，应能够体现以下几点要求：(1)全面覆盖：覆盖各类客户、各业务、各渠道、各部门；(2)三级联动：总部、省、地市三级、全网联动的管理；(3)内外结合：服务管理和客户需求、客户感知结合；(4)闭环管理：客户到公司再到客户的管理闭环；(5)持续提升：监督为管理，管理为提升，以绩效考核做保障。这一服务管理体系，主要南服务战略、面向客户的服务流程和后台支撑系统三个层次构成。每个层次都蕴含着特定的含义。

(一)服务战略要科学定位

服务战略是企业为实现一定的服务目标寻求的一种服务行动计划，这种计划实行的目的是为了发展和构建企业的服务竞争优势。服务战略的确定，首先要分析竞争对手、行业状况与竞争规则，确立企业的服务竞争优势；其次要分析企业经营战略，处理好经营与服务战略的关系；再次要梳理服务要素与企业服务资源，寻找服务短板，明确服务体系路径。

一般来说，客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。笔者认为，中国电信基于本身资源现状，宜采取差异化的服务战略比较科学。因为这一服务战略能够根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务，能够满足各类客户的需求。

(二)服务需求要细化

为了成功实施差异化服务战略，在服务管理中，必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、细化每个客户群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通过对客户通信行为数据进行分析，深入挖掘客户需求；(2)采取电话、拜访、会议等访谈形式，与政企、家庭、个人等主要客户群建立起各种形式的定期交流；(3)采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，以期了解到客户需求的深层内涵；(4)深入观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的；(5)详细记录每个市场、每个客户或细分市场的具体表现；(6)与公司销售人员、后台人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。

只有通过仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，才能真正找到企业在产品／服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，从而不仅及时满足客户需求，而且争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。

客户的期望是永无止境的。强化对客户服务需求的管理，我们不仅要专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，设计服务定位和服务方案；同时还应积极引导客户持有合理的需求期望。

(三)服务产品要标准化、规范化

目前，企业的服务管理主要包括对外、对内两个部分。对外，主要是向企业外部客户提供的服务承诺和服务标准；对内，主要是企业各部门向内部客户提供的承诺和标准。为了加强服务管理，不论是对外部客户的服务，还是内部客户服务，都必须标准化、规范化。

目前，中国电信已经从客户感知出发，结合客户对移动、固话、宽带等业务的使用需求，根据客户实际消费价值，对家庭和个人客户界定了钻、金、银、基础四个服务等级和相应的服务标准，对政企客户维持原有1A～5A、1B～5B的十个服务等级。其中，家庭／个人客户服务标准由快捷服务(时限类)、便捷服务(功能类)和关怀服务(回馈类)三类共107条标准构成；政企客户服务标准由行业、聚类客户服务和一站式服务时限共89条标准构成。这些标准虽然已经能够基本适应对外部客户服务的需求，但还需要不断根据形势的发展和情况的变化进行修订、完善。同时，要尽快建立统一的内部服务标准。

标准一旦出台，必须落实服务承诺，尤其是对咨询、投诉、业务办理等需求的时限性、有效性、满意度以及信息传递方面的承诺。

(四)服务传递渠道要通畅

服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。

为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。

(五)服务质量监督要严格

服务质量监督管理，是服务管理体系中服务流程的最后一个环节，服务质量的好坏绝不能以电信自身评价为准，而应以客户为中心，强调客户感知，加大客户评价权重。

对服务质量的监督考评，各级公司必须以严格为准则。不论是上级对下级的监督考评，还是同级部门之间的横向监督考评，均应严格按照职责分工，认真检查服务质量情况，有一是一，有二是二，成绩要肯定，问题不掩饰。此外，全面服务质量监督管理应实时监控各项考核指标的执行，做到事前预警、事中控制、事后考评。

为了解客户感知到的公司形象和服务，还应定期进行客户满意度调查，得到客户对公司的感知信息，调查应覆盖各省、全渠道、各业务，并及时发现问题、有针对性地整改短板。同时客户满意度应纳入公司对集团各部门和对各省分公司绩效考核。

客户满意度的提高最终是为了提高客户的忠诚度。只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为，也就是从情感忠诚上升到行为忠诚。电信运营商只有将“使客户满意”的理念和实践相结合，使得客户对于企业越来越有依赖感，才能真正赢得客户的忠诚，从而增强企业的核心竞争力。这也是服务质量监督管理的根本目的。

(六)后台支撑系统要有力

为保证全面服务质量管理体系的执行，应建立起以强有力的信息支撑和网络支撑为主的后台支撑系统。信息支撑系统，主要应包含营账系统、计费系统、CRM系统、10000系统、维系挽留系统等，以获得多方面的服务管理信息支撑。网络支撑，主要应包含公司所有网络的建设、接入、传输等支撑。只有通过这样的后台支撑，才能支持各种信息交互操作和信息流程，实现前后台协同服务的高效率和高质量；同时还可以体现全面客户理念：上道工序即下道工序的客户。

三、保障服务管理体系正常运行的措施

(一)梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系

在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户——公剐前台部门——公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。

(二)增强全员服务意识，营造强有力的服务文化

服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准贝Ⅱ，并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对意外事件应付自如。所以，营造强有力的服务文化才是提高服务水平、推进服务创新的不竭之源。而强有力的服务文化应该以客户为导向，即把客户的事当作自己最重要的事来对待，在员工心目中确立客户至高无上的地位，使每位员工成为实现优质服务的承担者，在全公司形成一个人人自觉增强为客户服务的意识，就必然以最快速度、高质量地响应客户。

(三)建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质

服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平，提供不同的内容和方式的培训。:

(四)建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升

任何工作都不可能是一劳永逸的。对电信客户的服务工作，更是需要不断改进和发展。中国电信应建立服务质量持续改进机制，针对服务标准和流程等方面在具体操作中出现的各种问题进行不断改进调整，促进服务管理体系的持续改进，从而保证服务质量的持续提升。

篇(6)

自中国的3G牌照发放以来,中国三大运营商在3G种子业务方面的比拼愈演愈烈,从手机视频、手机电视、3G上网卡到手机音乐、手机阅读,现在又轮到手机IM和手机邮箱。

5月26日,中国电信和微软MSN共同联合品牌即时通信软件天翼Live 1.0版本,并宣布天翼Live开始试商用。6月3日,中国联通宣布,由于已将CDMA资产及业务出售给中国电信,原超信业务平台也已正式移交给中国电信。鉴于超信业务平台移交后中国联通将无法继续向用户提供超信服务,决定于7月1日起关停超信业务的免费试用服务。

不过,中国联通方面表示:“目前正在建设功能更完善的系统,并致力于向用户提供功能更丰富、服务更优秀的即时通信服务”。

显然,中国联通在关停了自2006年10月开通的超信业务后,不会退出能增强用户业务黏性(使用手机IM的用户离网率远低于不使用者)的手机IM业务,更不会停止布局未来潜力巨大的手机邮箱业务。

据记者了解,中国联通把移动互联网业务,包括手机邮箱、手机IM(即时通信)、手机搜索、手机社交等都交给联通新时讯来操办。在中国的3G大潮中,联通新时讯将从增值业务服务公司转变为一个“略带疯狂”,在移动办公与移动社交领域内领先的宽带移动互联网业务公司。

而为了吸引优秀人才,联通新资讯专门聘请了专业的咨询公司(FESCO)帮其设计新的具有竞争力的薪酬体系,建立了以职位为基础,以绩效为导向,基本符合市场化要求的薪酬福利体系,满足了薪酬制度对内公平、对外竞争、激励明显、便于操控的要求。新的薪酬体系一改原来薪酬体系存在的以固定工资和福利为导向,固定工资和福利占总薪酬的比例偏高,绩效工资激励性不足,初级员工收入高于市场薪酬水平,高级管理者收入低于市场薪酬水平,以及职级设置过多,职位与级别对应关系过于复杂等脱离市场化规则的弊端。

有了新的薪酬体系做支撑,联通新时讯更能放心地施行其揽才大计,首先拿出职责清晰、任务明确、需求急迫的手机邮箱业务总监、手机邮箱营销策划、手机邮箱技术支持、信息技术工程师、业务体验工程师、运行维护工程师、软件开发工程师等七个岗位进行内外公开竞聘。

5月18日～27日,联通新时讯完成了首批内部员工的上岗竞聘工作。而作为重新打造核心员工团队的初步探索和实践,联通新时讯极为重视首批对外人才的招聘。

5月8日,联通新时讯分别在中华英才网、智联招聘网和中国联通门户网站同时职位信息。这次招聘共收到来自中国联通系统、中国移动、中国电信,百度、TOM、Google、搜狐等主流互联网企业,微软、用友、中软国际等知名软件开发企业,华为、大唐、朗讯、中兴等重点通信技术开发企业,以及摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、诺基亚等移动通信终端研发企业的应聘简历2600多份。联通新时讯经过对简历的筛选、初选、电话面试、笔试、面试、心理测评和背景调查等环节,择优选定了13人正式聘用(已于6月8日到职)。据悉,第一批通过内外部聘任的人员(约20人)只是联通新时讯业务运营的启动团队。

6月6日,联通新时讯又在中华英才网首页、智联招聘网的北京频道和联通新时讯的官网同时了新一批的职位信息。

篇(7)

一、聚焦产品价值，强化营销组织，抓好经营发展工作。

2013年，我公司全司上下一心一意抓发展，全力以光网、3G、智能机为发展核心，全面强化员工培训。通过各专项营销活动，各种PK竞赛，以智能机和3G为发展引导，积极推广产品价值，尽可能让客户了解和使用我公司的通信产品，尽可能地帮助客户将产品价值直接或间接地转化为客户需要的效益，大大提升了全市人民的信息化应用水平。

(一)以月度预算为纲，开展阶段性劳动竞赛、专项劳动竞赛及短程节假日促销统领全年经营工作，针对市场的实际情况,主要采取按月下达月度预算,并组织阶段性劳动竞赛来引导员工完成月度经营预算收入任务。全年从1月开始，我公司开展了多项营销活动，基本做到每月一竞赛，每旬一活动的目标，活动也取得了较好的营销效果。

（二）强化营销宣传，提升电信形象、移动和光网品牌效应，例如：在双模风暴，光网宽带的宣传方面，护栏广告、灯箱广告、LED屏、在小区楼栋贴、楼道牌，横幅广告绚丽夺目，实现了全城覆盖。。

（三）、利用全员客户经理制优势，抓好每一次节假日促销、专项促销的关键环节，配置必要的激励机制，做好即时的兑现和考核，提升了员工的积极性，保证了营销效果。

（四）、全面打造存量派单营销体系，全面开展了有组织、有节奏的、多频次的团队营销，并紧抓派单营销的管控，落实每周派单领导督办制度。

二、精确管理，狠抓维护质量、打造精品装维窗口、打造精品通信网络。

（一）、推进精确化管理，确保客户响应、保障和服务能力都处于领先水平。

1、提升装维服务，塑造精品窗口。年初，因被盗、倒杆断线、450退网等原因造成障碍工单积压，障碍总量每天平均在200个左右。为提升装维服务精品窗口各项指标，确保障碍工单总量得到控制，我公司开展了装维工单管控专项整治行动，进一步细化了业务流程和关键环节，明确各流程环节的时限要求，明确工作要求和考核评价指标。从梳理流程、加强装维队伍建设、加强内部培训、障碍管控、障碍处理、下户线整治等各环节实施整改，加强装维工单责任管理，下半年障碍工单总量日平均控制在100个左右，8、9月装维精品窗口得分排名排在衡阳市全市前三名，装维服务水平得到了全面提升，为市通信消费者提供了很好的装维服务质量。

2、积极应对农村支局线路抢修。1-11月累计完成被盗抢修247次，修复不同程式电缆线路51.15皮长公里。累计完成倒杆、断线等线路维护抢修429次。更换受损电缆及配区电缆整治等33.71皮长公里。抢修更换电杆398根、拉线257条。更换或修复吊线32.31公里。通过加快抢修进度，提高了线路通信质量，减少了用户投诉，降低了线路安全风险。

3、全力以赴做好政企客户服务支撑工作。全力做好政企客户的售前、售中、售后项目支撑工作，重点突破重大项目的保障工作，前期全面参与，中期重点支撑，后期全面接手履行服务，为政企客户提供了有力的支撑和服务保障。

（二）、打造精品网络，积极推进C网和光网等新建工程建设。

1、加强C网建设，保证覆盖效果。1-11月份，已完成13个基站的开通，新建室内分布系统4个。

2、光网建设：为加快推进有线接入网络由铜缆网向光纤网演进，提升网络智能水平，保持3G和宽带能力领先优势，为“三网融合”奠定坚实的基础，2013年城区继续大力实施FTTH建设与改造，新建FTTH小区19个、平移改造FTTH小区15个、FTTH薄覆盖小区9个，累计覆盖住户1.5万户，新装EPON设备150多套。支局通过需求上报，并结合电缆被盗、线路维护现状，在9个支局完成光进铜退室外改造点44个，其中2013年已批复的33个。通过光进铜退工程建设，满足了业务发展需求，建设区域基本杜绝了电缆被盗，同时结合线路整治工程的同步建设，通过建设一片、整治一片、稳定一片，线路质量得到了极大提高，有力缓解了维护抢修压力。

三、以消费者为核心，狠抓服务质量，全力打造品牌服务形象。

2013年，我分公司客户服务工作始终坚持"服务是永恒的主题"这一宗旨，建立了以市场为导向、以客户满意为中心的经营服务体系，狠抓内部管理，积极实施"用户满意工程",做到有目标、有计划、有措施、有改进，取得了明显的成效，客户服务水平和服务质量持续改进，不断提高。例如：针对电话费查询、电信业务咨询、业务受理及投诉四大服务内容，在"受理好，处理好，回复好，服务好"四个环节上加强管理及完善内部流程，同时加强质检系统的监督、检查力度，规范服务用语，加强业务学习培训及提高业务水平，用亲切的语言、熟练的业务、周到的服务为客户受理业务，排忧解难，使得我市广大电信客户真正实现“足不出户，享受服务”。特别是推行“城区宽带五项服务承诺”工作以来，我公司严格按照承诺进行赔付考核，强化客户可感知的差异化服务比较优势，对外打造天翼宽带品牌形象，对内驱动宽带网络能力改善，巩固增强宽带市场竞争壁垒，进一步提升了装维质量和服务水平。同时加大考核力度。强化对服务质量的监督、检查和考核工作，在考核力度方面，将考核范围由对"客户有理由申告"扩大至所有不合格服务；由造成不合格服务的直接责任单位，扩大到所涉及的专业职能部门；由原来只对单项不合格服务考核，扩大到对直接责任单位工资总额的考核。以严厉的监督和考核保证服务质量的品质，保证所有电信客户最大程度的满意。

四、为民着想，全力以赴，把为民办实事工作办实。

2013年，我分公司积极承接市政府安排的为民办实事，据不完全统计，即建设了13个综合信息服务点及44个行政村通宽带，10个自然村通电话的工作。由于受冰灾和盗灾的多年影响，我公司通信线路受损严重，受损面积大，抢修范围广，办实事工作面临资金和设备的双重压力，工程进度艰难前行。但是，为了严格落实市政府办实事工作，为了广大人民群众的通信需要，我公司强化组织领导，积极组织人力、物力、财力，集中各方资源，2013年，全面保障完成了市政府下达给我公司为民办实事工作任务。

回顾2013年的工作，我分公司还存在一些不足，主要表现在：企业的发展做得不够，发展模式与价值导向差距较大；农村市场流失严重；为民办实事资金缺口大，这些差距和不足，需要我们在以后的工作中高度关注，重点整改。

2013年，我公司在衡阳市电信分公司“聚焦客户的信息化创新”战略指引下，全面强化“六大意识”，即：科学发展意识、企业价值意识、精确管理意识、诚信经营意识、执行力意识和现代企业治理意识，企业上下的思维观念、发展模式、服务水平等均有了显著变化，但与现代企业的要求相比,还需不断努力。2013年，我公司的工作思路是：

一是坚持“优质服务，诚信经营”。服务和诚信是企业立足之根本，我们一方面要立足客户感知，建立全方位、全过程、全员的服务体系，深入实施“客户满意工程”，提升服务能力，创新服务手段，打造服务品牌，让“用户至上、用心服务”的服务理念落实到日常的经营服务工作中，加速形成助力规模发展的服务领先优势。另一方面要坚决推行诚信经营理念，严格落实“诚信经营一票否决”制度，切实维护客户的合法权益和企业的核心利益，促进企业、行业和价值链的和谐发展。

二是坚持“科学发展，量质并重”。我们需要不断摆脱与现代企业发展不相适应的粗放经济模式和运动经济模式，跳出固网的经营思维，坚持“优质高效抓发展、扎扎实实打基础”不动摇，围绕“以创新和服务双领先推动规模发展”这条主线，坚持规模经营和流量经营两大策略，加快移动和宽带两大支柱业务的规模突破，进一步促规模、转方式、调结构、提价值，实现有质量的规模发展。

三是坚持“精确管理，提升价值”。追求价值最大化是企业的根本目的，而精确管理是提升企业价值的有效途径。下一步我司将继续以满足客户需求为出发点，以提高管理效率为宗旨，把精确管理贯穿于生产经营的全过程，深入推进客户的精确管理、市场的精确营销、资源的精确配置、人员的精确使用，切实用好企业的每一个人、每一分钱、每一份资源。