电信服务营销论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电信服务营销论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

(一)课题来源

课题来源：结合实际工作情况自选课题。

(二)研究的目的和意义

渠道是市场营销理论中永恒的主题，国内外大量学者对渠道都进行了深刻的研究.近年来电信行业作为一个社会热点获得了全社会的高度关注，研究电信企业营销渠道的文章、成果层出不穷。但是，随着信息技术的飞速发展和社会对信息化依赖程度的不断提高，电信市场的营销模式和用户的消费观念都在不断地发生变化；同时，不同地域电信市场的竞争环境由于经济、社会、文化的差异性而存在着很大不同。因此根据深圳当地电信市场环境的实际特点，研究中国移动通信集团广东有限公司深圳分公司(以下简称深圳移动公司或深圳移动)在新的竞争环境下如何构建合理的渠道架构体系，以提升企业的核心竞争力具有重大的现实意义。

随着近些年来国家电信行业体制改革的不断深化推进和移动通信的迅猛发展，国内移动通信行业逐步由卖方市场向买方市场过渡，竞争的重点呈现出由网络技术、价格资费竞争向渠道竞争转移的趋势，营销渠道已经成为移动通信运营商核心竞争力的重要组成部分。

随着外部环境和竞争形势的变化，深圳移动原有渠道架构体系已经不能完全适应市场发展需要，需要根据用户需求和市场结构变化进行不断变革。为了继续扩大市场份额，深圳移动需要适时地调整渠道发展规划，通过采取多种有效的提升措施进一步巩固和扩大渠道优势，进而增强企业的核心竞争力。而这些渠道改革的措施如何才能更好的促进市场的发展，是否发挥了应有的作用？因此对这些措施进行阶段性的总结、考核和评估，以便为下一步的渠道发展提供参考依据显得很有必要。

(三)国外研究现状

目前，西方关于渠道理论的研究主要集中在三大领域：

一是研究渠道结构，

二是研究渠道行为，

三是研究渠道关系。

l、营销渠道结构理论

营销渠道结构理论是以效率和效益为研究重心的营销渠道理论，是渠道理论最早研究的领域。1916到1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等分别研究了渠道效率的问题。韦尔德认为职能专业化产生经济效益，专业化渠道所从事的营销是合理的。巴特尔认为营销渠道为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶认为营销机构可以集中和分配所需要素，所以能够有效克服交换障碍和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化和渠道设计等方面的内容。康弗斯、胡基认为一体化会带来营销费用降低、原材料或商品销路的确定性但是也会带来相应的管理和协调问题。

奥德逊认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。麦克马蒙认为可以用公司型、管理型和契约型三种方式有效地协调营销渠道体系。以效率和效益为重点的研究是主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究，因而此后很少具有重大价值的研究成果。

2、营销渠道行为理论

这种理论重点研究渠道成员间的各种权利、冲突等行为，认为营销渠道是渠道成员之间既有竞争又有合作的联合体。这种理论将权力的来源和使用、权力和冲突的关系及冲突的衡量、渠道成员组织之间的合作和谈判作为研究的主要内容。

1969年，斯特恩研究了渠道的冲突问题，认为，依存和承诺是理解渠道中权利关系的关键。上世纪八十年代初，拉斯切、布朗、凯苏黎世、弗雷兹耶等研究了渠道权力的来源、使用和衡量等方面的内容。1981年、1987年德瓦耶、沃奥克、葛雷玛等研究了权力和冲突的关系以及组织间合作和谈判等。

3、营销渠道关系理论

九十年代以后，一些营销管理学者提出新的关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。这种理论重点研究渠道(不同的法人)组织之间的关系和联盟。由于利益冲突，一般渠道组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。1998年，辛古瓦、贝克尔研究了渠道关系绩效，提出了渠道合作关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润的观点。1999年克雷玛研究了渠道关系的目的，认为信任可以帮助渠道合作双方处理不良后果。1995年奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择合作者等内容，提出了渠道联盟等观点。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段，联盟是渠道关系中最高、最好的形式。

(四)国内研究现状

近年来，我国对营销渠道的研究主要集中在渠道组织体系、渠道的效益及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系与渠道创新等方面。在营销渠道设计创新方面，韩兆林(1999)等探讨了高技术企业分销渠道的模式、特征和影响因素；姜以聪等(1999)总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；易斌等(2000)提出了实施通路精耕完善终端管理的主张；林三卓(2003)研究了关于西门子的通路运作的问题；危素华(2001)分析了家乐福赶超沃尔玛过程中的渠道管理。

在渠道的效益研究方面，陆忍波(2003)认为各种销售渠道的效率差异成为企业市场营销中最具有决定性影响的因素；张庚森等(2002)从消费者立场出发，提出了五项营销渠道业绩评价指标。

在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡垒式营销”与“撒网式营销”模式；黄丽薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令华(2002)提出了销售渠道的强势模式。

在渠道权力及冲突方面，庄贵军(2000)主要研究了西方渠道的权力、冲突和合作；吴冠之(2001)研究了渠道网络的竞争与合作；王朝辉(2003)研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。

在渠道关系方面，苏勇、陈小平(2000)提出了关系型营销渠道理论，研究了以顾客为中心的新型渠道关系；桂琦寒(2001)也对电子商务等新型交易模式对营销系统的冲击作了分析。

随着网络电子渠道等新型渠道的出现，对网络直复营销、互联网营销等的研究也盛行一时。

与西方经济发达国家相比，我国早期的电信企业渠道研究相对薄弱，这是因为在过去相当长的一段时期，我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场，往往是等客上门，很少从用户角度考虑渠道建设。随着改革开放和电信企业制度、体制改革的不断深入，近年来国内对电信营销渠道的研究成为市场营销领域非常热门的一个方向，涌现出了大批研究电信企业营销渠道理论和应用的文献和成果。

王越(2005)对电信企业营销渠道种类进行了进一步细分，研究了电信企业可以参考的渠道选择维度及对不同维度的渠道适应性原则；颜承捷(2005)认为电信运营商要实现从传统电信服务商向综合信息服务商转型，电信营销渠道应实现三大转变：其一发挥营销自身业务与服务的作用，其二是发挥业务创新先锋的作用，其三，营销渠道还要具备更强的售后服务能力；郭顺义(2004)分析了电信业务渠道与一般产品渠道不同的行业特点和渠道的扁平化问题：郭永宏(2005)认为现阶段移动通信营销渠道网络规划与管理是移动通信企业竞争成败的关键，是企业核心竞争力的重要组成部分。

卢明(2005)探讨了移动新业务营销过程对渠道建设和渠道管理的要求及渠道的相应发展策略；赵学军(2003)研究了地市级电信企业的营销渠道建设原则；仲伟(2006)研究了新兴运营商渠道建设问题；马淑锡、马仲楹等(2004)研究了中国网通的渠道建设问题；马春山(2005)提出了关于中国电信3G营销渠道建设的建议；吴伟、侯小梅、李南等(2005)研究了中国电信的渠道架构，认为渠道建设是一项全局性的工作，渠道建设中应该以客户为中心。

徐晓军、刘峰(2004)研究了移动通信运营商的渠道选择及渠道控制与管理问题，认为根据移动业务和目标市场的不同应选择不同模式的营销渠道；王新刚、张林(2005)研究了移动通信运营商营销渠道的整合与控制问题，认为移动通信运营商必须采取有效措施加强渠道控制，对渠道进行优化整合；郑宇展(2004)分析了电信企业渠道冲突的类型，认为电信企业需要合理控制渠道冲突，充分利用良性渠道冲突，坚决杜绝和化解恶性冲突，从而赢得市场竞争优势；

(五)主要参考文献

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篇(2)

关键词：重组电信企业管理

我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。

一、电信营销

我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。论文百事通4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。

就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：

产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。

定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。

渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。

促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。

二、危机管理

所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。

从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。

三、电信企业的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。

以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。

以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。

以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。

总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。

四、企业文化

中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。

电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。

因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。

参考文献：

[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.

篇(3)

[论文摘要]首先考察了电信产业模块化经营的可行性,认为电信产业已具备模块化经营属性;其次分析了电信产业的四个模块组成结构及其各自的功能;最后分析了电信产业模块化网络系统的演变趋势。

模块化概念产生于20世纪90年代后期,近年来模块化理论引起了学界的高度重视。从组织管理角度对模块化研究开始成为热点,李海舰(2004)将模块和模块化理论提升到了方法论的高度,认为它是一种解决组织复杂问题的新型研究工具,并将对现代经济理论产生强烈的冲击。朱瑞博(2006)和胡晓鹏(2006)分别指出,基于模块生产的网络是一种更为有效的治理结构,而且带来了许多令人想象不到的效果。在模块化应用研究方面,现有的研究主要集中于制造业,对电信产业模块化研究还未起步。

截至2006年底,我国电话用户总数已经达到8.25亿户,其中固定电话3.7亿户,移动电话4.55亿户。2006年,全国通信业务收入已经超过7000亿元人民币,电信业已成为国民经济的基础性、支柱性和先导性产业,为经济社会发展和信息化建设作出了重要贡献。如今,我国已经是名副其实的电信大国,无论用户数量还是收入,均遥遥领先于世界同行。如此巨大的市场正吸引着全球投资者的目光。随着电信业的开放,国际竞争的压力会越来越大,我国的电信产业链上的所有企业都将直接面对跨国公司的激烈竞争,所以如何利用模块化机理更快更好地提升中国电信产业整体竞争力,是摆在企业界和学术界面前刻不容缓、亟待解决的问题,这正是本研究的意义所在。

一、电信产业模块化经营的可行性考察

并非所有系统都能模块化,产业是否能够模块化经营,取决于产业自身的特性。青木昌彦(2003)指出,模块是一种半自律性的子系统,通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统,它是可组合系统的、具有某种确定功能和接口结构的、典型的通用独立单元。一个系统是否可以模块化取决于它的可分解性,即该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合,并且在这一过程中不会失去原有的功能。一般说来,一个可以模块化经营的产业需要具备以下特征:第一,业务具有可分性和相对独立性,即产业中的业务可以划分为不同的模块,且各个业务模块能够在一定程度上相对独立运行;第二,具有能构成复杂系统的标准化接口每个模块内部的变动不影响它与其他模块的联结第三,具有显著的正网络外部性。这种正的网络外部性源自组成网络的各子模块之间的互补性,借助模块之间的连接而实现,而互补产生的价值将随着网络规模的增大而放大。

作为一种特殊的服务业,电信产业具有业务数量大、处理可标准化、处理模块间独立性强等内生特点,具备产业模块化经营的基本属性,具体体现在:

首先,电信业务构件具有可分性和相对独立性特征。以移动通信服务为例,其服务可以分为基本服务、增强型服务和增值服务。运营商可以针对不同的客户类型提供个性化组合的各种套餐服务。基本服务和部分增强型服务作为模块的元素构成不同的模块,而增值服务可以单独提供给用户,有一定的独立性。李靖华(2007)指出基本服务、增强型服务和增值服务三者之间构成可组合模块,而一些基本服务可以成为服务通信产品的总线级构件,其通信业务流程系列环节同样具有独立性和可分拆性。电信服务提供中,以运营商为基础和核心,网络设备提供商、系统集成提供商、终端设备提供商、内容及服务提供商、软件开发商等众多企业或机构与客户之间进行交易,上下游模块可以独立决策和变动,事件的受理和处理可平行进行。

其次,电信市场具有典型的双边市场特性。给定每一端市场的定价总和,如果交易平台上实现的交易量与价格结构或两端用户的相对价格有关,这样的市场就是双边市场。双边市场中的网络外部性是一种具有“交叉”性质的网络外部性,这个网络外部性不仅取决于消费该平台产品的同类型消费者数量,而且更取决于消费该平台产品的另一类型消费者数量。

电信产业是一个具有典型的规模报酬递增和双边市场特性的行业。在电信市场中对电信运营商提供的平台服务需求方有两类,一类是消费者,另一类是为消费者提供服务的众多电信企业。消费者对电信服务的需求不仅取决于服务费用和在某一网络的其他消费者规模,而且取决于为该网络提供服务的电信企业规模;同理,电信服务商对运营商平台服务的需求不仅取决于提供服务的成本和其他服务企业规模,而且取决于某一电信运营商在网的消费者规模。只有这两种类型的顾客群体同时出现在平台中,并同时对该运营商平台提供的产品或服务有需求时,该市场提供的平台产品或服务才真正体现其价值,否则该平台的产品或服务毫无用处。因此在电信市场中存在着一种相互的“交叉网络外部性”效应,这种特性要求运营商必须合理的双边定价,利用模块生产网络创造消费者和通信软硬供应商及整个电信产业链共同参与的价值创造,而不是片面地追求自我价值的提升。

最后,电信产业具有专业化分工、技术标准性的特征。电信产业技术标准化首先体现在严格的产业标准和互联互通准则上,除此之外,尽管电信服务提供涉及网络设备供应、软件供应、系统集成提供、内容提供商、应用服务提供、传统产业的服务供应等多个庞杂环节,但每个构件和流程分工明确,具有事件处理和工耗可明确计量、质量标准可明确界定等特征。电信消费者群体数量众多,使得目前电信业的工作流程高度依赖计算机系统,实现了批量化、标准化服务提供。

综上所述,电信产业系统由一系列子系统(模块)构成,它们各自之间保持相对独立性,但又在通信服务的提供中密切联系与协作。电信产业通过标准化的界面接口管理,将独立的子模块系统最大限度地联结起来,在实现平台和资源共享的同时,也极大扩散了覆盖程度。电信产业相关各方通过制定统一的标准协议,使得运营商、手机制造商、内容和服务供应商、后台(应用平台和软、硬件)提供商等相关企业可以在共同的协议标准下运作,电信产业无疑已具备产业模块化经营的行业属性。

二、电信产业模块化网络系统

电信产业模块化经营是指通过对产品进行模块化设计、生产和交易的基础上,对电信产业的各项业务进行高度专业化分工和合作,实现产业内的系统整合。传统理论视企业为一个功能完备的封闭体,相互间进行你死我活的对抗。然而,竞争的全球化、个性化、多样化和快速变化的需求以及模块化生产方式使得在当今经济条件下,任何单个企业的能力和资源相对于有效实现市场机遇而言,都显得十分有限。企业间必须建立关系复杂而又紧密的模块分工网络,形成竞争与合作并存的产业价值链,即通过模块化分工来实现共赢。在模块化时代,成功企业关注的中心首先应该是整个产业模块网络的价值创造系统,而不是企业本身。企业战略管理的关键任务是,合理安排产业链中各企业的角色、地位和作用,他们之间的相互关系,并且激励产业链中的各个角色去联合创造价值。在电信产业模块化网络中,产业所有参与者都参与到价值活动中来,通过对电信产业模块分解,并借助运营商网络这一平台,实现一个具有协同效应的整体模块化价值创造系统,达到电信产业价值创新与发展的目的。具体而言,电信产业的模块系统主要包括:网络设备提供、终端设备提供、增值服务提供和交易清算模块。

(一)网络设备提供模块

主要由网络设备提供商、芯片厂商、测试厂商和运营商构成。其中,网络设备提供商为运营商和应用服务提供商提供网络设备及运营支持系统和运营平台。芯片厂商为网络设备制造商提供网络设备的核心芯片,或通过与设备制造商之间的专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为网络设备提供商提供制造芯片的核心技术。测试厂商通常为网络运营商提供测试服务或者测试设备的厂商,其测试结果直接左右着运营商对网络、设备的选择与下一步的发展规划。

(二)终端设备提供模块

主要由终端制造商、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商和运营商组成。其中,终端制造商为用户或者运营商提供手持设备终端,随着时代的发展,需要终端提供商不仅能够提供各种标准的手机,而且还需要结合运营商的业务设计专门的终端。芯片厂商为终端设备制造商提供手机的核心芯片,或通过专利许可、转让以及知识产权谈判等方式,为终端设备提供商提供制造芯片的核心技术;测试厂商主要为行业准入提供终端设备的检测服务;终端软件提供商主要为移动终端提供各种操作系统和应用软件。

(三)增值服务提供模块

主要由电信运营商、系统集成服务商、内容/服务提供商(SP/CP)构成,其中,运营商负责设计和提供各种增值服务;系统集成服务商主要负责为运营商或者SP/CP提供增值服务平台、某个具体业务的软件解决方案等;内容提供商利用业务的专业化分工和集成优势,为用户提供丰富多彩的内容;服务供应商以专业化、个性化定制服务进行改造开发和系统集成工程实施,为用户提供高效便捷的全面解决方案或服务。

(四)交易清算模块

交易清算模块由运营商主导,产业链全体成员参与其中。其中,运营商负责收取电信用户支付的通信费和信息费,然后再与电信产业链中的其他成员进行结算,内容提供商从运营商或服务提供商处根据合作协议获得收入分成;服务提供商从运营商处根据协议获得用户使用服务信息费分成;网络/终端制造商获得设备销售利润、运营商定制补贴等额外收入;电信运营商获得用户通信费用、信息费用分成。

在上述四个价值模块中,交易清算模块处于核心地位,通过交易清算模块确定的合理利益分配机制,使整个电信产业协调成为一个相互制约和相互促进的模块价值群网络,并且随着电信业务的发展,一个好的交易清算模块能够在产业价值创新的过程不断延伸,在原有的价值成员基础上吸引更多的价值创新成员加入合作体系,电信运营商更是起到了模块整合平台的不可替代作用,董爽(2007)指出,运营商的价值创造能力体现在客户基础、运营效率、营销品牌和资源整合、市场规划等方面。运营商网络构成价值网业务交换的媒介,业务通过媒介交换实现客户价值,从而实现业务价值。运营商拥有的客户和通信网络平台为价值网中各业务实现规模效应提供了可能,为整个价值网提供了客户基础;网络的运营质量是价值网提供各种高质量业务的保证;运营商还是价值网中规则的制定者,也是价值创造过程的组织者和管理者。

三、电信产业模块化系统演变趋势

当前,随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近,电信产业模块化系统演变呈现出如下趋势。

一是电信产业链由链状演变为网状结构。纵向方面,新加入环节增多,更为细分化;横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加,而且更为专业化。由于价值创新机会越来越多,因而模块价值创新系统中的价值变得更加密集,这种趋势要求电信企业对产出重新定位或重新创造,与其他模块供应商或模块生产网络结成联盟,以使企业的能力和价值创新活动相匹配。此外,随着技术融合的背景下催生业务融合,其他行业信息化的开展,与电信业呈现越来越多的交叉领域,其他行业也可视作电信产业链的组成部分。

二是在电信产业模块价值创新系统内部,各环节对价值创造的贡献被重新界定,价值和利润在系统中发生转移,向对价值创造起关键作用的环节聚集,表现为网络运营环节的价值将不断下降,内容和应用方案将占据越来越重要的位置,因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时,每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大,各成员企业间联系更为紧密,逐渐发展成以战略联盟、优势互补,资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。

篇(4)

关键词：电信 服务质量 质量差距

电信业进入服务制胜时代

自富克斯（V. Fuchs,1986）在其《服务经济》中“宣布”美国率先进入“服务经济”社会之后，西方许多发达国家的服务业发展迅速，逐渐成为占据三次产业中主导地位的产业。在工业化进程中处于中期阶段的中国，服务业的发展也令人瞩目。为此电信企业的经营环境发生了革命性的变化，其一，体制背景从计划经济转变为市场经济，市场和顾客成为电信企业的出发点和归宿。其二，市场结构由过去一花独秀的垄断经营转变为中国电信、移动、网通、联通、卫通和铁通等6家骨干企业与4400余家中小企业“竞合”状态。其三，市场供需格局从卖方市场演变为买方市场。其四，电信业的同质化竞争加剧，行业平均利润开始形成。其五，一体化的电信产业链不再具有完全竞争优势。于是，电信运营商的业绩增长逐步从投资和需求驱动向管理和服务驱动转移，核心竞争力逐步从网络资源向服务优势转移。

电信业服务质量差距分析

差距1：提供者需求理解的差距

其含义是顾客的期望与企业对此期望的认知所提供服务的差距。它首先取决于企业对顾客偏好的认知能力，而这又取决于市场信息识别、能力需求分析能力和顾客期望解释能力；其次，取决于管理层与基层服务人员之间信息传递的权威性、有效性、准确性和及时性；最后，取决于客户关系管理能力以及新客户的开发能力。随着供求格局的变化，电信运营商也向满足用户的综合需求方向发展。以移动增值业务为例，欧美业务创新主要以满足用户方便性、实时通讯的即时短信为主导。这无疑对运营商在新业务的市场预测、业务模式选择和用户需求引导上提出了更高的要求。

差距2：提供者标准制定的差距

即企业根据顾客期望的认知程度与制定的服务标准之间的差距，其大小取决于差距1，但也存在即使企业掌握了充分的市场信息，仍可能出现差距2。这是由于企业缺乏服务导向，或缺乏建立和实施服务质量目标的能力；也可能由于不当的服务指导，或存在经营的短期行为和是低质量的服务设计等。开户过程是客户体验电信服务的重要过程，就场所而言，有运营商的营业厅，但更多的是移动通信产品零售店中兼营开户业务，运营商已经将此项业务部分外包给商。这些外包业务的服务能力和水平，直接影响到顾客对移动通信服务的整体满意度。

差距3：企业提供服务质量差距

即所制定的服务质量标准与所提供的服务之间的差距。这一差距主要取决于一线服务人员能否按照服务标准提供服务。产生这一差距的原因有多方面的，如管理者没有充分认识到员工满意、顾客满意与企业利润间的关系，管理者能力的限制而对服务质量标准的实施过程监督不力；员工素质低下，难以按照服务标准提供相应的服务；缺乏使员工积极主动地提供标准服务的激励措施；缺乏有效的技术与运营支持导致服务标准缺乏可操作性；等等。为了提供给用户优质而满意的服务，电信企业应该采用适当分权、信息和知识共享、薪酬激励等措施，对所有的用户服务活动进行全面的、系统的服务设计。

差距4：企业承诺服务质量差距

即企业的服务承诺与所提供的实际服务之间的差距。这一差距主要是内部缺乏有效沟通而未能了解顾客期望以及缺乏对顾客的消费引导等；或企业过度承诺的倾向性，如广告以及销售人员在营销中的过分承诺；或部门间的管理政策和工作流程存在较大的差距等。“诚信”是市场经济的基石，也是企业铸就知名品牌的立足之本。正如中国网通的理念“诚信铸就品牌”，就是企业对社会及广大用户最郑重、最庄严的承诺，是通过“内强素质，外塑形象”来兑现的承诺，这在创业之初就下大力气，努力提升员工素质，展现一种全新而统一的信用形象，以此赢得客户和合作伙伴的信任和支持，为品牌经营开了好局。

差距5：顾客期望与感受的差距

即顾客对实际服务的感觉与对服务期望间的差距。企业形象对缩短差距具有重要的意义，良好的形象有助于让顾客接受企业在服务质量中的可能失误；相反则负面影响很大。这一差距的原因是上述某个差距或某几个差距共同作用的结果。若差距用g表示，则：g5=f(g1,g2,g3,g4)。企业要善于管理顾客满意度，并以此引导消费来创造盈利空间。如中国移动对消费倾向分析后，根据移动通信技术和业务发展的特点，先后推出的“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”等品牌，新旧服务品牌相互依托相互促进，创造了中国移动基于客户资本的核心营销能力，不断提升了在顾客心中的品牌形象和满意度。

差距6：提供者与竞争者的差距

即企业在认知顾客期望的基础上所提供的服务在数量和质量上与竞争对手的差距。产生这一差距的原因是缺乏对竞争对手的了解或市场信息的缺损和延迟。企业竞争优势的建立，应在了解竞争对手的基础上，推出更丰富、更具特色的服务内容和服务质量。这就要求企业为顾客提供更多的“比较价值”和“超值服务”。当前，电信竞争已经由网络资源转移到差异化服务的竞争上来，为了满足个性化需求，电信运营商努力创造差异化服务，联合具有品牌效应、创新能力、分销网络和营销经验的合作伙伴，共同激活电信产业链。如“移动梦网”就是一个引人注目的亮点，它汇聚了中国移动与加盟内容服务提供商SP联手推出的移动用户所需要的各种特色精品。

差距7：提供者实力分析的差距

即企业在认知顾客期望的基础上所提供的服务和企业本身的服务实力之间的差距。它反映了企业是否提供了和自身实力相适应的服务。这源于企业或是未能准确认识自身服务能力；或是自身实力由于管理不善而产生内耗降低了服务质量；或是为取得短期竞争优势而提供了超过自身实力的服务内容。企业应采用成本-效益分析法来准确核定自身服务质量，使其在成本的合理区间范围内。

顾客的感知服务质量度量

服务差距是可以度量的，其目的是为了衡量顾客对服务的现实感受与对服务的期望感受之间的吻合程度。即企业的产品或服务带给顾客的价值大小取决于顾客对产品和服务的认知、权衡与评价，因此基于顾客的评价才是最关键和最重要的。而且，由于顾客的评价具有差距性、动态性、层次性和丰富性等特点，因此只有从顾客体验的角度才能准确而全面地掌握顾客满意信息。

顾客对服务的体验不仅在服务的“使用”阶段，还应包括从宣传推广到受理、变更、终止的全过程。电信运营商必须把产品和服务的生命周期和用户体验的生命周期相结合。而基于顾客体验的电信产品生命周期评价模型的提出实现了将上述两种生命周期的协调。首先，采用服务蓝图的方法，将过程分解成顾客开户、故障处理和话费缴纳等过程，以实现顾客感知服务的具体化、可视化。其次，设立顾客满意度评价指标体系，通过预调查进行可靠性和合理性验证；再次，在各种不同的场所采集顾客对服务类别的评价数据，以及设立对外包商和各种智能卡的功能投诉的受理服务；最后，利用统计分析方法，寻找影响顾客满意度的关键因素及其影响程度。实证分析表明：对满意度的影响而言，服务质量要大于核心产品通信质量；无形因素（如服务态度等）要大于有形因素（如服务设施等）。通过评价指标体系的设立、取值和数据采集，采用模糊聚类评价法对移动通信业服务进行系统评价，以全面测度顾客的满意度。

确定服务质量的合理区间

服务质量差距是一种矢量，它有3种状态：正差距、零差距和负差距。它们对企业的服务质量有不同影响，因此就有差距的有效管理和应用问题。在图1中，Q∈(a,c)区间内的所有点都是导致顾客满意的点，类似赫兹伯格双因素理论中的激励因素，较高的正差距导致较高的顾客满意度，激励顾客重复购买和提升公司声誉。据研究，顾客满意度每提高1个百分点，其重复购买概率就会提高0.0058。但长期提供超过企业自身实力的正差距，最终会导致企业经营效益下降。如图1中Q∈(b,c)区间内，虽然服务质量的提高可以大幅度地提高服务价值，但顾客满意度的提升幅度要小于服务价值的提升幅度（如图2），而且，服务成本提高幅度要高于服务质量提高的幅度。因此，提供Q∈(b,c)区间内的服务最终会陷入“质量改进或追求卓越”的陷阱。零差距是Q=a点时的服务，它对顾客满意度的影响有些类似赫兹伯格双因素理论中的保健因素，顾客对“服务”质量既没有满意，也没有不满意；既不抱怨，但也不足以导致重复购买。保持零差距是企业为顾客提供的一些基本服务，它的提供无助于顾客满意度的提高，但如果缺失则会导致顾客满意度的降低，产生负差距，造成顾客对服务的不满意，产生重新获得顾客的营销成本增加的不良影响。可见，Q=a点的服务质量可以起到有效维持顾客满意的作用。

从上述分析可知，导致客户满意的合理服务质量区间应在Q∈(a,b)范围之内，其服务价值的增长幅度要远远超过顾客满意度的增长幅度以及成本的增长幅度，这就是企业常常宣传的“超值服务”效应。适度的超值服务可以使顾客产生忠诚度，导致重复购买的频率增加和为企业提升形象。对企业来说，从效益最大化的角度出发，使顾客产生忠诚度最优的服务质量是拐点Q=b所提供的服务。

服务质量优化的对策研究

鉴于效益最大化的顾客满意服务质量区间在Q∈(a,b)内，a点向b点的逼近就形成了企业对服务质量的优化。这一优化的过程可以从以下几个方面入手：首先，从市场需求出发建立企业经营的战略目标，其合理性和科学性取决于企业的市场信息管理能力、顾客需求识别能力，以及这些能力的动态特征随市场变化的对应能力。其次，从战略目标出发建立与之相适应的组织结构，并应具备以顾客为导向的产品和服务的设计、生产、销售等环节的连接性和互动性，以及对市场变化的敏感性和应对性。第三，从组织结构出发建立经营管理制度。第四，从管理制度出发配备与战略目标相适应的人员，在企业内部建立跨职能的多功能小组，通过充分发挥不同职能人员交叉沟通效应产生能力风暴，以支持满足顾客需求的整合流程。第五，从人员配备出发展开和战略目标相匹配的服务项目培训，要在保证顾客没有不满意的条件下增加服务内容和提升服务质量，实现顾客从没有不满意向产生满意的方向变动，以达到消除负差距、产生正差距、提升顾客满意度、实现服务质量优化的目的。第六，从人力资源素质特征出发实现与战略目标相适应的、以顾客满意为导向的组织文化创新，这要求企业树立顾客满意的经营理念，并使之贯穿于企业的服务体系、服务组织和服务流程；同时，建立评估顾客服务体系的运作绩效，激励员工创造顾客满意的行为。第七，将上述六个方面和企业宗旨相协调的功能，使其具备企业战略服从企业宗旨、组织结构服从企业战略、企业制度服从组织结构、人员配备服从企业制度、人力资源素质的提升匹配人员能力、组织文化参照人员素质等特征。通过上述七个方面的互动与协调机制，实现企业服务质量的全面提升。

参考资料：

1.王育民，电信运营商应该做好公司的战略规划，当代通信，2003(18)

2.南剑飞、熊志坚等，服务质量差距分析与对策研究，世界标准化与质量管理，2002(9)

篇(5)

关键词：CRM；渠道偏好度；电信

一、 案例研究方法与模型介绍

西方学者的案例研究过程渊源已久，Kyburz-Graber（2004）将案例研究分为三类：描述性案例研究、探索性案例研究以及因果解释性案例研究。本研究属于探索性案例研究，希望以国内一家电信运营商的CRM管理过程实践为研究对象，分析客户对于渠道的偏好度。本案例企业为某电信运营商的一家地市分公司，拥有超过三百万用户，主要从事移动通信和数据服务业务。

这家电信运营商在完成基本的各种业务运营的生产性信息系统后，进一步完成数据汇总并建设了涵盖所有客户互动历史数据的中央数据仓库系统作为企业级业务数据平台。其市场营销部门充分利用这个统一集中的管理信息平台，对客户作各种深度的数据挖掘研究。对于渠道的偏好度的研究分析方案

1. 渠道的类型定为四类：营业厅、电话客服中心、短信、网站。

2. 客户渠道的偏好度模型，使用数据挖掘的人工神经网络技术（详述如后），计算出每个用户使用四种渠道办理业务的倾向度评分。

3. 主要的数据来源包括客服中心呼叫记录，短信请求记录，网站渠道运营记录，业务支撑系统工单，服务使用数据，以及客户基本属性数据等。

4. 时间分析窗口数据，利用渠道偏好度模型给每个分析用户进行渠道使用倾向评分，再通过验证窗口用户使用渠道情况进行模型验证。分析窗口：用于分析特征的历史数据的时间跨度，需要3个月的历史数据；验证窗口：用于验证用户使用渠道情况，需要2个月的历史数据。

5. 本案例研究所使用的技术方法为人工神经网络（ANN）。人工神经网络的研究发展起源于20世纪40年代，是一种模仿人脑神经系统的非线性映射结构。它不依赖于精确数学模型，而显示出自适应和自学习功能。1943年，法国心理学家W.S.McCuloch和W.Pitts提出了第一个神经元数学模型，开创了人类自然科学史上的一门新兴科学ANN的研究。

人工神经网络会不断检验预测结果与实际情况是否相符。把与实际情况不符合的输入输出数据作为新的样本，对新样本进行动态学习并动态改变网络结构和参数，这样使网络适应环境或预测对象本身结构和参数的变化，从而使预测网络模型有更强的适应性。而在ANN的实现过程当中，往往需要大量的数据来产生充足的训练和测试样本模式集，以有效地训练和评估ANN的性能，这正好是建立在数据仓库和数据挖掘工具所能提供的。由于ANN和数据挖掘两者的优势互补，将神经网络用于数据挖掘具有现实意义和实用价值。人工神经网络在数据挖掘中的优势是：对于噪声数据的强承受能力，对数据分类的高准确性，以及可用各种算法进行规则提取。

人工神经网络方法常用于分类、聚类、特征挖掘、预测和模式识别。神经网络模型大致可分为以下三种：（1）前馈式网络：以感知机、反向传播模型和函数型网络为代表，主要用于预测和模式识别等领域；（2）反馈式网络：以Hopfield离散模型和连续模型为代表，主要用于联想记忆和优化计算；（3）自组织网络：以自适应共振理论：（Adaptive Resonance Theory，ART）模型为代表，主要用于聚类分析。

在本案例应用中，主要是用前馈式网络来进行多变量的概率分布预测。因为本文目标是对用户使用几种渠道的可能性高低进行预测。

二、 案例研究的实施与分析

1. 业务规划的考量。对客户使用渠道的习惯偏好进行分析具有重大意义，可以对营销活动提供有力的支持。通过客户行为特征分析，寻找客户选择渠道的偏好，提供客户营销渠道的最优路径。不但有利于优化渠道资源，降低营销成本，更能提高营销成功率，提升客户满意度。

目前电信客户可以使用的移动通信服务渠道包括营业厅、电话客服、短信、网站、自助服务终端等，其中营业厅提供服务功能最为齐全，但成本也是最高；电话客服使用最为广泛，几乎每个客户都有使用电话客服的经验，也是提供最多服务的渠道，对于电信公司的用户满意度非常重要。因此，研究应用的重点之一就是如何发挥电话客服的优势，以有限资源服务更多的高价值客户和业务，减少低价值客户和业务占用客服资源的比例。同时，重点发展电子渠道，着重提高电子渠道的普及率，培养用户使用电子渠道的习惯，引导用户从传统渠道（营业厅、电话客服）向电子渠道（短信和网站）转变。

2. 具体的技术实现方案：

（1）数据准备：基于业务理解以及数据分析，选取以下变量为构建模型的基础变量；（详细列表如表1所示）

（2）数据质量分析：对预处理之后的基础变量进行数据质量分析以剔除质量较差的变量；

（3）数据探索：通过可视化（Visualization）工具及统计分析等方法来展示及探索各个变量的可用性，从而获得模型的输入变量。从中了解变量的重要性及业务发展规律；

（4）数据处理流程：按照挖掘任务的要求，将数据从中央数据仓库抽取生成挖掘专用的数据集市。基本的数据处理流程有：数据源的汇总合并；执行数据探索抽样；透过人工神经网络（ANN）进行模型打分；产生模型并进行模型验证整体技术方案的关键点体现在两个方面：建模过程：为渠道偏好的分类预测找到合适的基础变量，有助于模型收敛更快更好；模型应用过程：应用最小长度原理，控制隐藏节点数，以达到拟合最优。另借助SAS软件工具实现模型打分。

3. 具体应用实现案例。根据电话、网站、短信和营业厅渠道各个评分前10%的用户，取各渠道用户的评分值、每用户平均收入（ARPU）、以及在网时长的信息设计营销方案。

（1）对偏好电话的客户，通过电话营销中心外呼进行营销，完成后需要对客户进行短信感谢，同时介绍网站渠道的便利性和信息丰富的特点。

（2）对偏好网站的客户，通过短信提醒用户登录网上营业厅办理业务的优惠信息，在客户登录网上营业厅时进行营销推荐，同时考虑发展响应较高的用户群作为网站营销的种子客户，进行持续的优惠激励。

（3）对偏好短信的客户，通过短信进行营销推荐，给予短信办理业务的优惠条件，提醒客户可以尝试使用信息更加丰富的渠道――网站，并提供网站办理的简单指引。

（4）对偏好营业厅的客户，通过短信提醒客户最近的营业厅，同时推荐客户使用电话渠道，而后再通过电话引导客户使用营业厅之外的渠道，并考虑对这些客户给予业务优惠吸引他们采用。

4. 渠道模型分析结果与验证。

（1）电话客服中心渠道的偏好度分析。在电话客服中心的营销活动中，电话外呼的目标客户优先选择具有电话偏好度的客户群，其次是没有明显渠道偏好的客户群，再次是营业厅偏好的客户群，针对营业厅偏好客户，可以在电话营销的时候加入向用户推荐就近的营业厅的资料。

通过电话渠道偏好客户分析，归纳出影响偏好电话客服渠道最明显的前10个参数如表2示。

其中，拨打客服次数、在网时长、总计费分钟数、是否VIP客户、拨打客服平均时长、拨打声讯台次数、呼转次数这7个因素对客户的电话偏好产生正影响，也就是客户的这些参数的值越大，其偏好电话渠道的可能性就越大；而网站操作业务类型数、短信操作次数、网站登录次数这3个因素对电话偏好产生负影响，与正影响相反。

以“拨打客服次数”为例，T统计量基本显着（P-值小于显着性水平0.05），即“拨打客服次数”对因变量具有显着的解释能力，参数估计值为0.102 3，即在其他控制其他变量不变的情况下，对数发生比随着“拨打客服次数”的增加而增加。

从电话渠道模型验证的角度，前10%的用户数量明显较多，因此选择前模型得分前10％的客户作为电话偏好的目标客户。从图2的曲线来看，模型得分前10％的客户覆盖实际具有电话渠道偏好客户比例达到了30％以上，因此模型提升率达到3倍以上，说明选择前10%是可以满足目前的要求。

（2）短信渠道的偏好度分析。通过短信渠道偏好客户分析，归纳出影响偏好短信渠道最明显的前9个参数：其中短信操作业务类型数、WLAN使用分钟数、是否使用中文秘书、漫游计费分钟4个参数，对短信偏好产生正影响；而在网时长、网站操作业务类型数、总计费分钟数、拨打客服次数、是否使用留言信箱5个参数对短信偏好产生负影响。

由于短信办理业务的方式比较容易被年轻人接受，而在网时长比较大的客户通常是老客户，他们比较习惯使用电话，使用短信的可能性比较小，因此对比可以看出，在网时长对电话渠道是正影响，对短信渠道是负影响。

对短信渠道模型进行验证，几乎所有的短信业务办理的用户都是模型得分在20％以内的，采用短信方式办理业务的用户的得分都很高，模型覆盖率非常精确，模型评分前20％的用户几呼覆盖100％的短信办理用户，模型提升率接近5倍。说明短信渠道偏好的模型评价用户是否有短信偏好的能力较强，具有很好的预测能力。

（3）网站渠道的偏好度分析。通过网站渠道偏好的客户分析，归纳出影响偏好网站渠道最明显的前10个参数：其中网站操作业务类型数、数据业务使用种类数、是否使用号码管理3个参数对网站偏好产生正影响；而拨打客服次数、总计费分钟数、拨打客服平均时长、订购的WAP服务数、是否VIP客户、短信操作业务类型数、彩铃IVR买歌次数7个参数对网站偏好产生负影响。

前10大参数中，网站偏好影响为正的参数只有3个，负影响的因素则有7个，原因是参数的设置和选择目前主要来自于客户属性和使用手机的信息，这些内容通常与网站操作没有太多关联性，与网站相关的许多数据目前的系统中难以取到；另一个原因可能是网站营业厅的出现时间比较晚，能够提供的服务内容比较少。针对熟练使用网站办理业务的用户，可以提供目标性的营销发展成为公司的网站业务使用的“种子客户”，通过他们去影响交往圈的其他客户，从而提升网站办理的数量和比例，减轻对电话渠道的压力，使得电话营销中心的资源可以投放到更有生产力的活动中。

网站渠道模型评分排名前10％的客户实际验证中通过网站办理数明显高于排名靠后的其他客户，说明模型评分的准确度比较高。

三、 研究案例总结

掌握好渠道偏好度的工作，能够有效地以有限的资源尽可能的服务更多的高价值的客户和业务，减少低价值客户和业务占用客服渠道资源的比例。同时，重点发展电子渠道，培养引导用户从传统渠道（营业厅和电话客服）向电子渠道（网站和短信）转变，对于电信运营商就必能产生关键性的绩效提升。

利用数据仓库再进行数据挖掘可以突破以往的技术困难限制，有效地建立高精确度的模型。构建模型时基础变量选取得当能够产生很好的适应性和普及弹性，体现涵盖不同省、市的区域差别。从上述实际的案例，也验证了应用这种CRM信息技术的优越能力，一旦建立了标准模型和技术方案的实施机制，将会易于其推广便利为运营商创造显着绩效。

参考文献：

1. Armstrong, G, Kotler, P. Marketing: An introduction，2005.

2. Eisenhardt, K. Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 1989,14（4）:532-550.

3. Kyburz-Graber, R. Does Case-study Methodology Lack Rigour? The Need for Quality Criteria for Sound Case-study Research, as Illustrated by a Recent Case in Secondary and Higher Education. Environmental Education Research,2004,10（1）:53-65.

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关键词：3G通信；高校学生；客户关系；管理策略

中图分类号：F72文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0201-02

2009年4月28日，中国联通在京正式推出全业务品牌――“沃”，是实现由多品牌战略逐步过渡到企业品牌下的全业务品牌战略的重要一步。“沃”品牌是中国联通在电信改革重组后凝聚“一个联通”整合优势的探索，是在全业务、3G经营新机遇下的尝试，也是适应全业务时代融合大趋势的创新。

客户管理，是指在市场环境下，企业发现客户的需求，按照客户的需求开发产品争取客户，并且以客户满意为宗旨留住客户的活动。在激烈的3G市场竞争环境下，联通校园客户关系的管理，实质上就是联通公司对于学生客户采取的态度和思维方式：如何发现并正确的分析校园市场存在的需求；在此基础上开发出相配套的产品，发挥“沃・3G”的市场价值；进而通过恰当的管理活动持续稳定的开拓校园市场。这些，将成为联通公司在校园3G市场竞争激烈的环境下，关乎其兴衰和存亡的灵魂性问题。

一、目标市场当前的需求状况分析

在激烈的3G市场竞争环境下，联通校园客户关系的管理，其本质上是一种对于校园学生客户需求的管理，目标市场不同的需求状况，需要公司采用不同的管理任务。因此，正确分析当前校园3G市场竞争激烈的环境下，公司目标市场的需求状况至关重要。

为此，本文以学院2010级某班同学作为样本，有针对性地进行了一个关于联通校园客户市场和3G手机市场前景的调查。通过上面的调查发现，在当前环境下，公司的目标市场主要呈现出如下几种需求状况：

1．流失的需求。即在当前的校园目标市场中，学生客户对联通公司的产品需求呈现下降的趋势。在对学院2010级某班52名同学的调查中发现，联通公司的市场份额从学期初的46人下降到现在的25人，市场占有率从88.5%下降到48.1%。据此，本文继续就目标市场中需求流失的原因进行了调查，调查分析发现，市场需求下降的主要原因在于：（1）联通的市场定位不够准确；（2）联通的产品信誉（计费的准确合理性）受到学生质疑；（3）联通广告代言的影响力不足。

2．潜在的需求。即在当前的校园目标市场中，现有的3G手机产品在学生客户群体中并没有完全打开。在2010级某班中使用3G手机的学生只有7人，占13.5%；了解3G手机功能和3G通信技术的学生也只有14人，占26.9%；但是想拥有3G手机的学生有38人，占到了73.1%。

在进一步了解中得知，为数不少的学生对3G手机的业务功能、优势前景、与现在2G手机的区别等基本信息都比较陌生，大多数学生对3G的了解仅限于知其名而已。

二、校园客户关系管理策略分析

学生客户是校园需求的载体。当前，联通校园客户关系的管理的基本目标，实际上就是要积极建立并恰当维护与学生客户间的互惠关系。

成熟的3G通信技术是联通“沃・3G”产品最核心的竞争优势，并且市场上也存在着较大的需求空间，这为联通“沃・3G”产品的市场开拓创造了积极的条件。但是，联通之前在人们头脑中形成的观念如果得不到有效的转变，需求的流失现象得不到改变，“沃・3G”产品必然也逃脱不了与其他产品类似的命运。

因此，基于以上分析，本文观点认为，在对联通校园客户关系管理策略进行设计的过程中，充分立足于联通“沃・3G”产品这一核心竞争能力，从“对外部机遇的把握”和“对内部能力的培养”两个维度展开：在“对外部机遇的把握”上，需要认真分析存在于校园市场的机遇和威胁，抓住了竞争的要点，选择恰当的行动方向；在“对内部能力的培养”上，需要进行持续的变革与创新，对联通校园市场的现有资源进行整合，实行差别化市场战略。

这样，在两个维度的支撑下，联通“沃・3G”产品可以充分实现自我品牌价值的提升，这也将成为移动、电信难以模仿的核心竞争优势，最终可以帮助联通赢得市场的主动。

三、校园客户关系管理策略设计

从上面两个维度出发，本文尝试对学院联通公司未来在校园客户关系管理中的策略进行了如下设计。

1．有计划地长期开展形式多样的公共关系活动。精心设计有价值的公关活动，是连接公司和学生客户群体的重要桥梁和纽带。通过活动的形式，可以有效的实现公司与学生客户群体间的信息沟通和交流，在活动中逐步树立公司在学生客户群体中的良好形象，打破其对公司的陈旧观念，进一步提高公司的美誉度；增强学生客户群体对“沃・3G”产品的了解，提升品牌认同感。进而引发学生客户群体产生公司所期望的预期行为，达到公司长期建立并稳步提高在校园客户群体中的市场占有率的目标。

2．进行产品的市场细分，实行差别化的市场定位。校园学生客户是在一个多元化的文化大背景下成长起来的，其实是一个庞大而复杂的群体，不同学生的消费心理、消费习惯、生活水平等等都存在着很大的差异，单一化的“沃・3G”产品不可能满足校园整体市场的全部学生客户的需求。因此，对学生客户群体进行细分，确立若干的子目标市场，设计不同的产品服务套餐，实行差别化的营销战略，对公司的发展尤为重要。本文观点认为，对于联通“沃・3G”差别化的市场定位，主要包括四个方面，即综合采用套餐差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略和形象差别化战略。（1）套餐差别化战略。基于现在市场上已有的套餐服务，按内容分主要有：短信套餐、通话套餐、音乐套餐、网聊套餐等；按对象分主要有：亲情套餐、情侣套餐等。联通公司建立起差别化的校园市场定位，充分考虑学生客户的实际需要，在保留并完善原有套餐业务的基础上，增设手机购物、手机电视套餐等，以满足学生客户多元化的需要。（2）服务差别化战略。突破校园现有的服务项目，增设新的服务内容，为学生的通信提供更多的便利，也可以起到促进消费的作用。比如，手机维护，联通公司可以在校园网点为学生提供高质量、低收费的维护服务，及时解决学生时常遇到的一些故障，提高学生客户消费的总价值，团结起牢固的客户关系。联通公司通过把手机维护服务纳入“沃・3G”产品的支撑体系，不但可以在许多方面建立起移动、电信的“进入障碍”，也可以在相当程度上提升学生对联通的亲切感和信赖感。（3）人员差别化战略。市场竞争归根结底还是人才的竞争，联通校园网点服务人员的素质、气质和形象会在很大程度上影响到学生的消费倾向。通过改变员工的外在形象和内在素质，符合学生的心理期待，让学生感觉到联通的员工和自己更接近，自然也会影响到学生的消费行为。（4）形象差别化战略。广告代言，是当今产品迅速推向市场的重要方式。而通常意义上为产品代言的众多影艺界明星虽深受学生喜爱但大多与学生的现实生活相距遥远，如果立足于校园本身，从校园里寻找那些同样受到学生欢迎的同学为联通“沃・3G”校园产品代言，一定会增加学生的亲切感。明星代言，依据的是一种从众心理，校园明星代言，让这种从众行为更趋现实性。相信，这样的做法一定可以演绎一段校园3G通信领域的“”。

四、结语

通过“营销公关”提高了联通在学生客户中的美誉度，通过“差别化市场定位”满足了学生客户多元化的需求，让学生满意，从而赢取了校园市场，分别上文中指出的“需求流失”和“潜伏需求”两个问题。这样，不但可以使联通在兴起的3G领域赢得更多新客户，还可以为联通的其他产品留住现有客户，从取得市场份额转变为取得客户份额，从发展一种短期的交易转变为开发客户的终生价值，让联通在校园市场实现双赢！

参考文献：

篇(7)

论文摘要：通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。实施战略联盟的原则:选择适当的合作伙伴及模式、联盟组织结构保持必要的弹性、树立合作共赢的联盟观念。

从上世纪90年代起，全球电信产业的战略联盟风起云涌，许多电信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高，可以说，通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。

放眼国内，随着通信体制改革的逐步深入，我国通信企业的竞争环境发生了巨大变化，为了巩固和提高竞争能力，各大运营商也开始走上战略联盟的道路。如中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1x数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的电信公司组成WI-FI联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式。

战略联盟的内涵和类型

企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以有不同的分类，一般根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。

契约式战略联盟

契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种功能性的协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作。契约式战略联盟最常见的形式包括：⑴市场开拓型：企业为争夺市场通过契约的方式形成的联盟，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力；⑵技术合作型：企业为共享技术或者共同开发和推广新技术而展开的合作。

股权式战略联盟

股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：⑴合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；⑵股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。

下面通过具体案例分析各类联盟的特点。

市场开拓型——以AT&T为首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以Worldsource Service为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。

20世纪90年代，在全球经济贸易一体化驱动之下，跨国公司的全球性电信需求日益增长，形成了数百亿美元的巨大市场，WorldPartners设立之目的是结合世界各大电信公司的资源，建立全球通信网路，并采用一站式服务方式(one-stop-shopping)提供跨国公司的全球业务，主导企业AT&T则希望充分发挥长途电话的资源和经营优势，巩固和扩大其在长话市场的份额。

WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。在业务提供过程中成员有领导成员和支撑成员两种类型，用户提出业务申请时所在区域的成员为领导成员，它负责提供一个窗口受理、一张账单的一揽子服务，此时，与这个用户业务提供相关的其它的成员就变成了支撑成员。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的电信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。

1998年7月，AT&T和BT联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体，联盟的解体是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一个松散型的经营联合体，靠多边契约来维持联盟存在，这种契约关系难以把不同公司的业务统一起来，而各国在技术、服务水平上存在的差距就更难以保证业务质量的统一性。另外，主导企业AT&T缺乏联盟运作经验，难以使WorldPartners高效运作起来。

第二、AT&T联盟战略发生转移。AT&T原本打算通过WorldPartners巩固和扩大其在长途电话市场的优势，但各种原因致使AT&T的长话份额逐年下滑，1996年美国颁布新《电信法》，放开了长途市场进入限制，为了应对更加激烈的市场竞争，AT&T只有寻找更为强大的合作伙伴。

第三、成员间实际地位不平等，跨国公司多分布在发达国家，发展中国家的电信公司能够承担领导成员的机会非常少，因此，它们实际上只是WorldPartners的代销商。

通过WorldPartners我们可以得出以下结论：

首先，市场开拓性联盟是一种松散的联盟关系，具有灵活的组成方式，成员以现有资源为基础，实现资源共享和优势互补，联盟的成本较低。

其次，这种松散的联盟关系要求领导者具有较高的管理经验，加强成员之间的交流，为联盟设立一个共同的目标，激励各成员形成合力为之努力。

最后，合作双赢是联盟的基础。如果一方成员不能从联盟中获利，那么它必然会从联盟中撤出，因此战略联盟提倡共存共荣、共同发展的双赢模式。

合资公司型—— 新旧Concert

为应付来自WorldPartners的竞争压力，1993年5月，英国电信公司（BT）和MCI发表战略联合计划，1994年两公司共同出资成立了Concert，1997年4月，西班牙电信和葡萄牙电信加入Concert集团。Concert的主要业务也是跨国公司的全球性电信业务，具体包括语音业务、数据业务和IP业务三类。

与WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益为目的，通过和相关国家、地区的电信公司签订业务协议以提供全球业务，Concert通过讨价还价的谈判与各电信公司确定提供业务的价格，这种协议实质上意味着各国的电信公司把自己的经营资源批发给Concert使用。

Concert的业务运作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成为巨型Concert集团。然而1997年MCI的经营状况陡转直下，BT欲压低对MCI的收购价，此时WorldCom半路杀出，以380亿美元的高价收购了MCI，由此导致了BT和MCI合作关系的彻底破裂。1998年8月，BT宣布Concert为其独资的子公司，1999年，AT&T与BT各出资50%成立全球业务合资公司，Concert由该合资公司继承，并以两公司在全球的投资为基础运营，相对于过去的Concert，将后者称为新Concert。

新Concert最大的特点是具有明显的对外扩张性，AT&T和BT达成协议：互不影响对方的经营和战略，一致对外。通过重组两家公司的国际通信部门形成一个跨国电信公司，该公司在美国、英国国内只能将国际网络批发给两公司，由两公司在自己的国内零售。

在刚刚成立的第一年，新Concert的网络规模和业务范围获得了迅速的扩展。然而到2000年，新Concert开始亏损，截至2001年3月，新Concert的季度亏损已达1.26亿美元。2001年10月，BT和AT&T达成协议，结束其合资公司Concert。新Concert的结束由内外多种原因引起：第一、两公司虽然达成了协议，但还是出现了内部业务重叠，以至于争抢客户的事情时有发生；第二、AT&T业绩不佳，在多项业务领域发生亏损，对新Concert产生了一定程度的影响，为了适应形势的变化，AT&T不得不撤掉某些业务而集中力量于核心领域；第三、全球电信行业普遍不景气，新Concert的市场规模大幅萎缩。

合作伙伴结成合资公司型战略联盟，可以实现资本、技术、市场、人才方面的共享，有效地促进了规模经济和范围经济，减少了单个企业开拓市场的风险，同时还可以利用合作伙伴已有的市场范围和公共关系绕开市场进入障碍。但是合资公司和母公司之间存在着千丝万缕的联系，子公司会受到母公司品牌信誉的影响，当母公司发生经营危机时，子公司在资本、业务方面也会受到牵连，母公司还可以通过一定渠道影响和干涉合资公司的经营决策，关键时刻会从整体利益出发规划子公司的发展方向，使子公司的利益服从整体利益。

股权参与型—— 沃达丰购买日本电信股权

2000年12月，沃达丰收购日本电信15%的股权。2001年2月，沃达丰收购日本电信10%的股权，持股比例达到25%。

沃达丰收购日本电信股权有其可能性和必然性。1996年日本进行了以NTT重组、放松电信管制为主要内容的第二次电信改革，1997年6月，日本国会宣布放松国内电信市场管制，包括放松市场进入管制和撤销外资限制，电信管制的放松使外资的进入成为可能。从日本电信角度分析，随着电信改革的进行，日本国内电信市场竞争日益激烈，日本电信作为日本第三大电信运营商，为了保持相对竞争优势并缩小与NTT和新KDDI的差距，必须不断强大自身实力并且积极寻求外部合作。沃达丰是扩张型企业，擅长市场运作和资本运作，寻求海外合作是沃达丰长期不变的策略，潜力巨大的日本电信市场则对沃达丰形成了强大的吸引力。

受全球电信产业低迷的影响，日本电信总体发展缓慢，但无线通信保持了一定的增幅，日本电信的子公司J-phone的市场份额处于稳步上升之中。

在获得了日本电信25%的股权之后，沃达丰并没有满足既有的成果。2001年5月，沃达丰收购日本电信20%的股份，2001年9月，沃达丰再度收购其21.7%的股份，持股比例达到66.7%，从此沃达丰在日本电信拥有了控股权。沃达丰购买日本电信股权不仅仅是为了实现资产增值，更重要的是获得更多的其它利益，如获取技术上的优势，更加直接地同NTT展开竞争。

股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。

两类联盟的对比

相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等，与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。

战略联盟的意义

战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。战略联盟对于电信行业的意义尤其重大，电信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，电信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，电信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是电信企业促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径，电信业互联互通的特点也决定了全球电信业必然走向联盟的道路。

实施战略联盟的原则

第一、选择适当的合作伙伴。合作伙伴之间应具有互补性、协同性和兼容性，其中互补性是指与合作伙伴结盟能达到优势互补；协同性指合作伙伴能建立一种共赢的合作关系，各方的努力能形成一个合力，最终实现预期目标；兼容性，即各企业文化相互融合的可能性。

第二、模式的选取应具体问题具体分析。战略联盟有多种模式，各有不同的特点，适合不同的情况，在实际应用中，企业要根据自身的特点、战略目标以及竞争对手的特点具体问题具体分析，找出最适合的模式。