采购总监计划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购总监计划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

ERP沙盘模拟是将实物沙盘和ERP管理理念相结合，通过构建仿真企业环境，模拟真实企业的生产经营活动，集成企业的所有资源（涉及厂房、设备、物料，还包括人力资源、资金、信息等，甚至还包括企业上下游的供应商和客户），通过计划、决策、控制与经营业绩评估等手段对这些资源进行全方位和系统化的管理，以实现资源的优化配置，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。在实际操作中，ERP沙盘模拟实训的背景设定为六个基础状况完全相同的生产型企业。参加实训的学员分成6组，各代表不同的虚拟公司，每组4~5人，分别担任公司的总经理（CEO）、财务总监（CFO）、市场总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CPO）。每组成员都须履行好自己的岗位职责，做到团队合作，才能最终经营好这家虚拟公司，从而取得胜利。沙盘模拟中，受训成员需要具备一定的企业管理知识、财务管理知识才能有效地运作模拟企业，才能对生产、营销、物流、财务做出有效决策。而在这一模拟经营过程中，最让受训成员感到困难的就是财务决策，基于此，本文对ERP沙盘模拟实训中的财务预算进行研究，发现受训成员容易犯的问题，并从财务预算管理的角度解决问题。

二、ERP实训中受训者易出现的问题

初次接触ERP沙盘模拟的学员在了解了受训规则以及熟悉软件操作之后，面临的最大问题就是如何进行有效决策了，其中包括生产决策、营销决策、采购决策、财务决策等。在这些经营决策中，受训学员易出现以下问题：

（一）经营活动短期化，缺乏战略目标。学员往往在遇到财务状况出现窘境，即没钱可用、资金断流的时候才开始思考解决办法，而没有整体的规划和预算，这样往往造成了前期资金不能充分利用或资金浪费，后期资金断流不够用等问题。缺乏战略目标指导的财务预算，就不能保证资尽其用。

（二）各个经营职能单独决策，缺乏系统性。在实训中，市场总监需要带领销售团队，开拓市场，完成销售目标；生产总监需要带领团队进行产品研发、组织生产；采购总监主要是购买原材料，确保生产能持续顺利开展；财务总监需要做好预算，进行现金流的控制。实际操作中，学员往往单独决策，市场总监只单从市场的角度分析，只考虑市场需求最旺，而不考虑自身的产能；而生产总监只考虑扩大生产，而不考虑财务成本；采购总监也只是一味下单订原材料，而不考虑会不会原材料过剩或能不能花最少的钱来保证生产。各个环节的决策没有合理统一，使得财务成本居高不下。实际上，财务预算应当得到其他职位的帮助，应该是在每年年初其他职位提交相应的计划之后进行准确的财务预算。反过来，财务预算能够有效地评价其他各职位所做的计划是否可行，如果计划的执行导致现金流的缺口，那么就需要更改整个计划。因此，各环节的决策应该是个系统，不能只考虑自身。

（三）只重视资金运用管理，缺乏资金成本管理。如前所述，在整个实训中，学员往往走到一个流程时需要用钱了，就进行开支，等现金花得差不多了，就开始贷款，贷款权益不够了就开始紧急筹资。在一开始经营时没有对整个年度及季度的资金成本进行预估。这样使得包括借款利息和贴现费用的财务费用大大增加，从而直接导致企业所有者权益的减少。

三、ERP实训中财务预算的必要性

财务状况是企业的命脉，在实训中这一点也是充分体现的。所有者权益为负的企业将被迫宣布破产，现金断流的企业则直接退出比赛，所以在沙盘对抗赛中，财务总监的首要任务就是实现对所有者权益的控制，保证现金流的正常运转。财务预算是整个沙盘模拟过程中很重要的工作，其最大的好处就在于使企业在运营中现金流的收支处于掌控之中。广告费的投入、生产线的投产、新产品的开发、原材料的购买等一切都离不开现金，因此，对于现金问题应该一开始就做一个精细全面的预算，否则，企业会面临资金链断裂、成本加大、其他经营环节受牵连，甚至破产的险境。财务预算的必要性具体体现在以下几方面：

（一）财务预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。在实训过程中，如果财务总监能在每年年初做出相应的预算，则能提前预测资金短缺的时点，进而在现金流出现缺口之前安排筹资，从而避免在长短期借款到期时，因无法偿还而要通过贴现、“拆东墙补西墙”或在高利率条件下举借新的债务等其他方式渡过难关；财务预算也可以避免企业以后因融资困难而导致企业其他经营环节受到牵连。

（二）财务预算的编制有利于企业及时调整运营计划，便于强化内部控制。在每年年初的工作会议上，团队成员在CEO的带领下都要做出本年的年度经营计算，一旦全年计划制订之后，财务主管就要对这个计划的现金流是否可行做出预算。如果发现某个经营时点将会出现现金短缺，那么这个计划就是不可行的，即需要调整工作计划。只有当全年的计划在执行的每一步中都不会出现资金断流时，这个计划才堪称是可行的。

（三）财务预算的编制能达到加强团队协作的目的。由于财务预算的编制是以销售预算、采购预算、生产预算、研发预算等各项经营预算为基础的，所以在每年年初的时候，财务总监应当从其他团队成员那里获得相应的预测数据。通过团队成员之间的沟通交流，可以避免因责任不清而造成的职责上的相互推诿事情的发生，从而达到加强团队协作的目的。由此可见，财务预算是沙盘模拟中最重要的工具。

四、实训中如何做好财务预算

（一）明确财务预算包括哪些收支项目。财务预算的要点在于对公司运营现金流量和存量的控制，而要对此进行有效控制，就应该首先熟悉公司与现金流入、现金流出相关的项目。沙盘实训中涉及的公司收入较为简单，仅包含两个方面的收入，即销售商品收入和固定资产变卖的收入。支出涉及的相关项目则比较多，可以大致分为以下几类。广告费支出：该项支出由公司的年度营销策略决定。广告费的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的财务能力和营利能力。投资支出：该项支出又具体包括两方面的内容：固定资产投资和无形资产投资。固定资产的投资包括生产线投资和厂房投资。一般情况下，固定资产投资的特点表现为两头高中间低的趋势，这主要是因为在运营初期，公司扩大产能的愿望强烈，而公司的所有者权益也相对较高，具备相当的融资能力；中期，所有者权益大幅度降低，财务吃紧，无法继续投资；经营后期，权益升高，现金充裕，因而继续加大投资规模。无形资产投资主要包括产品研发、市场开拓、ISO认证。这些支出的大小主要取决于市场方面的策略，本身无法收回，只能靠销售收入补偿。无形资产投资开支额总体呈现递减趋势，即初始几年支出额较大，越往后越小，最后两年一般不支出。一般常规开支：管理费用开支，生产线维护支出等。这些支出与公司短期策略无关，为必须支付的费用，从整体上看，是呈逐年增加的态势。其他支出：偿还长、短期贷款，利息，贴息，厂房租金，加工费，原材料采购费等。

（二）归类预算，系统化编制。财务总监在了解了上述现金收入与支出项目后，需要进一步对这些项目进行归类预算。财务预算是一个系统，由几个部分组成：反映现金收支活动的是现金预算；反映销售收入状况的是销售预算；反映各种成本、费用支出的是生产费用预算，也被称作直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算；反映资本支出活动的是资本预算；而把这些预算统一计算的是综合财务预算。综合财务预算工作的实施，是一个复杂完整的过程。财务预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在做综合财务预算之前，财务总监应从其他职务人员那里得到的资料有：销售部门的广告计划和市场开拓计划、ISO认证计划、产品研发计划以及销售收入的预算；采购部门每季度的采购计划；生产部门的生产计划、生产线报废和购置转产计划等。只有在得到这些数据之后，才能做出准确的现金流预测，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。可见即便是模拟实训，部门之间的共享数据也是非常有必要的。

（三）坚持以销定产的原则，灵活预算。在ERP实训中，需要遵循以销定产原则。财务预算编制基本上是建立在经济预测———主要是销售预算基础上的，对预算来说，销售预算是整个编制的起点，销售预算确立了，就可以按照企业的销售进度和额度来计算企业在下一个年度应该铺开多大的摊子，购进多少的原料，产出频率多快，需要向银行借款多少来扩大生产。这些都是根据销售额的估算来确定未来一段时间的生产的。因此，做好市场预测分析不仅是销售总监的重要职责，同时也是财务总监需要密切关注的问题。在遵循以销定产原则的同时，也需要遵循灵活性的原则。虽然销售预算额度是一个确定的数值，然而在根据确定数据制定预算时必须灵活地留下足够变动的空间。在执行预算期间，为了更加方便地管理，在涉及支出、收入资金的时候应留下足够的准备金。

五、总结

篇(2)

关键词：中外饭店　财务管理　组织结构　财务报表

目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情 提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发 达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店 的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。

一、财务组织结构设置比较

国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。

1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控 制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分 管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。

2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采 购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行 为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格 对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品 积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出 财务部设成本总监很有必要。

3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单 或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流 动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的 涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表 是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工 作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统 和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。

我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责 前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑 内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。

二、财务调控管理手段比较

国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财 务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前， 国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力 能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总 经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货 价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。

三、财务报表比较

财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经 营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理 工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节 能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；

2.现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；

3.劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；

4.顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；

篇(3)

关键词：ERP沙盘；问题；对策

笔者在对ERP模拟对抗中容易出现的经营管理主要问题进行分析时，发现如下七点是最容易出现的：

一、没有战略意识，完全哥伦布式的管理方式

哥伦布式的管理简而言之就是：走的时候不知道去哪，到了不知道在哪，回来的时候不知道去过哪？比如：在企业经营过程中，走一步算一步，对企业没有长远的打算，经营结束的时候，不知道自己都做了些什么。最突出的问题是，企业对于市场的规划没有战略意识，在企业经营初期没有进行战略规划，而是走到哪说到哪？导致市场空间不足，就算是研发速度再快，产能再大，对企业来说，都无法让销售额和利润获得更快的提升。

二、有战略但是不知道战术该如何匹配战略的实现

有的小组市场开拓比较迅速，三年的时间里已经拥有了四个市场，本地、区域、国内、亚洲，但是在战术层面，产品研发缓慢，生产线也比较落后，导致可销售的产品类型单一，产能也比较低，因此虽然市场空间越来越大，却无法在订货会上拿到更多的订单，影响了销售收入，从而影响企业利润增长。

三、本位主义，不重视部门之间沟通与协调

1.财务部过多的关注资金不能断流，从而对市场部的市场开拓计划、对生产部的生产线更新计划不能给与资金的支持，而不是站在市场和生产的角度去考虑如何做好融资计划来提升公司的内部竞争力，反之亦然。

2.对于研发部研发成功的产品，生产部没有提前做好生产线的规划，导致研发成功的产品不能快速的形成销售，占领市场。

3.营销总监在参加订货会之前，没有和生产总监做好充分的沟通，不清楚自己的产能，从而导致拿单量过大，形成违约。或者在这个过程张中，虽然和生产总监做了充分沟通，但是生产部和采购部沟通不到位，从而导致生产计划受到采购计划的影响，无法按期上线产品，导致原计划的产能缩水。

四、财务部不做预算，不敢贷款，如履薄冰

财务部没有编制现金预算的意识，不清楚自己哪里该用钱，用多少钱，钱是否够用，不够用如何融资能最大程度的降低融资成本？只是在如履薄冰的用自有资金艰难的维持企业运行，不敢做大的投资，也不敢贷款。其实，健康的现金流就是企业的血液与氧气，现金通过业务与融资流入企业，又通过各种投资和花费流出企业，这是一个正常的过程，因此企业不一定因为亏损和负债而倒闭，但一定会由于现金断流而死亡。财务部的职责不仅仅是控制眼前的钱，还要控制影响企业发展的持续的现金流，做好现金预算和融资规划，保证现金不会断流从而让企业良性运转。

五、采购计划编制不合理，超前采购或滞后采购频繁发生

超前采购影响现金周转，采购不及时导致生产线停工待料，影响产能，或者采购计划没有考虑生产组织的调整，导致在生产计划有所调整的情况下，原材料供应不足。

六、生产部对于生产线的更新和产品的生产组织没有规划

1.生产线更新缓慢，新购生产线对于先进生产技术的体现程度有限，甚至出现了大量新购落后的手工线的情况，普遍出现新购半自动生产线的情况，其实只要计算一下这些生产线的购买价格、产能、折旧、维护费等投资与费用的额度，就能明显的看出越先进的生产线对企业发展才是越有利的，比如：买两条全自动价格是16，等于买一条全自动价格，而且两条半自动和一条全自动产能相同，但是两条半自动折旧为4，一条全自动折旧为3，两条半自动维护费为2，一条全自动维护费为1。

2.生产组织不合理，用先进的生产线生产高端产品和用落后生产线生产低端产品这两种生产组织，在产品全部卖出去的情况下，只能保证销售不会亏损，但是万一卖不完，或者其他成本增加，亏损也是必然的。另外，几乎所有组都做了生产线转产的操作，但不一定都是必须的，因为转产不仅耽误生产，还要增加经营费用，所以，合理组织产品生产是非常重要的。其实，生产线的终极目标就是用最低的生产成本生产出更高利润的产品。

七、营销部忽视市场调研，跟着感觉走

营销总监在进行市场广告投放的时候，不做市场调研，不分析市场预测图，跟着感觉走，导致广告费用过多，甚至投放了广告拿不到订单，或者因为没有拿单能力（产能不足）而放弃拿单，广告的投入产出比过低，影响企业发展。另外，营销总监们对产品生命周期认识不足，没有快速进行新产品的研发，产品类型单一，企业发展缓慢。

为了规避这些问题，需要教师在教学过程中引导学生从以下几个方面入手进行解决：

1.树立战略意识，重视科学管理

（1）企业要想发展，必须拥有足够的市场，足够的生产能力，因此，在企业发展初期，就应该制定战略规划，市场开拓全部进行（因为不是一下子就能开拓完成的，不同的市场开拓周期不同，所以必须从一开始就着手这项工作，否则等竞争者已经开拓出来了你再进驻，就已经失去的先机），当然，产品研发必须跟进，生产线必须更新。

（2）在企业经营过程中，学会用数据说话，不能跟着感觉走，比如：企业想进入哪些市场？企业想开发哪些产品？企业想投资什么样的生产线？企业是否需要进行ISO认证？企业的融资策略是什么？企业今年的市场投入（广告）策略是什么？这些密切相关的经营决策，如果可以综合考虑，做到目标量化，就具备了科学管理的意识。

2.关注战略与战术的配合

在ERP模拟中，主要是企业市场战略和财务、生产、采购的配合。比如市场空间小的就不要大力发展产能，不要在新产品研发上过多投入（最多研发一种），否则会出现产品过剩；市场空间大的，必须做好生产线的调整和新产品的研发，以提高产能，快速占领市场；当然，无论是哪种情况，都必须在融资渠道上做好规划，以优质的现金流支撑战略目标的实现。

3.部门之间加强沟通与合作

避免因本位主义，各自为政带来的企业经营危机，比如营销部分析市场需求、提供市场开拓、质量认证和新产品研发策略，同时和生产部沟通企业的市场情况，生产部根据企业市场空间大小规划生产线组织，并和采购部沟通生产计划，最终采购部落实采购计划以匹配生产计划。当然，在整个过程中，都需要财务部参与，做好现金预算和融资策略，一旦资金出现问题，各部门计划必须一起做出改变，来保证企业经营配称均衡。

4.财务部每年都要做财务预算

要清楚企业一年的经营规划，在经营之前做出现金流量预算，提前做好融资策略，以避免因错过合理的融资时机，导致融资成本增加，影响企业利润。运用财务杠杆效应，合理借贷，用别人的钱去挣钱。

5.生产部做好生产线规划和生产组织

要在一年之内尽量淘汰掉至少两条手工生产线，并新购先进的全自动生产线来提升企业产能，同时研发新产品以快速占领市场，并保证产品研发和新生产线安装速度匹配，研发成功即能上线生产，以最快的速度形成销售。另外，合理进行生产组织，尽量不要转产。

6.采购计划的编制必须和生产计划匹配

尤其是在产品类型较多、市场空间较大的情况下，采购在和生产匹配的同时，也要保证万一生产计划作出调整，原材料也能保证产品正常上线。

篇(4)

[关键词]企业 搬进 课堂 ERP沙盘模拟教学

当今课改的理念是“一切以学生为中心,为了学生的一切”,作为中职财会专业教师在会计教学中就必须贯彻“一切以学生为中心”、 “以学生为本”这一理念。如何以学生这个“上帝”为中心,让他们学有所成,学有所用呢?将企业搬进课堂,ERP沙盘模拟教学则可以让学生“在快乐中学习”,在参与中提高理论与实践技能水平。

一、ERP沙盘简介

ERP――Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP沙盘又名企业经营实战演练,该课程起源于瑞典,并于1978年推出后迅速风靡全球。ERP沙盘是企业资源规划沙盘的简称,也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源,包括厂房、设备、仓库、订单、合同等各种内部资源:还可以展示包括企业的供应商、客户和其他合作组织等外部资源。

二、ERP沙盘模拟教学过程

ERP沙盘模拟就是将企业搬进课堂,据实际企业情况建立模拟的企业部门,设定不同角色,通过建立相关团队,遵守市场规则将企业策略、生产、市场、营销、研发等实际业务流程及运作以虚拟的方式体现出来。

具体操作就是将班级的学生分成若干队,一般是6队,每队5人,分别是总经理(CEO)、财务总监(CFO)、市场总监(CMO)、生产总监(COO)、采购总监(CSO),剩余的学生可以分别担任各个总监助理,每人各司其职合力经营着自己的虚拟公司,每队代表一个公司,其中各个公司都是同行业的竞争对手。

公司的生产运营主要流程包括:1.新年度规划会议:制定年度计划(主要是广告计划决定市场市场订单);2.期初盘点:包括财务、原材料、更新生产等;3.开始生产:更新应收款,出售产成品以及支付生产费用等;4.结账:期末现金对账,绘制报表。首先由老师给学生讲解比赛的具体细节和市场规则(比如,市场进入、广告投放、选单流程等),并带着学生做了第一年的经营,到了第一年结束时,六个队都拥有了三个手工生产线和一条半自动生产线,每队所剩的流动资金、长期贷款和所有者权益均相同,处在相同的起跑线上,接下去每队自己进行整体规划,产销预测,产品研发,市场开发,广告投资,贷款还款……以六个财政年度为一轮,通过接单、采购、生产、销售等各个环节,在六年内将各企业的经营状况进行对比,效益优异的为获胜者。

三、ERP沙盘模拟教学中各个经理的职能

1.总经理(CEO)负责企业经营战略的制订与执行,并且协调部门经理之间的问题,必要时进行决策,每年年末根据企业的经营情况向本组成员做经营业绩报告,并提出一个下一年的经营目标。

2.财务总监(CFO)负责企业各部门的资金筹措、制定资金使用计划的预决算,负责与银行发生各类贷款,并且确定贷款的种类、数量和周期,每年负责做出企业经营期的资产负债表和损益表并交给总经理审查,同时全面负责具体的资金流动的实施。

3.市场总监(CMO)负责参加每年末的产品订货会,竞争销售订单,有选择地开拓市场,同时还要负责申请质量认证,负责销售订单和资金的回笼。

4.生产总监(COO)负责组织整个生产过程的管理及生产线的选择和购置。

5.采购总监(CSO)则根据生产销售计划安排,在资金与采购提前期等条件的约束下进行原材料采购,运输,检验和入库。

在ERP沙盘模拟场景下,每位参与者在其所授予的职权范围内,接受企业运营规则以及资源约束的前提,为了共同目标进行企业运营,以每队为单位,利润最大化为目标实现企业运营的场景再现。

四、ERP沙盘模拟教学作用

1.打破老旧的教学方法

传统教学中,教师课堂上也采用一些启发式教学法或案例法,较好地激发了学生学习的积极性, 但是ERP沙盘模拟的浓烈实战气氛让学生身临其境,切实感受到市场竞争的精彩和残酷,承担经营与责任,具有很强的参与性、互动性、实战性、竞争性、体验性和综合性,从而让学生吸收更多知识。

2.将企业搬进课堂,知识掌握直观又直接

ERP沙盘模拟是我们学习企业管理最好的实践课堂,将原本课本上的理论知识形象化,以最直观的方式展现出来,让学生通过观察、体验达到牢固掌握经营管理知识的目的,是我们积累管理经验的平台。

3.寓学于乐,生动有趣

ERP沙盘模拟要求学生手脑并用,对企业运营规则要了解透彻,不能野心太大要稳扎稳打。年初贷短款或长款,提交广告费争抢订单,租赁厂房购置生产线,市场拓展产品研发,资金运作等,我们要制定预算,控制成本,减少投资风险,正确规划公司长远发展目标和后续产品线,最后才能在后续的市场中站住脚,真正实现利润最大化和资源最优化,从而使学生对所学的知识理解得更透彻。

4.登高放眼,树共赢理念

共赢互利的思想很重要,市场并不是独赢,而是需要共赢,如果一味想去压倒竞争对手的话,自己的利益也不会得到保障,追求共赢,争取把蛋糕做得更大更好。

5.注重团队协作精神

团队协作是成败的关键。不论职位高低、工作量多少,每位成员的力量都是肯定的,总经理是舵手,财务总监保驾护航,市场总监冲锋陷阵,生产总监打理生产不掉线,采购总监精打细算材料的订购,各个角色在管理好自身所负责部门的同时,也要相互合作、相互协调,及时沟通与交流,保证信息的通畅,在此基础上共同设定出有利于企业健康运营的一系列计划决策,才能使整体得到最大的发挥。

五、ERP沙盘模拟教学中的注意问题

ERP沙盘模拟教学虽然让学生积极参与,提高了学习趣味性,但是还有不少问题需要注意:

1.现有的ERP沙盘模拟教学的综合性很强,决定了教师必须精通企业管理、财务会计、物流管理、计算机软件技术等专业知识,迫切需要既专又博的复合型的教师。

2.模拟之前教师必须设计一套严谨详细的方案,明确每一阶段的目标。操作过程既重视结果又要注意过程的分析,故不仅要准备好各种表格,如市场订单,市场监督表,统计分析表等,资金充分时还需要准备模拟现金支票、转账支票等原始凭证。在每一个经营期结束后,教师点评分析的主要内容也是需要事前充分地准备。

3.公司要在一个开放的市场环境中生存,一定要遵循企业运营规则。各方面的综合因素考虑,企业的运营规则简化为市场划分与准入、销售会议与订单争取、厂房购买、厂房出售与租赁、生产设备购买、生产设备调整、维护与出售、产品生产、原材料采购、产品研发、质量认证、融资贷款、上缴企业综合费用等方面的约定。

总之,ERP沙盘模拟教学,不仅使学生了解企业整体运营环境,真正将学生置于企业会计核算的情景氛围中,见识到了一家公司是怎么样的一个经营流程,不再只是听说;让学生知道公司各部门的工作是什么,不再是大概的猜测;让学生懂得一家成功的公司是要有团结的团队意识,要有合理又先进的经营理念,多年的经验,最重要的是详尽的规划以及精细的财务预算,才可以使得企业运作一帆风顺。对于提高学生会计业务处理能力,激发学生的学习兴趣,改善学生的个人品行,节约校外实习经费,全方位了解企业经营运作细节,更让学生在实战中磨练到了心理因素,包括人际沟通能力,规划能力,以及分析问题的能力等为培养会计学科的实用性人才发挥重要作用。

参考文献:

[1]赵晓铃.透视ERP沙盘模拟对抗课程[J].中国管理信息化,2004;10

[2]袁咏平.ERP沙盘对抗课程教育模式的探讨.经济师,2006,11

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库存是死的，怎么样把库存变现，就必须要进行合理的周转，加快资金周转率，提高资金利用率，提升变现能力，以最小的库存量促进销售，保持销售活动的连续性、稳定性，确保安全库存。最初企业对库存的管理通常只是对商品进出的简单管理，对仓库内货物的收发、结存等活动进行有效控制。其实，这仅是为前台销售货品提供一个暂时的安全存放场所，这种简单粗放式库存管理方式必然带来一系的问题。

例如，很容易造成采购无计划性，采销人员需要凭工作经验核定库存，而库存与样机管理通过人为的控制非常困难。特别是采销人员必须要有一定时间的历练才能更准确的了解市场，否则很容易造成随意性采购，产品结构不合理，资金沉淀严重，库存占用多；或者是采购过少，空单现象严重，造成无货销售现象。家电产品的价格变动非常大，库存积压无形中的损耗更是极大地增加了经营成本。

因此，库存的管理是贯穿于整个需求与供应商管理流程的各个环节，库存资金的控制则是信息流与资金流的管理。所以，对库存的管理就应该从库存管理所涉及到的一系列业务流程中找出关键控制点进行监控，并对监控信息进行反馈分析再反馈，每个环节都要去严格控制，要从源头去管理，通过对供应链的优化和管理实现。在这方面，四平家电集团的具体做法是从采购计划到订单处理、配送、发货、样机规划，有一套的流程控制。具体的库存资金周转管控流程如图所示：

从流程图中可以看出，先要由采销总监制定总规划，品牌经理依据经营情况制定计划。总任务定好之后，分配到采销经理，由采销经理分配具体型号制定采购计划，并由采销总监审批。采购计划要通过B2B采购平台与供应商对帐，核实供应商是否有库存，再反馈给采销部门做调整之后形成采购计划表，执行计划，最后是根据销售和毛利比重与库存挂钩进行分析。整个过程通过信息系统实现，减少人为的操作。即使是缺乏采销经验的人也可以通过系统使采销业务不失控。当然信息系统仅仅是做好库存资金控制的一方面，另一方面就是企业对于库存资金控制的思路在整体流程中的体现，主要有以下几方面：

一，首先，实现对库存资金的控制，要有一个与库存资金管理流程相对应的合理的组织架构与考核指标。四平家电集团是采用分销的模式，总部有库房，门店也有设有采购部，实行单门店采销，因此，门店、业务人员、采购部长，都可以直接与供应商去谈判，导致库存不良情况非常严重。2012年，四平电器通过对组织架构的调整，在采销部设置采销总监、采购经理、销售专员，依据品类划分部门，品类中又增加了品牌经理，每个品牌经理下设若干个销售专员去贯彻和执行总部的销售思路，指导门店销售。如彩电品类，设有TCL采销经理，创维采销经理。以品牌划分，使管理更精细，更易于实现对产品结构及产品线的合理规划。

二，从源头做好计划，设定采购的数据控制。一是要设定最高和最低库存，即对采购数量进行控制，在设定库存上限及下限时，要考虑残损、维修、工程机。四平家电集团设有工程部，直接与上游供应商对接。二是设定经营机型，从源头做好产品线和结构规划。三是设定库存限额控制，超过限额之后由采销管理系统自动进行控制。

三，与上游供应商建立起信息化的采购通道。做好库存资金的控制，是从商品采购之后被动的销售向主动分析存销比和周转率，结合市场季节上下游库存情况等客观因素，主动进行订单采购的转变，在采用安全库存量控制的同时，就必须要随着依据库存的变化情况及时向上游进货企业。因此，传统的要货方式是电话或传真，而现在就必须要实现线上对接，通过B2B平台与供应商连接，随着了解供应商的库存变化情况及对本企业采购订单的反馈情况。

四，要尽量做到安全库存量。安全库存量的计划公式为：库存量=销售任务*（1-毛利率）/周转次数，采购人员要依据上期销量建议本期订单，在管理系统中生成建议采购订单。超过最高库存量以后是坚决不允许再采购的。四平家电集团采取的是分销模式，对门店有销售任务，根据销售任务及库存资金周转次数为门店设定库存金限额，由系统进行控制。例如，哪个门店，哪个品类，能进货的额度是多少，这个限额是总部给门店免息铺货的额度，限制额度包括门店现有的库存及在途库存。但安全库存量不是绝对的，是一个相对值，在做的过程中要考虑到节假日，灵活应用。

五，建立合理的考核体系。四平家电集团的考核分为两个部分，一是专门对样机进行考核，例如，样机60天没有周转，就会有一个考核。二是对库存进行单独考核。例如，公司按每个月两次为标准制定的周转考核指标，对于考核未达标的滞销商品，依据相关考核指标，由系统进行分析，根据考核指标对相关人员进行考核。

篇(6)

第一家企业是约300余人的生产企业，产品获省著名商标称号。A老板为人豁达，能与人合作、沟通。K先生在企业任策划总监，负责企业整体策划和产品开发、市场支持。按理说地位并不低。A老板是一个事必躬亲、细心过问的人，从产品瓶型设计，贴纸图形和风格过问自然的事，可是即使是一张简单的促销宣传单张设计、内在文字都要一一过目认可之后，才能生产付诸实施。K先生总觉得其专业性受到蔑视，得不到被尊重感觉。在职位上组织设置上，K先生应属高阶管理层。但在产品开发上，A老板常将产品设计稿或方案拿到业务会上讨论，只要有某业务员提出某客户或很多促销员认为不好，就轻易地将K先生辛辛苦苦设计的否掉了。在工资设定上低于销售总监1/3，甚至是低于大区销售经理。正因如此常有销售经理拒不配合K先生布置的市场信息收集和终端售点形象提升、促销活动展开。在销售人员眼中，K先生的地位不如他们，无须听命指挥。

K先生目睹公司竞争力仅限于渠道优势，于是提出：以边邻文化名山为依托，为品牌注入文化内涵，采用名山独有中草药邻近消费者熟知名药配方开发新款洗发、沐浴产品。通过实施有效的传播组织达到品牌力提升，从而以品牌推动销售。经讨论A老板亦初步同意K先生的建议。当K先生设计出一套完整洗发水并要组织营销推广行动时，然而A老板并没有进行推广传播上计划投资，同时在产品配方研究上，并没有加入所谓中药配方、中药成分。一切仅为销售噱头而已。眼看自己的心血变成销售圈钱的幌子，K先生只能伤心地提出离去。

第二家企业尽管仅得数十人，然而K先生任的是营销总监，集产品开发、销售于一身，除财务、生产、采购没有直接管理之外，其余均由K直接领导。K也许需要得到专业、能力的被尊重和证明，于是K每日加班加点、呕心沥血地重整产品线，重新组织销售队伍，进行渠道拓展，对供应系统进行改造。对于K的工作表现，初时B老板颇为赏识的。在企业组织上几乎是尽K所思所想的行动。B老板所做的仅是协调和配合。

产品包装设计出来了。K要求找一个优秀的配方工程师开发较好功效产品。B老板却说兼职就可以了，何况老板娘亦懂。于是产品几乎没有进行使用测试就大规模生产、发货供应商。产品包装尽管大多客户都认为很不错，较有视觉力，然而到了使用功效上，消费者都反映相当一般。B老板和企业经营近十年历史，曾有客户数百，到K接手时，活跃不过十数个，而且基本是边远区域小客户居多.。市场太烂，给K先生重新起动，开发市场带来一定难度和阻力。K手下业务员仅得三人，三个月开发有客户八个。面对市场拓展进展缓慢，一向较少干涉K业务的B老板骤然变得如热锅上的蚂蚁。每日不是向K提出这个业务员不行，就是向K提出原有总监一个月开发了六个客户，如此这般的话题。不断地向K施加压力。K向其提出凡事有个过程，开拓进展过慢：一是业务员能力有限，二是业务员数量偏少，三是原有渠道声誉负面影响未消，四现在市场开发渠道环境越来越狭窄和困难，不能和过去不能同日而语的，五产品品质一般难以形成强势。除了针对上述进行改进，对上述问题点有改善和提高，有改进的耐心、衡心和毅力。B老板并没有听进K的解释，实施改进辅助。B反而每一日会，甚至一日两会，反复议论形势如何危急，去年这月销售回款额是多少。指出这个业务员能力不成，那个业务员能力存在问题。要求K先生开除二名业务员。

面对B老板急于销售突飞并提出砍掉数个业务员的前提下，K先生只好提出了辞职。

第三家企业大致和第二家情形相同。K是策划总监，名义是产品开发、销售、生产管理于一身，是除财务、采购不进行干预参与的高职。表面上K有着无尚权力，然而实际上K哪怕是缺个文具什么的，只要采购不进行采购，K是无法得到使用。原有客户名单。K想要了解客户状况要一份现存客户名单，C老板以各种理由进行推托，C公司仅得一名业务员，新客户拓展缓慢。而旧有的产品发至潜在商那里，基本上无法接受。而新设计打版产品的，要么是因为资金欠缺，或拍板生产没有得到采购点头下单，或工程师没有打板的决定权，所以一直后延着。C老板表面上说是由K说了算，然而当K在制作生产方配合上，有一点失误，造成个别文字差错，C老板则要求K先生作价赔偿。C老板因为另有生意打理，几乎是成月不在公司露面，K基是无人商量和议论。开发什么产品，如何组织建立渠道，往往是由其采购人遥控指挥。而采购人员自称能力有限，只是负责客户款项进出，原材料的定购，支付。在生产、采购、研发、销售、财务上谈不上配合协助，大家都是凭良心工作。整体运作是客户下了订单，则由生产去检查物料是否有存货、无存货则再订原材生产，运作原始而无序。K所遭受的比A、B老板企业更甚。左思右想，K只能再次无奈地提出了辞职。

K也许算不上很具才能的策划总监、营销总监。K最大的欠缺是无法识别A、B、C老板和企业在意识，、管理、营运无法具备可让其成功的可能性，在系统、意识、资金欠缺的情况下，理想地认为老板言语上的信心，没有深切地认识到中小企业和老板都以销售为重心。过于理想化认为系统性的管理、严密的管理运作和打造品牌力的营运管理方式。也许因为这些，才杜致K三番两次的黯然辞职。

经营之神松下幸之助曾经说过类似如下的话：当企业是数十人时，我是站在前边冲锋陷　阵；当企业有数百人时，我则站在队中鼓劲；当企业有数千人时，我则站在企业背后为冲锋者鼓掌。

有人说：小企业的成功靠的老板能力，中型企业成功依赖的是制度，大型企业成功靠的是文化。

篇(7)

对被投资企业实施派驻财务总监制度

对由集团投资控股的各子公司实行派驻财务总监的制度，该制度的要点包括如下几点：

第一、 派驻的财务总监由集团董事长和总会计师双重认可方能生效。其中，前者负责考核被派驻人员对集团事业的忠诚度，后者负责考核被派驻人员的业务胜任能力。按此方式产生的财务总监，一方面避免了受被投资企业行政管理当局左右，另一方面保证了以较强的责任心和业务能力对被投资企业实施有效的财务监督，借此维护集团作为出资人的合法权益。

第二、 派驻财务总监的工资及相关福利待遇由集团总部解决。此举从利益机制上切断了派驻的财务总监与被投资企业之间的联系，确保派驻的财务总监从内在的动力上全力维护集团的利益。

第三、 派驻的财务总监作为被投资企业的员工，应全力配合该企业管理当局做好日常的财务管理工作，无正当理由不得拒绝被投资企业管理层发出的指令。此举，一方面保证了被投资企业生产经营活动的正常进行；另一方面使得财务总监能真正参与到被投资企业的日常活动中去，以便及时发现问题，将不良现象消灭在萌芽状态。

对被投资企业实施委托会计师事务所审计制度

实施这项制度，一方面节省了集团设置内部审计机构的人员费用；另一方面提高了审计结论的科学性，避免了设置内部审计机构所可能产生的人际关系紧张或审计结论失真。

在实施这一制度的过程中，由集团总会计师组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核，进而通过相应的委托条款，从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。对于会计师事务所审计中所发现的问题采取区别对待、按责论处的原则。

其中，对于收、支不合理的事项，由被投资企业的管理层负主要责任、财务总监负相应责任；对会计凭证和帐务处理程序不合法的事项，由财务总监负全责。年度终了时，将会计师事务所的审计结论作为财务总监全年政绩考核的主要依据，并据此由集团给予相应的奖励或惩罚。

实施由集团行政部进行办公用品统一采购制度

采用这项制度时，由各被投资公司提出办公用品采购计划，按期上报集团行政部，由集团行政部统一安排采购。这样，一方面由于批量采购可以相应的降低采购成本；另一方面可由集团行政部进行各公司之间的横向比较，杜绝不必要的浪费现象，同时有利于制定出各公司办公性费用的合理限额。

实施被投资公司管理层的激励机制

为了充分发挥被投资企业管理层的积极性，集团对被投资企业的管理层实施了有效的激励机制。该激励机制规定，集团投资的各控股企业年终实现的净利润到达年初确立的目标时，按所实现的净利润的10％奖励各该管理层，并实行上不封顶的原则。如果集团投资控股的企业没有达到年初确立的目标，各该公司的管理层成员只能得到正常的月份工资，如果年终所实现的净利润与年初确立的目标过大，各该管理层则面临全员“下岗”的危险。由于集团在平时实施了严格的内部牵制制度，在很大程度上确保了各被投资公司所实现利润的准确性，从而真正促使各被投资公司的管理层全心全意炼就“内功”，弄虚作假者根本没有存在的土壤。当然在实施该机制时，关键问题是年初净利润目标的制定，对此集团公司以董事或股东的身份，通过董事会或股东会的方式与管理层以讨价还价的方式经过双向选择来确立，并通过承包责任状的方式予以签定。责任状签定后必须予以坚决执行。

在保证各被投资公司资金需要的前提下，由集团财务部统一调度资金，确保最大限度地发挥资金的使用效益

资金如同企业的血液，充分发挥资金的使用效益，对于大型的企业集团就显得尤为重要。为此，在保证各公司正常资金需要的前提下，由集团财务部统一调度资金不失为明智之举。为了发挥创造资金和使用资金两方面积极性，集团财务部采取了内部模拟记息的方式，对创造剩余资金的公司予以激励，对使用资金的公司予以相应的约束，以确保资金真正能发挥效益。与此相配合集团公司将各被投资公司创造现金流量的能力也作为考核管理层业绩的依据之一。