工程项目经理总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工程项目经理总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

经过一年多的努力，使自己在企业管理和工程项目管理方面取得了一些成绩和管理经验，其中主要业绩如下：文秘站网-

一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。

20__年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

1、如：XX住宅楼工程，建筑面积24022㎡，总高度57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，

为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用93万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近46万余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了CABR变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.5万元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20__以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业

。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20__年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

篇(2)

关键词：施工企业 工程项目 质量管理质量策划过程控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

一、重视项目开工前的质量策划工作

项目的质量策划是指项目开工前的各项准备工作，也是考虑项目具体实施方案的策划过程，工程项目的质量策划工作应该从以下两个方面着手：

1、施工企业应建立完善的项目质量管理体系

施工企业要建立完善的质量保证体系，强化质量管理，争取早日通过国家认证机构按ISO9001-2000标准建立的施工企业质量体系的认证，并且按照ISO9001-2000标准要求编制企业质量手册、程序文件、作业指导书及各项规章制度。近年来，有许多施工企业通过了认证，通过贯标将整个施工过程纳入程序化、标准化管理，经过控制各道工序的质量并建立相关质量记录，使工程项目的质量有了很大的提高。

项目经理必须要重视项目的质量策划，要在公司质保体系，程序文件基础上，结合项目特点和业主要求，建立项目的质量体系和质量计划。不仅要为项目配备质量经理或质量工程师，而且要让项目组内每个部门、岗位和每个成员都明确项目的质量目标，以及为实现这一目标所承担的质量职责，实施过程中的质量控制措施和要求，并保证体系的有效运行和认真实施。

2、结合项目特点，编制合理的施工组织设计

施工组织设计实质是施工企业针对具体的工程项目，采用符合项目特点的施工方案使项目的质量、投资、进度等方面满足国家相关规范、法规以及业主和设计的要求，从而在较短工期内创建投资少、质量好的工程。

施工组织设计绝大部分内容涉及施工现场管理策划，尤其是施工现场管理各项工作的部署与安排以及方案的确定等重要事项。国家建设主管部门对施工组织设计曾提出通用要求，但由于各施工企业门类各有特色，各施工企业遇到的工程项目又大不相同，所以只有通用要求是不全面的。按理说，每个施工企业都应该有自己的技术管理条例与规定，其中包括编制施工组织设计的条例和规定。施工组织设计作为现场施工管理的工作纲领，其作用是不容忽视的，施工企业应组织技术力量，结合项目特点，认真编写。但是，目前一些施工企业受“以包代管”或“包而不管”的倾向影响，使施工组织设计的权威性大为削弱，一般都是东拼西凑出来的，根本就不符合自己所承建的工程项目的施工特点，甚至连自己也不晓得编写的是什么东西。这样的施工组织设计哪能反映出深思熟虑的施工现场管理策划？只会把工程项目的施工现场搞得乱七八糟。选择合适的专业技术人员，结合公司的质量体系和工程项目的特点，运用合理的技术管理条例和规定，编制出符合特定工程项目特点的施工组织设计，才能按照它对施工现场进行合理的管理策划，施工组织设计才能真正成为现场施工管理的技术指导性文件。

二、结合项目特点，实行先进的管理模式和组建高效的项目部

1、对工程项目实行先进的管理模式

工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系（见下图所示），加强了各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理，既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到高效、优质、低消耗的目的。

2、结合项目特点，选派素质良好的技术人员组建项目部

项目经理是项目法人的现场全权委托代表，是项目实施的最高权力者和责任人，其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策，对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此，选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。项目经理能力再强，一个人也不可能管理好整个项目，所以项目部必须配备各个专业的技术人员，分别负责各自专业范围内的现场施工管理，并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标，项目经理则对工程项目总的质量目标负责。施工企业只有根据工程项目的具体特点，选派具有良好素质的技术人员组建项目部，实行项目经理负责制，明确相关人员的权利和义务，制定并落实合理的奖惩制度，才能充分调动项目部所有成员的工作积极性和创造性，使项目经理部人员既各司其职，又互相协作，共同管理好工程项目的质量。

三、以过程控制为中心，建立施工过程质量控制体系

现场施工过程的质量控制，是保证工程项目质量的关键。即使拥有一流的技术人员，先进的管理模式以及详尽的质量策划，但如果忽视了对现场项目施工过程的质量控制，那么工程项目的质量肯定不能够得到保证。要想做好这项工作，应该做到以下几点：

1、坚持“谁管理谁负责”，“谁施工谁负责”的原则。在管理层签订质量责任书，在劳务层签订质量指标合同，执行优质优价，返工重罚的措施，既做到全员重视质量，又有具体人员负责质量。

2、坚持质量技术人员交底制度。现场施工要实行三级质量技术交底，即公司向项目部交底；项目部技术人员向现场施工管理人员交底（包括工长）；专业工长向生产班组技术交底。

3、坚持各道施工工序的检查到位。对每一道工序实行班组自检，下道工序小组互检，项目经理部质量工程师复查，然后经监理工程师验收合格后，方可进行下一道工序。

4、对进场的材料进行严格的质量把关。用于工程项目的材料的好坏直接影响工程项目的质量，因此施工企业对进场材料，包括自供和甲供材，都要进行严格把关，严防“三无”产品进入施工现场，对水泥、钢材等主要建材必须进行材料进场验收及质量复检制度，经复检合格后方可用于工程上。

5、对施工工艺质量进行严格控制。对需经配置或加工后使用的材料事先进行检验和试验，确定工艺参素和配合比，并在施工中严格控制。施工管理员根据施工及验收规范随时检查分项工程质量；对配置或加工后使用的材料按规定进行取样、养护、送检。

6、对重要部位，特别是容易出现质量通病的分项工程，要严格控制施工质量。项目经理可组织生产班组开展QC小组活动进行攻关，避免一些重要的工程部位出现质量问题。

7、项目经理部对本项目一段时间施工过程中已发生质量通病的施工部位应进行原因分析与总结，制定解决措施并向公司质检部门作出书面汇报，由公司质检部门组织有关技术人员制定对策，以指令形式下达到项目经理部付诸实施。如此反复跟踪管理，达到消除质量通病的目的。

四、做好竣工验收文件、资料整理归档

工程建设项目的竣工验收是我国规定的重要建设程序，施工企业应贯彻实施ISO9001-2000国际标准，建立文件化的质量保证体系，使工程资料的收集，整理达到与施工生产同步进行的效果。因此，项目经理部要认真准备好与工程形象进度同步的工程技术资料（包括修改后的设计图纸）以及按工程竣工验收要求提供的其他文件资料和考核验收资料，与业主齐心协力，保证竣工验收的质量和竣工验收的顺利通过。

项目经理部应及时做好工程建设项目的总结工作，为公司积累施工现场管理的经验。每一个施工项目，都有与众不同的设计特点，也就形成了项目的不同的施工工艺；由于项目经理部经验与技术等方面因素的影响，每一个项目的施工过程中都会碰到一些施工质量问题，项目经理部应及时分析施工中发生的质量问题，总结经验与教训，为自身和公司在以后的项目管理中提供有益的借鉴作用。

做好项目全部重要文件、资料的整理归档是一件十分重要的工作，这样在以后进行相同或类似项目施工时，可随时查阅，为工程项目管理及施工提供有参考价值的数据和资料。

篇(3)

1　全面落实项目经理责任制和项目成本核算制

1.1认真落实项目经理责任制

1)明确项目经理责任制的基本内容。

项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三个目标，即企业想业主的合同承诺目标、企业对项目经理下达的成本降低目标，标准化现场建设。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。

2)落实项目经理责任制的基本条件。

一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部分等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。企业内部要用完事的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标的实现的必要条件。

1.2认真落实项目成本核算制

1)充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。

2)正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的城堡模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3)准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是知道思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，总想要分解到施工准备、主题施工、收费交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，时候审计的力度，保证项目成本控制落到实处。

2　实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理

经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；(3)意外风险，即项目在实施工程中，发生不可抗力的以外风险；(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因而形成的坏账损失。

施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。

按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据。

3　进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制

3.1要正确全面地发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几个方面的激励作用：

一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，影响项目班子的积极性。

二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感，责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。

三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。

3.2硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辨证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须约束激励机制。

4　做好两层分离

实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。在进行两层分离的同时，必须切实加强两层建设。在加强管理层综合协调指挥功能的同时，尤其要加强劳务作业层的建设。

5　努力培养优秀的项目经理

一个工程项目最终管理和实施如何，在很大程度上取决于项目经理的素质；所以，在当前市场竞争日趋激烈的形势下，施工企业是否有大批的优秀项目经理，不仅是进一步深化和规范项目管理的需要，更是一个企业生存和发展的基础。

培养和早就优秀项目经理，重在培养和提高项目经理的基本素质。重点提高项目经理的一下几方面素质：

一是思想素质。项目经理首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、向业主负责的建设者，其次采取爱是工程项目的管理者和组织者。

篇(4)

海上通讯系统集成是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源。只有对此类系统集成项目实施科学的工程项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证工程质量，以较小的投入，取得较为理想的效果。

关键词：海上通讯系统集成；工程项目管理；组织机构；管理手段；

中图分类号：C93文献标识码： A

概述

工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。

在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。

工程项目管理组织机构管理

工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。

由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。

项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)及时响应。

(3)获得职能组织更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(5)改善了跨职能部门间的协调合作。

同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。

通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。

工程项目管理手段

对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。

加强工程项目的计划管理

首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。

强化经济观念，树立全员的经济观念

目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。

精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量

目前部分工程由于前期工作不充分,工程仓促上马,设计考虑细节不够完善, 导致设计因素考虑不周,结构布局不合理,设计深度不够,方案比较不充分等现象。同时，由于部分施工工作的外包现象，部分外包单位施工人员业务素质参差不齐、技术水平不同、管理不严格等造成施工工艺及质量严重下降。因此在项目管理过程中，应不断加强设计管理, 进一步规范设计技术审查工作, 严把设计审批关, 并逐步规范审查设计质量控制机制, 建立提高设计质量长效机制；同时还要形成完善的质量保证体系，严格控制施工质量，形成有效的工程规范、技术标准及检查机制。

篇(5)

关键词：收尾管理；工程移交；合同收尾；综合考评

Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.

Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation

中图分类号：TU7 文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）

随着经济不断发展，企业之间竞争不断激烈。项目成本管理的重要性越来越为人们所重视。施工成本管理应从工程招投标报价开始，直到项目竣工结算为止，贯穿项目实施全过程。所以不仅要重视工程的开头，工程的过程和结尾也同样重要。

工程收尾阶段在项目整个阶段对工期、质量、成本都起着举足轻重的作用。工程项目收尾工作包括竣工扫尾、工程验收与交工、竣工结算与合同收尾、公章回收等工作，以及确定项目经理部解散后的工程结算、回访、保修和项目综合考评等工作的计划和责任人等工作。

1 收尾管理职责分配

项目收尾管理职责应按照项目不具体情况进行明确的分工，绘制任务分配表，具体包括以下主要内容：收尾管理计划、工程清理、 竣工资料整理、组织自检、 组织竣工验收、结算资料整理、资料上报移交、工程移交、与分包方办理保修书、与业主办理保修书、办理结算、收款付款、合同收尾、创优资料整理、项目经理部解散、公章回收、项目综合考评 、回访与保修 、保修金回收。

2 收尾管理实施

2.1 收尾管理计划

工程项目进入收尾阶段时，项目经理部应对项目收尾进行策划，编制收尾管理计划，收尾管理计划的内容应包括：

2.1.1 收尾项目与工作内容；

2.1.2 工程自检、初验、正式验收、交工等工作安排；

2.1.3 合同收尾安排；

2.1.4 工程结算安排；

2.1.5 文件和资料要求和安排；

2.1.6 收尾进度计划；

2.1.7 收尾费用估算，包括债权债务清理等工作安排；

2.1.8 确定项目部收尾人员的责任与权限；

2.1.9 项目团队成员考核安排；

2.1.10 确定回访和保修计划及相关责任人。

项目收尾管理计划应及时报公司备案，公司各职能部门应根据收尾管理计划安排好各自的工作和相互协调工作。

2.2 工程验收与交工

2.2.1 工程自检：工程完工后，项目经理部应及时提请公司进行工程验收和交工前检查，自检合格后项目经理部组织提交竣工报告；

2.2.2 项目经理部和公司应确保工程竣工验收符合规定的条件和要求，一次性通过验收；

2.2.3 项目经理部应收集和整理工程交工资料，应符合《建设工程文件归档整理规范》和有关标准及文件规定，符合当地备案制要求，符合当地城建档案馆或业主档案部门要求（项目经理部应在工程开工前取得这些要求，施工过程中资料编制应符合这些要求），并编制工程使用说明书和施工总结；

2.2.4 工程移交：工程移交由项目经理部代表公司与业主办理，应签署工程移交证明书面资料；

2.3 工程结算与合同收尾

2.3.1 工程结算一般以合同关系为对象。项目经理部一般应在工程竣工1个月内编制完成与甲方的工程结算资料，并报公司审批后报送甲方，并应落实责任人负责在甲方审批和审计过程中的对接、督促工作；

2.3.2 项目经理部应积极及时完成对项目债权债务的清理工作，将收尾阶段的费用计划及时报公司，并落实负责办理分承包、物资采购等结算的责任人员；项目与合作方、分承包方、材料供应商等的结算一般应在工程竣工后 1个月内办理完毕；

2.3.3 公司职能部门负责对工程结算工作的组织、指导、监督、督促、配合等工作，并负责在项目经理部解散后组织和督促结算、审计等工作；

2.3.4 公司负责对结算付款前的工程完工情况、质量、保修条件、施工资料完整情况、奖罚情况等进行审查，并出具意见；

2.3.5 公司财务部负责对债权债务进行核对，并根据结算书及时收取或支付工程款；

2.3.6 合同收尾即包括以上债权债务清理、审查合同完成情况、奖罚兑现、收款和付款、扣留保修金和管理费、关闭合同等过程。

2.4 资料收集和移交

项目经理部应按规定收集整理以下文件和资料，并及时移交

有关方，公司各职能部门进行配合：

2.4.1 按公司有关规定以及当地城建档案馆或业主档案机构要求收集整理工程施工、项目管理等文件和竣工资料，按合同要求交付业主，以及留公司归档；

2.4.2 按合同和当地备案制要求收集整理工程验收和备案资料，份数按备案制要求，并留一份在公司存档；

2.4.3 签署工程保修书。在明确项目分包方保修责任的基础上，与业主办理保修书；合作（分包）方负责人应作为保修负责人之一；

2.4.4 各类合同文件和协议，按主合同、联营协议和配合协议\购 /租赁合同、劳务 /分包合同、其他合同协议等分类整理、归档

上报公司；

2.4.5 与工程结算和分包结算相关的各类经济技术资料，分类整理存档、备案；

2.4.6 各类创优资料按相关评优办法收集整理；

2.4.7 工程总结资料；工程总结内容包括对质量、进度、安全、环境管理情况的施工总结、对项目管理、创优创新、成本管理、项目团队考核资料、改进意见等的管理总结等；工程总结应与施工过程中上级检查情况相结合；工程总结资料报公司存档；

2.5 项目综合考评

项目综合考评由公司组织，公司相关职能参加，在结算审定后进行；考评的依据包括：合同、项目策划及交底书、项目管理责任书、检查情况、公司有关制度规定、合作方和业主评价等；考评指标包括质量、成本、工期、安全生产与文明施工、环境管理、价款结算、工程款回收、创优等定量指标和执行有关法规、强制性标准情况、执行企业制度情况、团队建设、科技进步与技术创新、沟通与信息管理、风险管理、文件和资料管理等定性指标。

2.6 项目经理部的解散

2.6.1 项目经理部解散的条件：工程竣工验收合格、工程及相关档案已移交、结算已报送或审批、保修及结算工作责任落实、工程清理工作已完成、相关设备、材料和人员已退场、完成项目管理责任书规定的工作内容、完成其他项目经理部负责的事项。

2.6.2 项目经理部需解散前，项目经理应书面报告公司上述工作完成情况，向公司申请解散，公司相关职能部门审查后，由公司审批后方可解散，收回项目印章。

2.6.3 项目经理部解散后，由公司各职能部门对项目后续工作进行接管，主要有办理结算与审计、回收和支付相关款项、实施项目回访和保修等工作。

2.6.4 项目回访由公司职能部门负责制定计划和组织实施，回访方式包括电话回访和现场回访等，

2.6.5 保修期届满前的回访记录或保修记录由业主签署合格意见后，公司财务部凭此记录办理保修金回收手续，关闭合同。

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【关键字】现场施工；施工项目管理；项目经理；管理体制改革

1 施工项目管理的实施

1.1 建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

1.1.1 建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

1.1.2 建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

1.1.3 建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

1.2 确立项目经理的地位

1.2.1 建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

1.2.2 选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

1.3 项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

1.3.1 企业层次与项目层次之间的关系

企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

1.3.2 项目层次与作业层次之间的关系

项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业，经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。）

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

2 搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

2.1 完善项目经理责任制

项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

2.2 建立和完善项目成本核算制度

建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

2.3 按照优化和动态的原则组建项目管理班子

企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

2.4 推进企业的管理层和作业层分离

加快推进企业管理层和作业层分离，建立企业劳务中心，基本形成公司和项目管理为主体的管理层、专业工地和劳务中心为主体的作业层，确保资源高效利用，降低企业劳务成本。

2.5 加强和完善企业内部生产要素配置机制建设

加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

2.6 推进企业生产要素的优化配置

减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置可以有以下两个方面：1、建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。2、采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。

2.7 切实提高企业的整体素质

企业应加强技术培训；重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，并将考核与上岗、晋升挂钩，切实提高企业的整体素质。

2.8 提高工程建设的科技含量

在项目施工过程应推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。企业要加大科技投入，提高技术装备水平。总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献

[1]刘小平.建筑工程项目管理.北京:高等教育出版.2000年

[2]马纯杰.建筑工程项目管理.杭州:浙江大学出版社.2000年

[3]梁世连.工程项目管理.北京街: 中国建材工业出版社.2004年

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【关键词】电力工程 项目经理制 管理

一、引言

2013年9月11日 ，110千伏禄口新城南主变站送电成功，南京至高淳城际轨道南京南站至禄口机场段工程主变电所施工安装阶段圆满结束。2013年12月15日下午，南京禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目竣工告捷，标志着220千伏华科变110千伏出线间隔，长度约19.3公里线路成功送电，两台主变带电成功。这两项工程自承接伊始便受到各方的广泛关注和上级主管部门的高度重视，是苏逸公司2013年度的重点工程项目。这两项工程被列入公司重大项目试点工程，在管理模式上，打破了公司原有的工程管理模式，实行新的项目经理负责制。

二、项目经理制实施的必要性

与国际同行相比，电力工程项目管理在我国起步较晚。直到上个世纪80年代中期，我国才开始变革国内电力工程项目的管理模式，吸收和借鉴国际上一些先进的工程项目管理方式。因而，长期以来，我国电力工程企业在工程项目上的管理普遍较为粗放，部分电力工程企业甚至还停留在那种原始的施工队状态，不论是企业日常行政管理，还是物料采购、施工现场管理等等都处于较为无序的状态。通常认为电力工程项目管理就是把工程任务在相关各部门和人员之间进行简单分配，设想他们在各自任务范围内能按部就班的实施并且取得预期效果。这种管理方式缺乏统一的规划和合理的部署，不利于各部门之间的沟通和协作，结果势必造成工期拖延、物料浪费或质量不过关等等问题。

项目经理制实施前，苏逸公司的电力工程项目管理模式是：公司各部门根据其职能承担职能范围内的项目任务，项目组成员（如项目经理、施工管理员、安全管理员等）在任务指派和分配上直接听从于公司各职能部室，对职能部室领导负责，项目在各部门间按照设定好的流程逐步推进。这一工程项目管理模式具有它的优势，如每个成员的上级唯一、指令单一、部门内沟通快速方便等。在工程能按预期顺利推进时，这种计划式管理方式似乎并没有什么不妥。但是，遇到困难时，它的弱点就会显现――缺乏有效的沟通和协作。一个小问题往往会因沟通协调不够而难以得到及时有效的解决，客户也会因公司职能的划分而不得不和多个公司部室交涉，程序繁琐。

这个缺陷对现代化的工程管理模式和管理效益来说几乎是致命的。对苏逸公司现在以及长远发展来说也是不合时宜的。因为，随着时代的发展和电力体制的改革，公司面临的形势更加严峻，竞争更加激励，迫切需要公司调整经营战略和经营理念，提升企业项目管理能力和服务意识，增强企业综合竞争力。因此，公司从现实出发和长远考虑，对公司项目管理提出了新的要求，项目经理制应运而生。

三、苏逸项目经理制

苏逸公司项目经理制，就是针对公司重点工程，成立重点工程项目部，组建以项目经理为首的项目管理团队，项目管理团队在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组成员的通力协作，运用系统的理念和方法，对涉及工程安全、进度、质量、成本和效益的事项整体把握、统筹管理，最终按时、按质、按量完成工程的项目管理制度安排。这种制度安排相比以往的工程管理模式，具有如下特点：

1.项目组的组成具有临时性和广泛性。项目组自工程承接时成立，随工程竣工验收而解散；成员由各个职能部门调派组成，各具相关专业技能，具有广泛性。

2.该团队以项目经理为首，团队中项目经理具有绝对权威，在工程项目进行过程中，项目组成员对项目经理负责；由项目经理负责调配人员、安排工作、分派任务和管理各种工程资源。

3.项目经理需具备一定的业务技能和领导才能。项目经理在分析风险、安排预算、控制质量的同时，还需能够准确把握工程的进展状况，根据工程的进展状况确定工作的中心和重点，调配资源，满足工程需求；在团队中树立一定威望，有效领导项目团队成员团结协作。

4.沟通和协作的内部化。原本不同部门之间的沟通和协作被内化为项目团队成员之间的沟通和协作，打破了以往模式下部门之间沟通的壁垒，沟通更加及时有效，体现出效率原则。

5.服务意识更强。由以前不同部门的“多头对外”演变成为由以项目经理为首的项目组一方负责的外联管理模式，避免了客户与公司多部门沟通协商的繁琐，体现了更强的服务意识。

四、项目经理制在工程项目中的应用

一般的工程项目通常都会涉及工期、成本和质量三个要素，电力工程项目自然也不例外。然而，由于电力施工行业属于高危行业，电力工程项目有它的特殊性一面，又更加需要强调安全。因此，项目经理制在寻求工期计算、成本控制和质量保证平衡协调的同时，还应格外注重完全考量。

（一）电力工程项目的安全管理

电力工程项目的安全管理，是指在项目施工过程中，项目组通过对施工项目的安全状态控制，使不安全的行为和状态降到最低或最终根除，从而保证项目工期、成本和质量等目标顺利得到实现的一种安全管理活动。安全管理的核心是保障项目实施过程中的人员和财产安全。安全管理要和工期进度互保、与成本控制结合、和质量保证兼顾。安全管理要坚持与项目实施同步的原则，坚持预防为主、防控结合的原则。

为此，南京110千伏禄口新城南主变站项目组和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目组，为保障工程的顺利进行，根据以往施工现场的管理经验，采取如下措施：1、将危险点明确在防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设和安全带等方面。2、成立专门的安全生产督查小组。以项目经理为第一责任人，安全管理员、施工管理员、施工队长为主要成员，定期和不定期的对主要危险点和其他危险源进行检查，消除隐患，加强控制。3、编制安全管理计划。安全管理计划与施工组织设计同步进行。根据项目特点，确定安全作业目标和具体实施计划，并根据施工情形的变化不断改进和完善。4、加强培训。项目安全生产督查小组根据项目实施情况组织加强对项目组和施工人员的安全学习和安全培训，提升其安全素质和安全防范技能，防患于未然。5、严格考核和惩治力度。严格考核现场施工人员遵守操作规程、按章办事的等事项；同时，加大现场安全监督力度，对违规违纪行为实施经济处罚，对造成事故者，严惩不贷。

项目组通过采取上述措施，两项重点试点工程在安全管理方面均取得零失误、零事故的管理成效，有力保证了项目的顺利实施。

（二）电力工程项目的进度管理

电力工程项目的进度管理是指根据项目确定的总体目标和工期，按照资源优化配置的原则，编制项目进程计划，确定项目实施各阶段的工作内容、任务、时限以及各阶段任务之间的衔接关系并组织实施的管理活动。进度管理需根据工程的实际进展情况进行不断的检查补漏，对出现偏差的情况进行分析，查找确定原因后，对原计划在进行调整和修改，再付诸实施，直至工程结束。

苏逸公司项目管理组在110千伏禄口新城南主变站项目和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目进度管理过程中：1、仔细收集和研究项目材料，研究施工方案，编制项目进度计划。2、估算工期，对项目进行严格时间控制，工期估算中预留一定冗余时间以应付项目风险；同时，细分项目，将工程细分为更小、更易管理的施工项目或施工工序。3、对施工现场进度严格控制，通过完善项目阶段进度计划，审查施工单位的施工进度计划，跟踪工程施工进展，做好各项动态控制工作。4、协调各单位关系，以求实际施工进度达到计划施工进度的要求。5、项目组每周组织一次进度分析会，对进度存在问题进行分析，找出解决办法，并对整体工程进展进行分析、评价，并落实解决问题的负责人。

（三）电力工程项目的成本管理

电力工程成本管理是指在保证项目工期、质量和安全以及其他项目要求的前提下，通过科学的成本管理来达到以最小的成本完成项目任务的目的。即通过项目成本管理来实现成本最小化和利润最大化，确保项目的经济效益。

在110千伏禄口新城南主变站项目和禄口国际机场二期110千伏变电站输变电项目中，苏逸公司项目组：1、据项目物料计划以及各种物料的市场价格或预期价格等信息，结合项目总体目标、施工进度计划和施工质量要求，通过分析工程项目所需投入的物料种类和人力资源来对项目成本做出估算和成本管理计划编制。2、根据项目的技术特征和特点，制定各项成本项目的成本控制基线。3、工程实施过程中，通过成本管理计划，努力将项目实际成本控制在项目预算范围内。4、增强项目组成员和施工人员降低成本的意识，形成一种人人讲成本、人人讲效益的的成本观念。

（四）电力工程项目的质量管理

质量关系到企业的生命。电力工程项目质量管理是指项目在设计、施工、验收和使用阶段的质量控制体系，通过质量控制来确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。根据项目进行阶段的先后，可以将项目质量控制分为事前控制、事中控制、事后控制。

苏逸公司项目组在两项重点工程实施过程中，严把质量关：1、建立项目质量管理体系。确保施工前的各项技术准备、材料设备的检验，到施工全过程的质量控制、工程质量的检验、质量记录控制等全过程均严格遵守国家工程项目管理标准和规定。2、事前控制。在各工程项目对象正式开展前，对各项准备工作及影响质量的各种相关因素进行质量控制。3、事中控制。对项目过程中所有与施工过程有关的各方面进行的质量控制。加强原材料和工序质量管理，杜绝不合格工序延续到下一工序中；严格项目现场的监督、检验和评价制度。4、事后控制。对项目所完成的具有独立的功能和使用价值的最终产品进行的质量检验和控制。5、特别注重做好施工现场的质量检测工作，加强现场信息管理，建立现场信息反馈制度，随时掌握现场质量现状，使整个施工过程的工序质量处于严格的控制状态。

五、结语

电力工程企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉和效益。当前电力体制正在发生深刻变革，市场竞争压力加大，机遇与挑战并存。电力工程企业若想在激烈的市场竞争中赢得机遇，开拓发展，就必须不断的在公司管理，尤其是项目管理制度上总结经验，吸取教训，推陈出新。苏逸公司两项重点试点工程高标准、严要求、高质量的顺利完成标志着公司项目经理制的成功推行，使公司项目团队的团结协作能力得到明显提升，为公司的经营管理提供了宝贵经验。

参考文献：

【1】杨旭中、张政治 ：《电力工程项目管理》，中国电力出版社2007年版