班组工作任务精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇班组工作任务范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：班组积分制、绩效考核、科学管控

中图分类号：B80文献标识码： A

1 班组工作积分制考核的意义

在实施全员绩效考核的过程中，对于班组成员的评价方法，一直以来都存在一定的困难。公司根据绩效管理的基本理论和方法，结合“三集五大”体系建设机构设置和人员配置，在一线生产班组较多的部门和单位实行了“工作积分制”的考核方式。“工作积分制”考核，是指依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作合理量化，着重考核员工在考核期内的工作效果，按照员工完成工作任务的数量和质量，给予一定的分值，最终以积分多少作为班组员工绩效的评价依据。

2 班组工作积分制考核的具体做法

一线班组员工工作内容相对比较具体、分工比较明确，因此，对班组成员进行绩效评价时，既要考虑工作数量也要考虑工作质量。公司通过建立“四个体系、一个平台”的绩效考核模式，对班组成员从“业绩类工作”、“通用类工作”、“加分类工作”、“减分类行为”、“能力态度评价”等多个维度进行全方位的量化考核。四个体系，即完善的绩效管理制度体系、公平合理的积分制标准体系、科学公正的绩效评价体系、激励有效的结果应用体系；一个平台，即“全员绩效管理信息系统”为应用平台，对班组成员工作内容实现全员、全方位、全过程积分记录、考核。

2.1 建立健全完善的绩效管理制度体系

公司在实施班组工作积分制之前，首先研究制定下发了相关的管理制度，一方面为绩效管理工作的每个环节都提供有力的制度保障，使班组绩效管理工作更加规范化，制度化；另一方面，从制度上赋予了一线班组长更多的生产组织权、监督考核权，从而确保员工对班组、班组对部门、部门对公司逐级负责的渠道畅通。

2.2建立公平合理的积分制标准体系

2.2.1 设计积分制标准的基本思路

一是根据班组承担的关键业绩指标构成情况，将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程，实现每个考核指标的可操作性，形成班组成员的业绩类工作项目；

二是根据每项工作任务和流程的时间、技术要求、安全风险、艰苦程度、天气变化等客观条件，合理确定每项工作的定额分值，以及相应的加减分因素，实现将工作任务量化成公平合理的分值；

三是将班组员工的日常工作，如出勤、基础资料录入、系统登录及维护等，按照标准分值计入通用类工作积分；

四是对班组员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组培训员）等，进行加分项行为统计；对于对班组员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的惩罚实行减分类行为统计。

2.2.2 确定工作任务的积分制标准

在班组内部，由班组长组织班员，通过民主协商的形式，对本班组的主要任务进行分值确定。确定分值时，所有班组成员必须都在场，人人参与意见，合理确定共同认可的分值。

最终形成的积分制标准由四部分组成：业绩类工作、减分项行为、减分项行为、加减分因素。

业绩类工作是一线员工完成的专业性工作任务。单项任务的标准分值是依据完成该任务的工作时间、技能要求、安全风险等要素，在班组内部通过民主协商的形式确定。

加分类工作积分是对一线员工获得集体或个人荣誉、解决技术难题、发现重大隐患、完成临时任务及完成额外任务（如：兼职班组五大员）等方面的奖励性加分，具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。

减分类行为考核包括两类内容，一是对一线员工在劳动纪律、行为规范、党风廉政、安全事故等方面的考核；二是对一线员工工作质量完成不佳的考核。具体分值需要在班组内部通过民主的方式确定。

积分制标准制定完成后，必须在工作场所进行公示，让所有班组成员都能随时看见；同时，班组长还需根据积分制标准为每名成员制定一份包含标准分值明细的积分制合约，为年底实现考核兑现提供参考依据。

2.3 建立科学公正的绩效评价体系

2.3.1 考核内容

“工作积分制”考核内容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。

（1）工作任务指标。如前所述，工作任务指标包括业绩类工作、加分类工作、减分类行为，并参考加减分因素汇总的得分。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。

（2）劳动纪律指标，包括考勤、工作态度等内容。

2.3.2 考核周期

一线员工每月至少考核一次并进行年度考核。

2.3.3 考核方法

一线员工由班组长进行考核，其中，劳动纪律指标每月由班组长直接评价，年度采用360度测评方式进行，上级评价占60%，员工评价占40%。

2.3.4 过程监控

针对绩效评价期间的过程管控，公司还制订了各层级绩效计划制定、跟踪、评价以及改进的绩效管理闭环和沟通机制，作为班组成员的绩效经理人，班组长必须定期与考核对象沟通辅导、面谈反馈，通过多种形式交流，记录过程中的关键事件，重点进行查找问题、控制偏差、持续改进，将事后的考核惩罚转变成事前目标引导的激励方式，实现了由对班组成员绩效考核向绩效管理的升级。

在绩效评价结果公示期间，班组员工如对评价结果存在异议，应首先与班组长沟通，无法达成一致时可向基层单位绩效管理工作小组申诉，由其进行裁定。

2.4 建立激励有效的结果应用体系

公司建立了绩效考核结果与员工薪酬、培养、晋升全面结合的绩效激励机制，将考核结果与人力资源管理多方面工作相结合，激发员工的工作积极性和工作业绩的不断提高，真正达到“干多干少不一样、干好干坏不一样”的激励作用。

一是班组员工按季度、年度绩效评价得分进行等级划分。绩效评价等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四档。班组内员工的绩效评价等级分布比例受班组绩效评价等级影响。

二是绩效评价结果与绩效薪金分配挂钩。按照公司绩效薪金兑现相关管理办法执行。

三是绩效评价结果与评优评先挂钩。公司各类优秀、先进人物的评选中，原则上应在年度绩效评价等级为A档的员工中产生。

四是绩效评价结果与员工岗位调整挂钩。对于绩效评价等级连续两年评价为A档的员工，应结合员工个人的职业发展方向，提供岗位培训及锻炼。对于年度绩效评价等级连续两年评价为C档或年度评价为D档的员工，应安排离岗培训，经离岗培训仍不能胜任工作的进行待岗或转岗。

3 工作积分制考核管理实施效果评估

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关键词：班组建设；管理；创新；持续；巩固完善

Abstract: in the modern enterprise management, the team management, construction and implementation of the annual work targets, how to improve the overall service quality of the individual to enhance the corporate image. Power supply enterprises in the development process, from the grass-roots management team to strengthen management, to the construction of "safety, learning, skills, efficient, innovative, and type, standard" type six a team as the breakthrough point, the enterprise production, management objectives and tasks, in specific work team goals and the work of the staff, to implement and execution, the execution and implement in the process, according to the quantitative indicators, into the examination, in the supervision and inspection of uninterrupted, continuous improvement and improvement of the construction, one of six types of class groups of results, and constantly consolidate and perfect.

Keywords: team building; management; innovation; sustainable; consolidation

中图分类号：TM6 文献标识码：A

一．班组建设的重要意义与作用

（一）是提升管理能力和树立企业新形象的需要

随着计算机技术应用与普及，共享数据库的应用系统与资源不断完善，信息传递、数据观测、监督评价具有随机性和易观性，为企业管理的决策提供了真实性的参考性数据；可以有效降低管理成本，有利于管理人员掌握基层的动态，对指标的管理能够做到更有效地实施控制。班组作为企业的基层组织，在虚拟化、扁平化、柔性化、网络化的管理模式改进过程中，班组管理体现集约化的新模式，提高劳动效率，来提高企业竞争能力。是加强和创新班组建设与管理的新内涵、新任务。

（二）是提升执行力的需要

企业的执行力是在工作任务的完成上来体现的。如何把年度工作目标、临时性工作任务这个“千条线”，按照领导的要求做到上情下达，把工作任务逐项落实到每个班组的这“一根针”上来，要有不同工作方法和艺术性；特别是在迎峰度夏和度冬保电的时期，根据不同负荷采取不同的监督方法，来对电气设备、输配电线路进行巡视与维护，尤其是大负荷后、恶劣天气时，其巡视与维护的及时性，是实现对用户持续、可靠供电的重要保障；在这个过程中，无论是白天或是晚上、人员忙于施工或是检修，做好人员的调配来对设备、线路的运行工况实行不间断的管控，来保证设备、线路连续、安全、可靠运行；因此，班组管理水平和班组长的素质与能力，则决定着处理问题的及时性和质量的保障性。

（三）是提高经济效益的需要

企业正确的战略决策是通过班组的正确执行来实现的。针对变电运行、变电检修、计量外试、调度管理、线路运行与检修到抄表（核、收）中心等不同技术专业的班组，一是靠应用规范、健全的规章制度来进行约束；二是靠工作计划通过班组实施和执行；三则是稳定班组队伍，提高员工综合业务素质和技能。班组长以什么样的工作方式和能力来带领班组的员工？班组员工怎么样能为企业效力？这是企业对班组管理中，能否把班组员工的工作积极性调动起来，在生产和服务工作的过程中，有效控制、降低成本。所以说，面对同样的设备，同样的工艺，同样的用电市场，针对不同的班组管理水平和员工素质，达到同样的管理与效益，是当今乃至今后的一个时期，是研究班组管理与提升的重要课题。

（四）是保障安全生产，实现连续、可靠供电的需要

安全生产直接关系到企业的经济效益，还关系到企业和谐与社会和谐的建设。长周期的安全生产，是安全管理细心、耐心管理的体现；生产性的事故一旦发生，给员工生命和企业财产带来的损失是无法估量的，对和谐性的企业、社会造成的损失比经济损失要大的多。安全的定义是“无危则安、无损则全”，那么安全生产就是对人和设备来讲的，人员在生产的过程中，如何按照操作导则、安全规程进行规范、有序地进行，而在规范和有序的前提下，如何运用技术标准来正确把握设备运行的可靠性，是保障人和设备安全性的基准线。企业要实现长周期的安全生产，必须通过加强员工的安全意识，正确严格执行安全制度，班组创新建设中，把操作导则、技术标准、技能标准融入到每项工作程序执行的必要条件中，在生产工作的诸多个环节中，有实施、有监督、有纠错、有检查，就能在具体的生产工作中来保障安全。

（五）是员工全面发展与提升的需要

员工在实际的生产工作中，是用劳动这个形式来体现结果的，班组是员工的组织的集体形式；员工通过什么样的劳动形式，来体现劳动的结果，关键是方法应用的问题，而方法的要件是对技术标准的掌握与劳动过程中的工艺与技巧应用的能力；也就是说，只有通过对技术标准的学习、认识、理解后，才能得以正确的应用；所以，对待员工的培训与学习工作，当作首要工作，通过有效的培训和学习，来提高员工的综合业务、技术能力，保证员工队伍的技术能力能够不断地适应企业的发展。一个学习氛围浓厚、技术能力超前的班组，会成企业技术领军的团队，而这样的团队不仅能够“打硬打仗”，还能够运用扎实技术，带来技术创新的成果。

二．班组建设与创新的举措

班组建设首先要对工作目标进行量化，对责任要细化，采用量化考核、星级评比、员工小家、技术比武、员工培训、自主创新、人文关怀等不同的形式，对班组加强管理从基础建设上，能够体现“领军式”团队，把班组建设过程中的经验在积累中，认真总结与提炼；在吸收班组建设先进经验的基础上，结合本企业班组把提高管理水平的实际工作进行构想、酝酿、成型的创新式开展建设，在提升中进行巩固与完善。

在企业内部，各个班组的专业技术与工作目标不一样，其管理的状态也不一致。但各个班组工作目标是互为关联的，单个班组把工作做的突出了，而其他班组的工作没有达到要求，同样制约企业的发展与进步。要有牵头部门聚集资源，化解焦点。把各个班组的工作目标与各个职能部门工作重点结合起来，由职能部门把承担的重点工作与班组工作的成绩挂勾，班组工作的目标有支撑，其职能部门就会去监督、督促班组的工作进度与效果，当责任与要求发生冲突时，由牵头部门把责任的焦点问题给予化解与疏导，其重心仍然放在完成工作的重点上，这样，即把部门与班组的资源整合到了一起，其责任与要求也进行了统一，从而有助于工作目标的更好实现。

三．结束语

班组建设与创新式管理，不是建设成功了，就万事大吉了；重要的是持续与巩固这来之不易的成果，只有在日常的工作不断地进行有效监督、促进，班组工作的进度、质量以始终如一，才是班组立于领军的建设成果。

参考文献：

[1].周福生“浅谈加强供电企业班组建设与管理”《供电企业管理》2009.2

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在全市“喜迎十，争创新业绩”工作实践中，为“提升建设管理水平，打造宜居生态环境”，促进园林精细化养护管理水平整体提升。全市园林系统将于2012年2月至4月中旬开展“比岗位技能、创品牌班组”为主题的大比武活动，现按照市园林局相关要求，结合全局实际，特制定本方案如下：

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕生态园林城市建设目标，以比武促宣传，引导全社会关心园林，增强爱绿护绿意识；以比武促奉献，倡导“大树精神、小草情怀”园林精神，鼓舞园林职工工作在基层，奉献在一线；以比武强管理，提高全行业“精细化种植、精细化养护、精细化管理”水平，确保全面完成2012年园林绿化建设各项目标任务。

二、组织领导

成立局班组养护管理比武活动领导小组，确保该活动的顺利实施。局党委书记、局长任组长，局党委副书记、副局长、任副组长，领导小组下设办公室，由局党政办、管理科、建设科、工会等部门参加，局工会负责比赛活动的具体工作。

三、比武内容和标准

以班组为基本单位，精细化养护管理作为大比武的主要内容：

（一）示范段养护管理成效（70分）：本班组选择道路绿化或公园（广场）绿化养护作为参赛内容。道路绿化养护需长度至少在1500M、面积达1.5万㎡以上的道路，含行道树、分车绿带、游园（或隙地）、花坛（或小景），垂直绿化列为加分项目。公园（广场）绿化养护范围面积不小于1万平方米，含植物养护、园容卫生及设施维护管理。（标准参见《市道路绿化养护管理手册》、《市公园广场绿化养护管理手册》）

（二）班组制度建设（10分）：制度完备、责任到人，有完整的工作记录及档案资料；班组成员对工作制度知晓率为100%。

（三）创新工作方法及成效（10分）：结合园林工作实际、按照服务对象等客观需求，在工作中创新管理方式、方法，并取得了提高工作质量、降低工作成本等明显成效的，在全市已经推广应用或有推广价值的。

（四）工作标兵或先进工作者（10分）：任劳任怨，长年奉献在一线，在工作中，能积极参与技术创新，所学专业知识达到同行业领先水平，积极为单位提出合理化建议及先进操作方法，被单位采纳，在节能节约等工作中明显增效的。

（五）加分项目：

1、班组工作业绩或班组成员的先进事迹被新闻媒体宣传报道的；

2、服务对象对班组工作给予书面表扬的，广大市民、街道、社区等对班组工作给予书面表扬或赠送锦旗的；

3、其他被领导小组认定可以加分的。

四、参加范围

经研究确定参加大比武的范围为：绿化队道路绿化养护管理小组和体育广场养护管理小组。

五、比武要求

（一）加强领导

局、队二级组织要高度重视这项工作，对照比武活动的内容和标准，加强领导，主要领导全面抓、分管领导具体抓、相关科室具体落实。集中时间和精力，认真落实承担的工作任务，要围绕比武主题及目的，突出班组建设，确保比武取得实效。

（二）评比时间

评比时间从2012年2月至4月中旬。为激励参加大比武活动班组职工的积极性，表彰他们在园林精细化养护管理中做出的突出贡献，对特别突出的班组，将授予“园林精细化养护管理先进班组”称号；对出色完成比武任务的班组、做出突出贡献的负责人、班组长。符合条件的，推评为“工人先锋号”或“五一”劳动奖（状）章等荣誉称号。

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关键词：四值竞赛；班组建设；绩效管理；智能电网；调控员 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）02-0167-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.02.082

1 专业管理的目标描述

1.1 专业管理的背景

配网调控班是一支以“让智能配网照亮千家万户”为团队愿景，由老、中、青三代人共同组建，以成熟稳重与朝气蓬勃相结合的优秀团队。自配网调控班成立以来，始终坚持以精细化管理、同业对标、岗岗创新、建设学习型班组等活动为载体，以创先争优活动为契机，不断提升班组管理水平，员工业务能力和技术水平得到加强。为了不断提升配网调控班的管理水平和工作效率，适应智能化配网发展的要求，克服工作任务重、难度大的不利条件，通过开展量化管理和绩效管理，提高员工工作的积极性和主动性，保质保量完成班组各项工作。

1.2 专业管理的范围

配网调控班负责公司所属10（6）kV配电线路运行操作、监控及事故处理。班组共有人员9名，除班长外（中心考核），其他8人实行“四值三运转”。“四值竞赛”是指每值二人为一个竞赛实体，除日常值班业务得分为二人平均得分外，其他临时加班、参加某种活动、会议等均为个人得分，且记录为本值内得分，月底进行统计考核。按照得分多少评出月度优胜值为100分，其他值按折算率进行折算，作为班组奖金二次分配的依据。

2 专业管理的主要做法

为了充分发挥员工的主观能动性、创造性，立足岗位，结合班组工作的实际，班组制定了《“四值竞赛”实施细则》，经过班组全体成员的多次讨论、修改，形成书面资料，报中心领导审查。制定细则后，将细则提交班组成员集体讨论，班组成员根据工作的实际情况，提出意见和改进措施，添加没有涉及到的工作内容和奖惩环节，使其做到班组工作全覆盖，量化得分最优化，修改细则中不完善的地方，发挥班组成员集体智慧。

2.1 班组绩效管理的内容

（1）班组安全管理的工作涉及的范围广、责任重大。通过将班组安全管理严格量化，覆盖班组所有安全管理工作，加强班组安全管控；（2）根据班组工作的实际情况，将班组工作定量化，严格执行劳动纪律，增强班组管理的科学性和合理性，提升工作效率；（3）培养职工实事求是的学习作风，落实师徒教与学的责任，促进班组成员相互学习，落实师带徒制度，共同提高业务技能；（4）智能化配网改造后，为了提高供电可靠性，加强对配网设备的管控，正确处理配网故障，制订了配网调控的奖惩方法，以提高员工工作效率；（5）为了加快员工成长成才，促进员工全方位发展，鼓励员工参加各类竞赛，为公司挣得荣誉，强化员工的责任心，通过各种方法为公司做贡献，对于做出突出贡献的员工，班组将给予奖励。

2.2 安全管理的考核办法

（1）指令票、申请单出现错误，每值每人扣0.5分/处（每人最多扣2分）[指令票、申请单（登记人）按本值调度员二人总统计数据在本值内二人平均加分，每张按0.1计算]。（2）值班记录漏记或填写有错误（包括调度日汇报等各类例行记录），每处扣当值0.5分/人（每人最多扣2分）。（3）未执行三公调度政策，造成影响的，扣责任人5分。（4）未按规定进行交接班，交接班事项交代不清楚，每次扣1分/人。（5）应使用调度操作票而未使用的，每次责任者扣1分（每人最多扣3分）。（6）配网设备运行严密监视。配网异常信息漏检一次，扣责任者1分/人。（7）严格核对保护定值单。未按规定核对保护定值单，每次扣1分/人。（8）严格值班纪律。脱岗、睡岗、不按时接班，扣1分/次；无故不到岗值班，扣10分/次。

2.3 劳动纪律的考核办法

（1）考勤。正常值班加10分/人（包括替班者）。按时参加公司、车间、班组组织的活动，4小时以内加2分/人，4小时以上每次加4分/人，请假不得分不扣分。员工因公外出参加会议、学习、考察、培训、调研或上级临时借调班组员工，员工不在岗期间，其分值按正常应值班个数×10分计算。（2）班组六大员（安全员、技术员、绩效核算员、政治宣传员、材料保管员及各类工作专责人）每月承担一定的专业工作任务并完成，加

1分/人。完成公司、车间、班组安排的临时任务，每次加0.5分/人。

2.4 职工培训的考核办法

（1）未及时完成技术问答、事故预想等常规培训任务的，不按规定参加有关讲课或事故演习的，每次扣当事人1分。（2）班组技术培训考试不合格的，每次扣当事人1分。（3）反事故演习处理严重不当的（以在真实事故时可能造成事故扩大为准），每次扣责任人2分。（4）外出培训回来，向大家传授收获受到大家一致好评的，当事人加1分；外出培训回来不按规定把收获传授给大家的或传授不清楚的，扣当事人1分。（5）因师傅未尽到义务导致徒弟未达到培训要求的，扣师傅1分；徒弟进步明显受到有关领导表扬的，徒弟、师傅各加1分。（6）无故未按安排下现场学习，下现场学习未完成学习任务的，扣当事人1分；下现场学习不遵守现场规程的，扣1分。

2.5 电网管理的考核办法

（1）配合处理220kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（2）配合处理35～110kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（3）正确处理10kV配电事故，当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（4）正确处理10kV配电设备异常，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分；（5）及时转移负荷，消除线路过载，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分。以上三项总合最多加6分。

3 评估与改进

班组开展“四值竞赛”，将班组工作进行量化，通过实时绩效考核，衡量了班组成员各自工作量的大小，提高了大家的工作热情，特别是加班加点的工作，得到了适当的补偿，促进了班组绩效管理，形成了敢创一流的勇气和永不懈怠的精神，注重实效的工作作风。

3.1 取得的成效

在安全方面，班组绩效活动的开展创新了班组的管理模式，促进了班组内部的竞争，大大提高了工作质量和工作效率，保证了配网的安全稳定运行和供电可靠性，为实现安全生产的可控、能控、在控提供了保证。有效规范了工作人员的行为，重点工作、关键环节都有控制措施，工作任务的每一步都环环相扣，实现了配网调度运行的闭环管理。

在优质服务方面，通过开展绩效活动，促进了员工工作的主动性，利用配网智能化功能，缩短了巡线和故障处理的时间，最大限度地满足了客户用电需要，进一步提高了优质服务水平，客户满意度得到提升，社会投诉率为零。

在管理方面，绩效活动对班组各方面工作都进行了细化与量化，将责任落实到个人，在班组内部实现了按劳分配、多劳多得的分配制度，使员工每天都对工作投入了极大的热情，让加班也成为了一种快乐，促使职工提高学习的积极性，形成爱学习、想学习、努力学习的良好学习氛围。

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文学明同志是一名优秀共青团员。2002年初，由于工作的需要，顶班的岗位人员进行了重新整合，组成了由文学明同志带领的一个全新的班组。

班组成立初期，就面临着任务重、班组人员不足等问题，使得班组开年的工作就面临着前所未有的巨大压力。该同志针对这一情况，及时召开了一个安全生产班组讨论会。在会上大家广开言路，充分发扬民主，对班组将在工作中面临的方方面面的问题展开了一系列的讨论，并取得了一致的共识，为一年的工作奠定了基础。该同志认识到：劳动纪律是一个班组能否维持班组正常生产工作的基石，没有严明的劳动纪律的约束，班组工作将是一盘散沙。不服从和遵守劳动纪律是一种没有基本职业道德的行为。是班组自主管理的一大隐患。安全生产可以说是班组工作中的重中之重，一个无视安全生产的班组他的工作情况是不可想象的。漠视安全生产是对自己和他人生命一种极不负责任的做法。在目前这种安全生产形势的情况下，该同志敢于加大安全生产经济责任制考核的力度，从一定程度上扭转了过去班组抓生产流于形式，走走过场，考核起来无关痛痒的被动局面，真正把安全生产落实到了每一个人。岗位责任经济考核的修改，可以说是给班组每一位成员对其含义的一次重新注释。过去大家对岗位责任制没有足够的认识，认为只要不出“大师”责任更我没什么关系，长此以往各个岗位的工作质量就不能得到保证，整个班组的工作绩效就会下降，通过落实岗位责任制经济考核制已达到强化岗位人员责任意识，杜绝工作中的玩忽职守，提升办组成员职业素质，全面带动班组各项工作的目的。

为了能尽快适应国有企业体制改革，引领班组成员树立创新意识，引入竞争机制也是该同志对班组管理工作尝试的一个方向。针对这一目标，班组开展了轮岗技术能手竞赛活动，活动贯穿全年度，通过每一位班组成员在机组不同岗位上的工作，让大家自己对自己的工作能力有一个全面地了解，相互之间有个比较。此次活动的开展，一改过去，一个班组一人一岗的工作形势，大家在轮岗技术能手竞赛中等到了锻炼，充分起到岗位练兵的作用，使得每一个人能担负多个岗位，朝着工作多面手的方向发展。结合到班组目前定员的实际情况，大家最终都深刻体会到只有每个岗位上班组每个人都能胜任才能做好岗位与市场之间的配合，工作中大家才能行事默契，并有效的提高工作效率。本次活动，还有一个可喜的收获就是通过竞赛，大家发现了自己的差距，为了弥补不足，班组形成了互帮互助，相互学习岗位技能的新气象。在着良好风气的推动下，班组凝聚力也是空前高涨，精神面貌焕然一新。

经过一年来的工作实践，在该同志的带领下，经过大家的不懈努力、辛勤挥洒汗水，班组自主管理上取得了较好的成绩，全面完成本年度班组的各项工作任务。同时，也得到了大家和领导的肯定，被评为年度股份公司先进班组。

面对新的一年，班组将迎接新的挑战。坚信只有勇于挑战，致力创新，肩负责任才是新世纪、新一代青年贡献青春，走向成功的唯一目标。

篇(6)

1 科学引导、培训提升

以科学的班组建设理论为指导，不断提升班组建设水平。利用内部网、广播、班组园地等载体，组织职工学习“白国周班组管理法”、国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》、《现代班组》杂志等关于班组建设管理的先进理念，聘请专家、教授送教上门，组织职工学习劳动和社会保障部与中国职工教育和职业培训协会编写的《企业班组长培训教程》，通过学习，提高了员工对班组建设的认知能力，提升了班组长的班组管理能力，解决了班组长在班组管理上“为什么做？做什么？怎么做？”的问题。

为使学到的理论知识转化为有效的班组的管理方式、方法，我公司有针对性的开展了多期班组长培训班，对班组长进行具体操作方面的实训和模拟演练，组织观摩优秀班组，解决班组长在实际工作中遇到的问题。组织班组长参加集团公司优秀班组长培训班和八九点班组长训练营，然后由参训人员与其他班组长培训交流，开展走出去、请进来等更为广泛和多样的学习交流活动。利用班前班后会、班组月度分析会，在班组内部开展“班组是我家，建设靠大家”讨论活动，形成了人人参与班组管理，人人为班组建设出谋划策的良好局面。

2 规范管理、强化运行

2.1 健全完善制度，规范班组管理

一是，完善班组建设组织保障。公司成立了班组建设领导小组，对班组建设开展情况进行日常指导、检查。各车间也相应建立了班组建设组织机构，负责评聘班组长和组织落实具体工作，确保班组建设不流于形式；各班组设置了班组管理委员会，形成了一级抓一级，一级保一级，层层抓落实的工作格局，为班组建设规范推进提供组织保障。二是，切实加强班组基础建设，抓好标准化工作进程。三是，建立健全班组基础管理台帐和记录，促进班组管理细化、规范化。四是，完善班组管理的各项规章制度，真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。五是，形成完善的绩效考核机制，公司将经济目标与工作任务进行层层分解，按照确立的目标任务进行考核，建立了三级考核网络体系，形成了岗岗（人人）有目标任务，岗岗（人人）有标准的考核机制。六是，强化现场管理，确保系统、设备、人身和工作全过程的安全。七是，抓好班组民主、思想和文化建设，完善班务公开、班组长五清楚、六必访、七必谈工作制度，逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌和班组文化氛围。八是，完善班组长队伍建设，严格班组长选拔、任用和考核程序，通过考核和评聘机制，进一步增强班组长的紧迫感、危机感和责任感，鞭策和激励他们尽职尽责做好本职工作，保质保量地完成各项工作任务。

2.2 强化日常管理，注重过程控制

我公司在规范班组运行管理上形成了四级管控体系：一是，公司对班组进行指导、检查、督促，形成公司带班小组日常检查通报、专项检查通报等；二是，公司级各班组建设管理部门根据各自的业务和管辖的工作范围，与班组建立工作联系，了解班组的学习、考核、生活和安全生产等，帮助班组长解决班组工作中的难题，形成职能部门月度日常检查表；三是，班组所在单位对班组的指导、检查，要帮助班组长解决班组工作中的难题，督促班组落实规章制度，完成各项任务，形成本单位月度日常检查通报及月度班组考核评比表；四是，班组自我管理，促使自身的习惯养成。班组根据岗位责任制、安全生产、目标任务及班组建设规范要求事项按照责任在我的工作理念，正常履行职责，确保政策、制度、任务落实在班组中。这样，分工负责，层层落实，环环相扣，实现管理到位，考核到位，执行到位，确保班组管理的实效，切实推进班组建设。

3 营造氛围、选树先进

为营造浓厚班组建设氛围，公司充分利用内部网、广播、班组园地等大力宣传班组建设管理经验，将班组建经验介绍、班组长心得体会及优秀班组、优秀班组长、优秀员工的事迹等进行宣传。各单位每月对所属班组进行一次评比，班组每月召开一次民主生活会，每季度向公司推选一个优秀班组，公司每季度开展一次优秀班组评比活动，并将评选出的优秀班组推选到上级公司参加评比活动，同时每季开展一次班组长活动日联谊活动和一次班组建设经验交流活动，及时总结班组建设经验，着力分析和解决班组建设管理中存在的主要问题，不断探索加强班组建设的新方法、新途径。自2010年以来，班组建设工作结出了累累硕果，一名班组长荣获集团公司“劳动模范”称号，一名班组长荣获集团公司第二届“十大杰出青年技工”称号，七名班组长荣获集团公司第四届“优秀技能人才”称号，一名班组长荣获兖矿集团“优秀班组长”称号，一个班组荣获济宁市“工人先锋号”称号，两个班组荣获集团公司“优秀班组”称号等。

4 改变行为、塑造团队

篇(7)

关键词：企业文化；基层班组建设；关系

如果说班组长的首要职责是负责组织所在班组执行上级下达的生产任务，那么完成任务的最好方式就是通过建立班组团队合作精神，使所有成员齐心协力，高效率完成工作目标。在很大程度上，一个班组团队意识的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力，因此班组长是企业文化建设的“主心骨”。构建班组的团队意识、培育团队精神，保持和增强班组凝聚力，是基层管理者需要考虑的重要内容，也是企业文化建设需要达到的目标之一。企业文化与基层班组建设的关系要从如下几点入手：

一、作表率，是班组建设的源头

执行力对企业来说意味着生命力，没有执行力，再好的目标、计划都无从实现，再完善的标准、制度都是纸上谈兵。俗话说的好，“火车跑的快，全靠头来带”。基层管理者（班组长）是兵头将尾，是各项生产任务的直接组织者和执行者，他们自身执行力的强弱直接影响其所带领的班组。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响组员的工作作风和工作激情。因此，通过企业文化建设和班组建设，提高班组长的安全素质、履职能力、组织协调和领导能力，增强责任心、奉献心、敬业心，使其身先士卒、百折不挠，做带头人表率，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，形成强大的战斗力，高效实现班组目标。俗语讲:“上梁不正下梁歪”，管理者是表率的源头“上梁正基础牢”，班组战斗力强，目标、计划的实现就畅通无阻。只有基层工作搞好了，企业综合经济效益、安全生产才有保障。

二、讲民主，是班组建设的基础

基层管理者天天与成员一起工作，管理者与成员信息基本一致，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看管理者能否公正处置。要加强班组的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的做法，调动职工的民主参与意识。在班组内坚持开展形式多样、内容丰富，针对性较强，员工喜闻乐见的教育活动；重视发挥骨干的模范带头作用；采纳员工的合理化建议；及时解决员工困难；创新工作方式以及健全工作监督网络，全方位、多角度地抓好基层班组建设。班组管理者实施管理时应采用科学的管理原则和评价标准，合理地对待班组中每一个成员，公正地评价每一位员工。尤其处理奖金分配、绩效考核、学习机会及先进评比等涉及员工切身利益问题，公正、合理与否对团队凝聚力的构建有直接的影响。同时，班组实行民主参与需要管理者有博大心胸，需要管理者开诚布公地进行集体决策，允许在参与过程中提出不同意、建议，甚至批评，只有广开言论、集思广益，才能真正开展好班组建设活动，才能真正揭开存在问题并分析解决问题，同甘苦、共荣辱，团结一致完成各项工作任务，实现班组目标。

三、重沟通，是班组建设的保证

只有通过沟通，才能使班组成员的情感得到交流，才能协调班组成员的行为，才能促进团队精神、共同意识和凝聚力的形成。班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性、兴趣、爱好互有差异，加上利益的不同，在企业所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾再所难免。但在通常情况下，这些歧见和矛盾并不明显，对班组工作也不会产生太大影响。但事关薪酬调整、工作评比、业绩奖励等方面与自身利益密切相关的事项，往往会因为视角的不同，判断标准不同造成严重分歧甚至是冲突。面对这些情况，管理者应积极创造交流的平台，疏通交流渠道，消除班组内成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾，把可能出现的矛盾化解在荫芽之中。而不能采取“家长式”独断专行的做法，这就会激化矛盾，带来诸多不利工作因素，各项工作也就难以完成。此外，让班组成员了解上级的精神和班组工作任务目标也离不开有效的信息沟通。如果信息传递有误或者不及时，就不能确保班组成员合理的行为，协作的愿望也无从谈起。总之，基层管理者要善于归纳、汇总大家的意见，并积极采纳有利于班组建设的建议，使班组成员获得参与班组管理与决策的机会，不断提高和激发成员的团队意识、责任感和荣誉感。

四、建团队，是班组建设的关键