年中汇报精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇年中汇报范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

公平与效率，是财政决算工作的准则；规范与透明，则是保证实现公平与效率的重要条件。因为只有决算制度和办法规范、透明，才能保持政策的统一性和连续性；只有对各地一视同仁，才能使各项工作有的放矢，最大限度地提高工作效率。我们在办理1994年财政决算工作中，按照“公平、效率、规范、透明”这八个字，力求在过去正反两方面经验的基础上，有所创新、有所突破。应当说，我们的努力初步取得了一些成效，并对今后进一步加强决算工作，做了一些有益的尝试。

一、1994年财政决算工作回顾

1994年是分税制财政体制改革的第一年。新的财税体制，对财政决算工作提出了许多新的要求。特别是在分税制与原包干体制同时运行的情况下，中央财政与地方财政如何科学、合理地办理年终结算，这个问题涉及的范围很广，也很复杂。总的原则是：在分税制财政体制框架不变的前提下，保证地方的既得利益，在财政收入增量分配上尽量照顾地方，按照《1994年中央与地方年终结算办法》的规定， 1994年除保留原有的46个结算项目之外，又新增加了5个结算项目。如果再考虑到全国44个省、自治区、直辖市和计划单列市体制的不同，结算办法也不同，都需要单独结算，结算帐务总计近3000笔。完成这样大的工作量，过去需要四个多月的时间，今年我们计划在两个月内完成，难度是相当大的，如果不在“公平、效率、规范、透明”这八个字上下功夫，不对传统的思维定式和习惯做法进行改革，是不可能做到的。我们在认真分析、研究历年财政决算工作的经验和教训的基础上，做了以下几个方面的改革：

第一、强化决算工作的计划性和责任制

决算工作开始前，我们周密拟定了工作计划，将决算工作过程分为三个阶段：准备阶段、结算阶段和审查批复阶段。各业务处在每个阶段的职责、负责人和时间要求都有明确规定，一环扣一环，哪道环节出问题，哪个环节负责任。

过去年度，决算前的准备工作是由综合处负责的，然后将结算数据送交各业务处，具体办理结算由各业务处负责。这个办法容易造成全局和局部脱节，分工责任不清、口径不统一等问题。1994年我们改为全司共同做准备工作，分工协作，各司其职，并采取“全过程追踪负责制”。综合处负责全国统一的算帐方法和算帐口径，各业务处负责收集各地区的问题和要求，建立“分省档案”，并办理具体帐务结算；凡属局部特殊性问题，必须经综合处汇总，交由司务会集体研究处理；每一个干部，按分工担负的工作，要自始至终负责到底，从听取地方汇报，直到办理批复决算，全过程追踪负责。

第二、强化决算的规范性和制度化

我们把决算工作的规范性和制度化做为一项重要的基础建设和目标来抓，不允许出现随意性。每一项结算项目，都要求文件依据准确，基础数据可靠，结算办法合理，结算数据公开。对每个省提出的特殊性问题，任何人不能随意答复，必须经司务会集体研究，报部领导决定。各地同志们反映， 1994年决算大家最满意的就是结算办法规范，一视同仁，公平合理。有的同志说：“不怕给钱少，就怕不公平，只要全国执行一个制度办法，谁也没有意见”。

第三、试行集中汇审办法

过去传统的决算工作程序是“分兵把关、各管一摊”。战线长、拖的时间长，还容易出现相互配合的误差。为了探索决算工作程序的最佳模式， 1994年我们试行的“集中汇审”方式，使各地同志、部内有关司局同志、我司同志都集中在一起，由部领导直接指挥，实行全局一盘棋，做到高度集中、高度统一，达到了高质量和高效益。我们在一周时间内，基本准确无误地办理了近3000笔、4000亿元的结算帐务，圆满完成了过去需要一个多月才能完成的工作量，解决了最艰巨、也是最关键的两级财政结算问题。尽管1994年中央补助地方的资金比往年大幅度削减，但由于帐务结算清楚、时间效率高、加上我们做了思想工作，地方同志对中央财政很理解、很支持，因此决算工作十分顺利，做到了地方同志满意，部领导满意，我们自己的干部也满意。实践证明，集中汇审方式

是一项成功的改革。这一个星期，全司同志们团结奋战，紧密协作，加班加点，任劳任怨，体现了良好的工作作风和团结向上的精神面貌。

二、进一步加强财政决算工作的几点思考

财政决算工作是一项政策性很强、技术要求很高，而且十分细致的业务工作。办理财政决算，应当以审查、汇编为主要内容，以真实全面地反映预算执行结果为主要任务。调整中央财政与地方财政的分配关系应当尽量解决在预算执行过程中，决算时只能根据预算执行情况，做一些必要的微调。但是，近几年特别是实行财政包干体制以后，财政决算成为中央、地方两级财政调整分配关系的一条重要渠道，各类问题都汇集到决算时处理、解决，“决算成了一只筐，什么问题都往里装”。因此，结算项目越来越多，办理决算的时间越来越长，地方同志提的要求也越来越高。导致这种局面的出现，客观上有体制因素，如实行包干体制后，当中央与地方发生财政收支转移时，必然要通过年终决算做技术调整。在某种程度上讲，包干越彻底，决算越精细，结算项目就会越多。但另一方面，也有我们主观上重视结算，相对而言不太重视审编工作的问题。地方往往把工作重心放在要求中央帮助解决问题上，因此党政主要领导亲自来汇报决算，财政部门同志更是全力以赴，花费大量的时间、精力汇报，力争多解决一些问题，我们也往往把决算工作重心偏移到解决地方提出的问题上，这种状况长期下去，会出现三个问题：一是“预算倾斜”，年初应当由预算解决的问题，甩到年底决算解决，预算的缺口靠决算补，造成预、决算的差距越来越大；二是容易形成一种不良机制，地方有问题就向中央伸手；三是放松了决算审查，难以维护决算的严肃性和真实性。

从1995年起，中央决定取消原体制递增包干办法。为进一步规范和加强财政决算工作创造了条件。我们设想，应当从以下几个方面入手，把决算工作逐步引人以审编为主、调整分配关系为辅的工作轨道。

（－）能够通过预算解决的问题，应尽量在预算执行中处理

例如金库错交库问题，应当在清理期内调库解决，不应当在决算时通过调整财力处理，因为这样做会导致当年财政收支数字不实。当年实在来不及调库解决的，应当在第二年调库解决，体现“错在哪里，改在哪里”。属于有意错库的违纪问题，也可以在第二年通过调库办法处理。非扣款不可时，则应通过发文调整预算解决，避免在决算扣款时因中央、地方意见不一致，拖延时间，难以达到扣款目的，影响决算工作顺利进行。

1994年出现的“股票售表收入上交”、“世界银行贷款回收上交”、“收入混库上交”等，都是属于这一类的问题。回收时阻力很大，绝大部分地区提

出不应扣地方财力，因为这样做影响地方“吃饭钱”。今后对这类问题，应当很好研究，尽量在预算执行中解决。

（二）最大限度地清理、压缩结算项目，严格控制新增结算项目

现有的51个结算项目，有21项已经改为定额结算。对其余的30项，应分类采取四种方式：第一种：数额固定、结算期限同财政体制同步的项目，应当采取计入财政体制基数的方式；第二种：数额比较固定、结算期限比较长（如5年以上）的项目，应当采取定额结算的方式，待项目取消时，定额相应取消；第三种：数额大起大落，且结算办法十分复杂，牵涉面很广的项目，宜采取中央和省协商的办法，按过去年度的平均数确定定额结算；第四种：继续保留的结算项目，应当只是按金库实际收到的数额，按比例办理上交或返还的结算项目。

如能采取以上办法，决算结算工作将大大简化，也相对公平，因为避免了老实人吃亏、“会哭的孩子有奶吃”的问题。

（三）改革决算工作程序

目前决算工作的基本程序是三月份先按预计数向人代会报告决算结算数，四月份同各地办理结算，六月份再向人大常委会报告最终结算数。这样做，由于预计数的盲目性，很容易出现两次向人大报告数差距很大，使有些问题不好解释。为了避免出现这个问题，除结算项目应相对稳定外，中央对各地的问题应当提前进行研究，在三月份向人代会报告前，即有一个比较符合实际的解决方案，四月份办理结算时，即按此作为“笼头”和各地商谈。当然，“笼头”必须是适当留有余地的。

各省对下的结算，应当在正式上报中央之前全部办完。上报之后，不能再补充、修改。中央批复之后，即为正式决算，也不能再行修改。

篇(2)

关键词 开关电源 磁性元件 NPI 开发管理 磁性元件NPI开发管理

一、引言

进入21世纪后，开关电源的技术要求和发展趋势可以概括为小型化、薄型化、轻量化、高频化四个方面，其中小型化、薄型化和轻量化主要和磁性元件的体积有关。磁性元件作为开关电源的核心部件，同时也在承受过去50年中开关电源新产品生命周期缩短为1/4的压力，迫使磁性元件新产品缩短NPI开发时间。被各行业广泛深入使用的项目进度管理，当之无愧成为首选。

二、项目进度管理

项目进度管理是美国的项目管理学术组织PMI所创立的PMBOK Guide是目前影响力最大的项目管理知识体系中的一部分，是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程，包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排、项目进展报告、进度控制等工作。

三、开关电源磁性元件新产品分类和NPI开发流程

磁性元件以新产品的新颖程度分为Level A、Level B、level C、Level D、Level E五类，如下：

开关电源磁性元件新产品五种分类，考虑缩短全部新产品NPI开发时间，对应的D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发流程如下：

图1 开关电源磁性元件新产品NPI开发

D公司开关电源磁性元件五类新产品在NPI开发中所占比例如图1。Level C、Level D和Level E三类新产品占据了66.3%，其NPI开发流程的简化，必然对D公司开关电源磁性元件新产品NPI开发现代项目管理目标――更快、更便宜和更好提供强有力的支持，缩短磁性元件全部新产品NPI平均开发周期，降低磁性元件全部新产品NPI开发费用，进而降低新产品成本，在NPI开发前期完整地进行风险评估，避免潜在隐患。

四、开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度

由于磁性元件新产品分为五种类型，且对应不同NPI开发流程，所以下面以Level A新产品NPI开发流程为例，如图2。

据此阐述磁性元件新产品NPI开发项目活动定义。Level A 磁性元件新产品NPI开发项目分为新产品Kick off会议、工程样品测试阶段（Engineer Verification Test，EVT）、设计验证测试阶段（Design Verification Test，DVT）、小批量过程验证测试阶段（Process Verification Test，PVT）、前三批量产阶段（Mass product，MP+3）。

新产品kick off可进一步分解为提出新产品NPI开发需求、确认产品原材料备料状况、提出新产品分类和NPI开发流程、提供新产品生产需要使用到的治具和设备check list清单、提供治具和设备交期、提供FMEA、提供NPI开发讲解样品。

工程样品测试阶段可进一步分解为召集新产品EVT试讲会议、新品上线排程、每天新产品EVT新问题检讨、每周新产品EVT进度检讨、新产品EVT试做联络单检讨、评估信赖性、设计修改。

设计验证测试阶段可进一步分解为召集新产品DVT试讲会议、每天新产品DVT新问题检讨、每周新产品DVT进度检讨、制作新产品标准作业程序（SOP）、定义新产品品质标准、验证治具和设备使用效果、验证新产品功能定义合理性、新产品交叉料验证分析、DFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品DVT试做联络单检讨、设计修改。

小批量过程验证测试阶段可进一步分解为生管召集新产品PVT试讲会议、对新产品标准作业程序（SOP）研究、对新产品品质标准研究、每天新产品PVT问题检讨、每周新产品PVT进度检讨、MFX评分分析、新产品原材料用量（BOM）分析、客户端组装干涉分析、新产品PVT试做联络单检讨。

前三批量产阶段可以分解生管召集新产品试讲会议、量产直通率、量产问题点检讨。

据此，我们可以列出一份开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发活动清单：01、新产品NPI开发需求；02、新产品BOM备料；03、新产品类别分析 ；04、治工具名单选择； 05、治工具准备； 06、R&D DFX准备； 07、试讲样品准备； 08、EVT产品试讲会议； 09、安排EVT上线时程 ；10、EVT产品问题检讨； 11、EVT开发进度检讨； 12、EVT试作问题总结；13、EVT设计修改； 14、信赖性评估； 15、DVT产品试讲会议；16、安排DVT上线时程 ；17、DVT产品问题检讨； 18、DVT开发进度检讨 ；19、DVT SOP准备； 20、DVT 品质标准定义； 21、DVT治工具验证；22、DVT功能测试； 23、DVT交叉料验证；24、DFX准备；25、DVT BOM核对； 26、DVT干涉分析； 27、DVT试作检讨 ；28、DVT设计修改 ；29、PVT产品试讲会议； 30、安排PVT上线时程； 31、PVT产品问题检讨；32、PVT开发进度检讨； 33、PVT SOP更新；34、PVT品质标准更新；35、MFX准备；36、PVT BOM更新；37、PVT 干涉更新；38、PVT试作检讨；39、MP+3试讲会议；40、安排MP+3上线时程；41、量产直通率确认；42、量产问题检讨。

开关电源磁性元件NPE团队以逻辑和生命周期为基础，以活动的前后依赖关系，形成项目网络图（图3）。

图3 开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发项目网络图

由于可以参考NPE往年NPI开发成功项目的历史数据，开关电源磁性元件新产品NPI开发中各活动持续时间基本可以预见，可以采用关键路线法对各活动的工作进度进行分析，形成如图4开关电源磁性元件新产品NPI开发时间进度关键路线，如图中粗体箭头标示：

图4 开关电源磁性元件level A新产品NPI开发关键路线图

通过采用关键路线法估算Level A 新产品NPI开发活动持续时间为56天。考虑实际中EVT阶段和DVT阶段分别可以最多进行2次，则通过采用关键路线法估算开关电源磁性元件新产品NPI开发活动持续时间，如表3。

开关电源磁性元件level A新产品NPI开发进度计划制定采取的是里程碑图的形式进行管控项目进度目标如期完成，见表4。

开关电源磁性元件Level A 新产品NPI开发进度计划依照表3、4被核准后，会定义五个里程碑事件和对应发生的时间，便于在进度计划中进行重点确认。这也是项目绩效的基准，同时项目预算费用和项目风险评估也可以以此为基准。

开关电源磁性元件Level A新产品NPI开发启动后，一般采取的方法是S形曲线比较法，NPE团队在每日晨会和每周部门会议中确定关键路线进度是超前还是拖后，里程碑事件是否如期发生，是否需要寻求资源调整一周内的进度计划，并在每月staff-meeting中汇报项目进度状况以及项目如期达成率。

五、总结

从开关电源磁性元件新产品NPI开发项目进度管理的研究可知，通过设定新产品分类等级和不同的开发流程、分析关键线路法和里程碑图管控，可以大大缩短开关电源磁性元件新产品NPI开发时间，为企业赢得提早进入市场的先机。

参考文献

[1] 智研咨询集团. 2014-2019年中国磁性元件市场分析预测及投资战略咨询报告[R].

[2] 邱菀华，等.现代项目管理学（第二版）[M].北京：科学出版社，2007.

[3] 吴贵生，杨艳，朱恒源.中国产品创新管理研究：现状，差距与展望[J].研究与发展管理，2006（06）.