业务员铺货总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇业务员铺货总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

方成来到一个经销商刘经理的公司，想拿这个经销商开刀。刘经理对于方成的到访，一点也不慌张，带方成来到仓库。迎面看到是还有一个月即将过期的一种新产品。刘经理跟方成说，每一个经销商仓库都有这些新品，我的新品还是少的。我们是经销商，在商言商，都知道新品赚钱，我们难道不愿意做新品吗？像这样的损失不是一次两次了。方经理，您初来咋到，我们不可能对您有什么看法，只是内心压抑的很……

方成回到公司，召开了全体业务员会议，对西安市场面临的问题以及造成的原因，要求所有业务员畅所欲言。通过了解，方成知道了症结所在。原来总部一下达新品推广任务，各地区新产品铺天盖地的推广起来，西安也不例外。但是分公司不讲究方法，也没有详细规划，导致有的市场出现退货，有的市场经销商新产品根本就没有铺货，造成新品积压。由于积压金额较大，分公司经理不敢承担，大多选择溜之大吉，真正害苦的是负责经销商的业务员，因为大多数经销商会把这种怨气撒到业务员身上。

方成认真分析西安市场后，突然感到莫名的恐惧。现在的西安分公司可以说是分公司诚信尽失，经销商和业务员对分公司特别是分公司经理失去了信心。怎么办？

诚信

方成让业务员将最近一次的积压新品库存数量认真统计，汇总后价值将近有100万元。一百万元让总部全部拿出是不现实的，因为总部分拨给西安分公司的全年促销费用一共才300万元。如果不承担的话，新产品根本就别想推起来，重要的是整个西安市场将面临倒塌的局面。产品还有一个月才过期，应该还有销售的价值。另外，说实在话，造成新品积压经销商也有不能推脱的责任。通过业务员对市场的调查，这些新产品可以半价销售出去。于是方成对积压新品的解决办法是这样的，100万元=半价销售50万元+分公司承担费用40万元+经销商自行承担10万元。很多业务员对于方成的解决方案很是不解，既然是给经销商解决问题，为什么还让经销商承担啊？方成告诉业务员，经销商承担的10万元，对于财大气粗的经销商分解到他们身上可以说是微乎其微，但是这是对他们的惩罚，因为造成新品的积压他们也有不可推脱的责任，在今后的新品推广中吸取教训。解决方案确定后，方成又召开了全体经销商大会。不用说，这次会议开的很成功，方成也逐渐重塑公司在经销商心中的诚信。接下来就可以大刀阔斧的干了。

调研

经销商对公司的诚信度已经解决了，关键是如何制定推广方案，才能够不重蹈覆辙。通过分公司上下的分析，制定了新品推广方案。

方成认为，前期新品推广之所以失败，关键一环是没有对市场进行充分的调研，从而为更好制定新产品推广方案提供科学的依据。新产品的推出是面对全国大众，还是针对某个地区，这应该从市场着手，看是否被消费者认可，而不是以某些人的意志为转移，这样才能确定新产品是否适合本地区推广，以及推广策略。为此，方成从分公司选择三个消费水平不等的地区作为活动区域，主要选择地区相对较大的超市进行品尝活动，并配合简单的问卷调查。问卷内容包括：消费者年龄，职业，产品口味，产品包装，产品价格五个方面。

通过对上述地区的问卷调查分析，得出以下结果：新产品以其独特口味，受到少中老年消费者的青睐，消费人群主要以青少年为主。消费者对产品口味和包装比较认可，大多认为产品终端定价5元/袋较为合适。

方成把以上市场调研结果通报给所有客户和业务员，分公司不仅确定了产品的终端售价，也找到了产品的适销人群，更重要的是增强了分公司业务人员和经销商推广该新产品的信心。

渠道选择：通过对市场调研的分析，分公司要选择首轮推广的重点渠道，那就是终端商店，特别是大卖场。新产品前期不可能一推就上量，所以批发渠道绝对不能进入。这一点需要跟经销商和业务员重点强调。还有一点就是，新产品推广前期各级都有丰厚利润，一旦批发商介入，这种利润就会被人为拉低。

压货

市场调查的良好反映，鼓舞了分公司全体成员。方成认为，新产品的推广，仅靠两三个业务员是不够的，如何调动经销商极特别是终端铺货人员的积极性，对于新产品的推广具有重大的推动作用。

首先，调动经销商积极压货

1、加大利润空间，提高经销商经营积极性。由于前期铺货主要针对终端，所以中间的加价利润是比较高的，特别是大卖场的定价，前期采取“高加价，强促销”的定价策略。强大的利润空间，调动了经销商的压货积极性，对于新产品的推广，提供了良好保证。

2、压货方法：新产品推广讲究“一鼓作气，再尔衰，三而竭”。报发货很重要，既不能多报造成新产品恶性压货，也不能断货，造成新产品推广中断。由于前期主要针对终端铺货，终端的平均铺货是1件，另外再加上大卖场新品堆头需要数量，很容易算出经销商需要压货的数量。通常压货主要是考虑批发环节，压货数量出入就很大，也最容易出现不良库存。所以在经销商压货时，分公司要指导经销商正确压货。

其次，调动铺货人员积极压货。新产品的推广，关键在于铺货人员的积极性和推销程度，为了增强铺货人员的推广积极性，分公司特别提出让经销商给予铺货人员每件0.5元提成。同时要求铺货人员在每个终端店压货不低于一件，条件比较好的终端店单点压货不低于2件。但是所有产品必须全面上货架或者开箱陈列，不允许滞留终端店仓库。大卖场堆头压货要达到每个堆头不低于30件产品，并全部在堆头陈列，不允许滞留卖场暂存间。

拉动

在新产品推广过程中实际上就是一个推拉政策的恰当运用。不仅有合理的压货，还要有充分的拉动，方成认为应该从人员拉动和宣传拉动两方面来做：

人员拉动：

一、经销商方面

1、设专人专车集中时间铺货，加强新产品终端铺货。

2、调动所有员工和车辆关注新产品，扩大铺货面积，加强终端铺货。

3、在铺货过程中，负责提供免费品尝品，以利于铺货人员终端铺货。

4、时刻关注新产品终端铺货，并有义务把市场情况及时反馈公司。

5、在推广过程中，对终端商店保证退货承诺，增加终端零售商的销售信心。

二、公司方面

1、各片区主管业务员，对辖区经销商给予实际指导，跟随经销商市场铺货，及时发现市场问题，指导铺货人员铺货技巧。

2、由分公司经理，渠道主管，区域主管等组成监督团，随时抽查各地新产品进展情况，并对各区域业务员进行奖惩。

宣传拉动

经过一段时间的铺货（一般情况下，新品铺货需要三个阶段），新产品的铺货率已经达到80%左右，如何拉动终端消费，引导消费链良好运转，成为新产品成功上市后的关键步骤。为此，分公司决定采取全方面宣传的手段，拉动终端消费。

1、设置陈列奖，突出新产品形象，刺激终端消费。陈列奖的设置区域主要在于乡镇，总结以往经验教训，我们得知乡镇市场认可与否，决定了我们这个新产品市场推及速度以及存在生命周期。为此，分公司决定在乡镇超市设置陈列奖，每个乡镇选择一家在当地具有较好声望的超市，集中陈列新产品，每月给予一件同类产品作为陈列奖励。

2、采取品尝式铺货方式，让终端店老板和营业员能够成为第一个消费者，从而自发的向消费者宣传新产品。

3、选定学校，进行免费派送，引导终端消费。通过前期的市场调查，我们发现新产品的主要消费群体为学生和老板，在学校进行免费派送对于拉动终端消费具有极其重要的作用。于是，我们采取中心城区影响农村的宣传手段，在市区和县城选择一到二家学校，进行免费派送。学生的口碑宣传，对于新产品的终端消费拉动，发挥了巨大的推动作用。

4、突出新产品卖点，引导时尚消费，带动终端消费。通过前期的市场调查。我们发现，由于消费者对于产品比较陌生，重视程度不高，如果宣传其内在特征，清晰告之消费者新产品特征，将会吸引消费者终端购买欲望。所以，分公司决定采取突出产品卖点，引导时尚消费。无论是在铺货过程中还是免费派送中，统一宣传新产品特征。

5、增加宣传品，加强宣传效果，拉动终端消费。为了更好地配合新产品的推广，如何更加有效的加强宣传，成为新产品推广过程中重要的手段。通过粘贴宣传品，悬挂条幅，进而增加宣传效果，拉动终端消费。

方成将推广方案通报给经销商，经过认真的讨论，经销商认可了方成的推广方案，更重要是认可了方成的才能和品行，月底的时候西安分公司以新品销量遥遥领先位列全国第一。

篇(2)

双汇：订单制与车销制的利弊讨论

双汇一份资料这样说：

近年来，大多数客户都看到了订单制的弊端，转而实行车销制，有的客户收到了成效，有的客户实行车销制后认为不如订单制，有的客户还是在传统订单制的约束下，管理得不到升级，久而久之影响到了市场，下面我们来分析一下订单制的几个特点：

订单制的特点之一：不能对终端进行一站式服务，理货周期长，业务员进店后只能对现有的产品进行理货，库房根据单子将货品集中装车，然后由送货工配送，而送货工只负责送货，而配送到终端的货只能等到业务员下个周期时才能得到理货，这样就容易导致产品积压在终端库房，不能及时上架销售。

订单制的特点之二：容易造成重复作业，例如我们在回收滞销品时，业务员在走访时对滞销品挑拣分类，然后在货单上记录滞销品类别数量，而滞销品不能及时调换，等到送货工来送货时，还要对滞销品进行第二次清点，和业务员清点的数量进行核对，造成重复作业。送货也是一样，一个单子业务员核对一遍，库管核对一遍，送货工再核对一遍，重复了好几次。

订单制的特点之三：备货、送货、终端清点等工作耗费大量人力，而且容易造成丢货、少货，推诿扯皮，白天整天时间库管和备货人员要不停忙于拆箱分货，还要按顺序装车，库管和备货这两个人的工作其实对整个流程来讲虽然很重要，但是却不能产生任何效益，可谓毫无意义！

订单制的特点之四：服务质量差，客情关系不利于维护，业务员不能对终端及时服务，而送货工也仅仅负责配送，不能对终端提出的问题进行一站式解决，服务质量打了折扣，长期这样下去就容易导致客情淡化，拉远了我们和终端老板的感情，不利于以后工作的开展。

有的业务员到每家店只是简单地问老板“要不要货”，然后就不知道该做什么了，继而骑上单车绝尘而去，每天的几十家店不到三个小时就跑完了，但是跑马观、花蜻蜓点水的方式连新订单都拿不到，更不用说终端生动化、库存检查等工作了；有的业务员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的终端，对小终端干脆就跳过去，认为下一个周期再走也不迟，反正没有什么销量，闲暇时间用来磨洋工、扯闲篇。老板干着急去没有办法约束于他们。

从以上几个弊端可以看出，订单制已经不能满足我们的管理需求，我们再分析一下车销制的几个特点：

车销制的特点之一：一站式服务，一步到位解决终端所有问题，车销制等于是把库房搬到了车上，订货、补货、退换老日期、新品品尝式铺货、终端标准化陈列等所有工作一次性完成，相对于订单制，车销制的效率看似较低，但事实上每走过一个周期就等于对终端维护了一遍，产品新鲜度、先进先出、新品突出陈列等问题都能得到有效保证，效率实际上是提高了。

车销制的特点之二：解放老板双手，解放库管双手，能将所有人员的精力全部投入到市场运作上，早上或晚上集中备货后，库房可以关门，老板可以和业务员一同对市场进行走访，发现问题当时就能得到解决，而老板在市场一线更便于管理业务员的日常工作。

车销制的特点之三：业务员和司机全天在外面，不利于过程控制，而且订货收款都有业务员完成，容易造成账实不符，出现各种各样的财务问题，而且业务员对终端每一次的服务质量究竟如何，也不能每一次都得到有效保证。

总而言之，车销制和订单制各有优劣，但从市场运作方面来看还是车销制还是利大于弊，那么如何扬长避短，运用好车销制呢？

这份资料引发了营销圈内关于订单制与车销制的广泛讨论，我们选取其中一部分有代表性的观点。

方刚：车销，懒散的“雇佣军”

这是我前几年专门针对车销业务弊端的几点总结：

1.干活捉迷藏。 早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干！

2.跑大放小。 大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。

3.跑快不跑慢。 流转快的网点，成交概率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾；流转慢的网点，要货量少，成交概率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。

4.跳店漏店。 拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。

5.效率低成本高。 正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。

6.广种薄收。 新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。

7.老品依赖症。 经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么？因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。

8.干私活、套费用、截留促销。 业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务。

刘春雄：车销到访销，是一种进步

先说说十五年前坐商与行商之争吧。当时坐商为主，行商很少，争论也很激烈，不少经销商找出各种理由证明坐商很好。当时也有一种说法：合适的就是最好的。

当然，最终结果我们都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市场。其实在趋势面前根本就没有“合适的就是最好的”这一说，或者说，这种说法是为自己不进步找借口。

现在车销的雏形，其实就是当时行商的做法，是本能的做法，就像坐商当时是本能的做法一样。

访单制是在车销的基础上进化过来的，应该说是在车销制基础上的进步，但为什么有人却在证明车销制更优越，也有人在证明它们各有适用条件。

从双汇的证明中，我可以看到，订单制是对管理的巨大挑战，车销制就像“”，管理极其简单，订单制如果管理不当，是有可能出大问题的，双汇列举的订单制的众多问题，都是管理问题。

就像从坐商到行商淘汰了一批经销商一样，从车销到访销也将淘汰另一批经销商。

双汇的说法，我很吃惊。可能双汇的说法，在厂家中有一定的共鸣，特别是强势品牌，要求商“专人专车”，订单制是不容易做到的，车销就容易要求经销商“专人专车”。

至于临期品、滞销品调换等影响订单制的因素，我认为恰恰是车销制带来的恶果，因为这个恶果，反过来又证明了车销制是必要的，这个很可笑。

因为车销的效率很低，要完成铺货，只有依赖“二批”，所以在车销制下，向“二批”压货成为“例常工作”。因为压货过多，所以滞销品和临期品过多，处理这些工作就成为另一项“重要工作”，而且是比正常工作更紧迫的工作（特别是临期品的处理）。

因为这些工作挤占了正常工作，所以车销效率进一步下降，进一步依赖“二批”。这就是恶性循环。

我认为正常的逻辑是：实行访单制，提高效率，放弃压货。因为访单制效率高，访单周期短，不压货也能及时补货，因此临期品和滞销品就比较少，用于处理遗留问题的时间也比较少，效率就会更高。

实行访单制的多数是大商，说明访单制是有门槛的。既然有门槛，效率又高，就会因此形成新一轮的淘汰。

我不寄望于说服所有人，我只能说服听得懂的人。从坐商到行商的争论，似乎言犹在耳。即使立此存照，又有何用？因为那些坚持坐商的人已经听不到了，他们已经退出了市场。

王焕之：最佳模式不是车销，也不是访销

我做6年短保产品，根据多年的实践经验，车销和访销各有优劣，但是和以上观点有差异，简单谈一下看法：

第一，SKU数量对车销和访销的影响，赞同刘老师观点，SKU数量越多，越要访销，越少则适合车销，道理很简单，你不知道客户需要什么产品，也不知道哪些产品需要多大量，那么先装什么后装什么？

第二，网点密度与配送半径对访销和车销的影响：网点密度越大，越需要访销，反之适合车销，乡镇市场就是因为网点密度小、配送半径大，所以车销多些。

第三，产品货架期或保质期要求，产品保质期越短越需要访销，保质期长适合车销。道理就是保质期越短拜访的周期就要短，频率高，这样才能保证货架期正常，才能实现小批量、多批次，同时对于理货，要访销人员进行动态调货。

第四，新品与老品对访销与车销的影响，老品适合车销，新品适合访销；很多公司新品不成功都是车销惹的祸，车销效率低、拜访点数少，推新品虽然能快速铺货，但是时间周期过长。

第五，员工因素对车销和访销的影响；员工都喜欢车销，不喜欢访销，个中原因，方刚老师都已经说了，不详细描述。

篇(3)

终端是商品与消费者直接接触的场所。是实现商品与货币交换的地方，在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客，商品，金钱三要素的联结点，是企业和消费者接触的最终枢纽。对于快速消费品来说，终端销售尤其重要，如可口可乐的“买得到、乐得买，买得起，无处不在，随手可得；物超所值，情有独钟，还有国内很多企业正在运用的”“渠道扁平化”“终端拦截”等营销模式，都是因为终端的重要性而诞生的。但是，每一种营销模式都是在特定的背景和相应的条件下运用的，企业盲目模仿以上营销模式做“直营终端”失败的案例也不绝于耳，而且还有很多中小企业在继续盲从，希望本文案例能为这些企业提供些许借鉴。

稻花窖是某县2008年创建的股份制白酒企业，该县属于农业大县，经济比较落后，消费水平相对偏低，因此，该品牌定位在中低档。该县人口100万，城区16万，15个乡镇1100多个行政村，地域2300平方公里。县城餐饮店220余家，其中A类店10家，B类店40家，C类店100家，其余为C类以下店，名烟名酒店20家，卖场5家，其他流通店280余家。乡镇餐饮店300余家，流通店4000余家。

直分销模式当年取得开门红

2009年5月份，稻花窖产品上市，通过市场调查，沟通和开会讨论，企业决定采取“直分销模式”运作。

1城区终端直营：1名业务员负责城区A类酒店，2名业务员负责B类酒店，2名业务员负责其他酒店，1名业务员负责名烟名酒店和卖场，1名业务员负责流通店。

2、乡镇市场：按照区域和分销商的实力，把乡镇市场划分成8个区域，有3名业务员分区域协助分销商运作市场，实行“一区一车一目标”，即一个区域内企业借给分销商一辆小厢货车，增加分销商运作产品的能力，制定一个销售目标，到年底分销商完成销售目标，厢货车所有权归分销商。

经过当年运作，稻花窖的知名度和认知度得到一定提高，产品品质也得到消费者认可，培养出一批忠实客户和消费者群体，在各渠道的销售状况还不错。自产品上市到年底。已有近500万元的进账。但是，也存在一些不足之处，如分销商之间相互窜货、砸价、克扣促销费用；有的分销商多品牌占有，对产品的忠诚度低，不愿推广新产品等。

跨过二批做终端，因为做终端所以丢终端

通过到周边地区参观学习以及感受可口可乐终端模式，受“渠道扁平化”，“终端为王”等营销模式的影响，结合去年城区市场直营取得的成绩，考虑到竞争的加剧及分销商的种种恶习，而且本县市场也不是很大，与其把利润让给分销商还不好管理，还不如企业直营终端，走“终端直营”之路，于是，企业2010年对全县市场5000多家终端采用直营模式：

1.城区直营终端不变。业务人数与负责范围不变。

2.乡镇市场取消所有分销商，企业直营终端，按照“定点、定时、定人、定线”原则，重新划分区域，添人加车，走企业直营终端之路，对乡镇市场进行精耕细作，即8名业务员配8辆车，直接负责乡镇市场。

3.走“终端制胜”之路，全面出击，早一天直控终端网点，早一天实现利润最大化。乡镇市场没有分销商，乡镇批发拿货价和终端一样。

备注：本企业没有市场部。

然而，经过多半年如火如荼的市场运作，企业却陷入了迷茫、无奈和苦恼中：各种费用严重超标，乡镇销量和利润都有所下降。是销售政策有问题?还是乡镇市场根本就不该走“终端直营”这条路?带着种种疑问，企业派专人走访乡镇市场。调查结果用企业老总的一句话概括就是：“我们是因为做终端所以丢终端。”为什么会出现这种状况呢?

盲目模仿，进入“渠道扁平化，终端为王”营销模式

1.盲目的模仿。

跨国公司和很多国内大企业在实际销售工作中，形成了非常好的企业经验。如高效的终端拜访分为三部分：拜访前准备充足；拜访中按步骤提高工作效率；拜访后及时总结，及时提高。很多中小企业也会要求业务员按照标准进行终端拜访，然而，绝大多数业务员终端拜访都是走过场，和终端老板打个哈哈就算完事。如稻花窖的一名业务员，只是问了一下老板要不要订货，老板回答不需要，业务员扭头就走。

另外，大企业有品牌力、资金实力和强大的销量做支撑，即使做终端直营也是在市区，因为市区终端集中，配送成本低，经济发达，销量大，而中小企业不具备强大的品牌号召力，资金实力、销量和利润有限，面对的又是店面分散、经济落后、交通闭塞的农村市场，效果可想而知。

2，错误理解渠道扁平化，跨过二批做终端。

企业只看到乡镇二批的缺点，却没有充分利用二批的优势，跨过二批做终端，取消了分销商，乡镇二批进货价和终端一样。没有坎级利润，分销商渠道自然失去推力。另外，农村市场的终端店愿意和当地批发商合作，原因是可以赊销、不好卖的产品可以调换或退货。还有，二批针对终端销售的产品比较齐全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油盐酱醋等，终端店打个电话就可一站式购齐。由于企业只有单一的产品又不赊销，不好卖又不知道能不能退货等，终端当然不愿意跟企业直接合作。以上原因导致终端铺货率和销量下降。

3.直营终端以赢利为目的，忽视了高额的终端配送成本。

直营终端可以实现企业利润最大化，却有高额配送费用。由于该县农村市场终端店数量多而分散，单店要货量少，道路状况差，资金少，造成企业直营终端费用居高不下。企业按照“四定”原则对终端进行维护，在这个周期去拜访的时候，终端店还有一箱货，没有多余的资金，就没有进货。但到晚上终端店把货卖完了，顾客再要货，终端已经断货，给二批打电话，由于没有利润，二批说没货，甚至给终端送同价位的竞品。给企业业务员打电话要两件货，不送吧，终端断货，送吧，配送成本又太高。于是，终端铺货率和销量当然下降。

4.忽视人员管理难度。

直营终端精耕细作，需要大量增加销售人员。由于该企业没有市场部，对销售团队缺乏有效的培训和监督，业务员管理不善给企业带来巨额浪费。经营的最大成本不是费用，而是将没有培训好的员工放到市场上。因为，没有培训好的员工不仅出不了成绩，还会跑乱市场，如漏单、漏访、大单化小单，小单化没单、杀鸡取卵、开空头支票等，造成终端铺货率和销量下降。

企业渠道扁平化――直营终端的真正目的

1.渠道扁平化的意义是跨过经销商做二批，不是跨过二批做终端，是把经销商做多做小，削弱经销商的力

量(避免企业把经销商养成大户，客大欺店)，用二批取代经销商，充分利用二批的优势精耕细作。二批具有相当优势：地理位置优越，覆盖区域广；广泛人脉客情，多渠道细分覆盖：组合配货，低成本物流和服务；可创造较强的群体效应，尤其是在二批所在的乡镇；可执行较小的订货量；可接收较大的存货；小批量的零售等。管理二批和设计二批政策可以遵循如下原则：

规划性的开发二批客户，设置合理的批发分销结构，控制二批的出货价格，数量、节奏，保持合理的利润空间，对于违规操作严防死守。

连环套促销：当期奖励，月度奖励，季度奖励，年度奖励等。

变相促销：网点开发，产品陈列，终端建设，新产品销售等。

分清主次，深化客情，健全档案，分级巡防。

推广新产品，套餐组合供货，流量产品和利润产品组合。

定期压仓，保持波浪式库存：调整二批库存，井无压力不出油；抢占渠道资源，挤压竞争对手i慎用二批价格游戏，催化市场。

2.企业直营终端是一个竞争防御策略，不是增加销量和利润的方法，没有零店铺货率销量一定差，有零店铺货率销量不一定好。因为终端的功能是多样化的，可以是产品销售，可以是形象展示，可以是消费体验，不同的终端功能产出有所差异，因此，必须对自己的“耕地”进行细致的调研，做到知己知彼知环境。在心中有数的基础上，结合产品、品牌的实际，进行功能区分和定位，形成终端分类表。因为不同的终端有不同的功能，要达到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企业掌控终端店不是为了增加销量和利润，是为了推广新产品，树立品牌形象，引导消费，让零售店更好地为二批服务。只做终端有短期的启动效果，但不会有长期的销量效果。

下面是某跨国企业在国内某个城市直营终端案例：

业务代表：您好，这是我们厂刚推出的新产品(新产品介绍)，一件新产品赠促销品一个。

店主：那就来一件吧(店主冲着厂家新颖的促销品进的)。你车上有稻花窖老产品吗?

业务代表：有，每件50元。

店主：怎么这么贵啊?批发那里才48元啊。

业务代表：他那里便宜，你就从他那里进吧。

店主：……

4.加强销售队伍的建设和管理。

打造一支强有力的业务队伍。中小企业很难网罗优秀人才，这是个无奈的现实。因此中小企业在团队建设和管理上可以遵循以下原则：

不求最好，只要合适。中小企业吸引不来大学生，高中生，初中生也可以，只要踏实努力，心理素质好，有上进心就可以了。因为乡镇市场终端工作，用初、高中生比用大学生可能更有效。其一，他们工作更踏实，能吃苦，更稳定。学历低的业务员更知道珍惜来之不易的机会，而大学生往往不安于基层业务工作。其二，学历低的业务员与乡镇终端的店主更有共同语言，沟通不成问题。

篇(4)

政策审批总则

原则一：做市场既靠业务员出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的?

原则二：除非是正在阻击你的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。

原则三：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。

原则四：如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。

原则五：对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了他的继续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。

原则六：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。

原则七：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。

广告赀审批原则

原则一：万事俱备，广告是东风。

除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去，就不要做销售了。如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。

原则二：做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。

忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝，千万不要因为费用不高而试试。

原则三：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则四：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。

促销费审批原则

原则一：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓励以人为主的促销，鼓励挣钱式的促销。

原则二：促销要给消费者创造“心理利润”，而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”，而不是让消费者觉得“便宜”。

原则三：如果促销有助于长期锁定并培育忠诚顾客，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则四：如果促销有助于顾客尝试新产品并改变消费习惯，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则五：如果促销政策能够层层传递，并达到最终顾客手中，能够达到“促销”目的，促销申请应该尽可能批准。如果促销政策被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润，这样的促销申请应该予以拒绝。

原则六：如果促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的，或者说促销只是增加“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这样的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。

原则七：如果促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，这样的促销申请应该拒绝。

原则八：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

POP审批原则

原则一：POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”和当做“糊墙纸”，因此，POP一定要由厂家业务员亲自张贴，并记录张贴位置。

原则二：POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的创新张贴方法使POP发挥了倍增的效果。

销售手册

内容一：常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题，然后把共性问题集中起来，由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员问题时，就可以掏出销售手册寻找答案。

内容二：标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。

内容三：经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”。

内容四：销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。

过程管理

原则一：“三E管理”原则。即管理到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原则二：信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段，建立企业信息平台，让业务员的工作过程成为“阳光过程”，其所有上司都有权随时跟踪了解。

对于集中管理的业务员，可以通过“早会”和“晚会”做法“早请示”安排工作，“晚汇报”总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。

原则三：有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的，让业务员处于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此，对业务员的每项工作都要问一句：该项工作对销量的持续增长是否有价值?如果回答是否定的，业务员就处于无效工作状态。

原则四：反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈，业务员就认为管理者没有关注，要么认为对其不重视，要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。

原则五：控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比，使业务员的工作过程处于控制状态。

巡视市场

方法一：分类巡视市场。巡视市场，不在于市场范围的大小，而在于市场类型的多少。每隔半年至一年，一定要对同类型市场巡视一遍。

方法二：暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”，因此，不要把巡视当做视察，这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况巡视市场，明访就是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商希望了解的市场，暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合，才能真正了解市场。

方法三：快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。

方法四：白板汇报法。巡视市场时，不妨带个白板。让部下汇报市场时，先让部下画“地图”，通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。

方法五：巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场，至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要形诸文字，并送达各相关部门。

方法六：巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性地培训，并提出解决方案。因此，巡视不仅能考察部下，同样考验领导。

销售会议

原则一：回避牢骚的原则。可以提问题，但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。

原则二：聚焦原则。每次会议至少应该发现或解决一个焦点问题，不要让销售会议变得漫无目的。

原则三：典型原则。成功必有经验，失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训，要认真解剖，争取让企业不犯相同的错误。

篇(5)

在不增加工作时间的条件下，怎样做更多有效的工作?

在铺货变得越来越困难的时候，怎样使铺货变为终端主动订货?

抓住核心销售日，解决这些问题立竿见影。

核心销售日，是客流量特别大、销售特别集中的日子，但它并不是“旺季”。

核心销售日，可以是一天，可以是几天，也可以是一天中的某几个小时。正是由于这种特性，使它隐匿在了多数人视野之外，但它恰恰应当成为销售工作的核心。

在核心销售日，你在哪里?在做什么?

营销新概念：核心销售日　刘春雄

“核心销售日”是源于营销实战的一个新概念。这个概念一提出，就受到众多厂家和经销商的欢迎。

一线业务员(包括经销商的业务员)大体可分为三类：第一类处于“休闲状态”――没做事或不知道做什么事；第二类处于“无效工作状态”――整天忙得团团转，但是没有效率，不产生销量；第三类处于“有效工作状态”――这些业务员通常是把握了核心销售日，并且围绕核心销售日开展工作。

销量，主要来源于核心销售日，因此核心销售日就是整个销售工作的核心。

核心销售日

在一家企业今年6月份召开的月度销售会议上，我们“解剖”了一名业务员的日常工作。该业务员的行销日记显示，她在5月20日的工作是“在乡镇铺货24家”。业务员和区域经理都认为她当天干得不错。果真如此吗?笔者与她展开了下面的对话：

问：“5月20日那天，你铺货的乡镇有什么特点?”

回答：“人特别多。”

问：“为什么人特别多?”

回答：“这个镇逢五、逢十赶集，人比平时多。”

问：“赶集时人多，对你意味着什么?”

回答：“意味着买东西的人多。”

问：“当销售机会到来时，你应该干什么?”

回答：“不知道。”

我们指出：赶集、赶会是乡镇的核心销售日。在核心销售日，业务员的工作不是铺货，而是帮助乡镇二批做宣传、推广，帮助乡镇二批做销售。

随后，我们又“解剖”了一名业务员在5月21日的工作。他的行销日记上的记录是“铺货27家”。

问：“5月21日是什么日子?”

回答：“周六。”

问： “周六的市场有什么特点? ”

回答：“超市的人特别多。”

问：“超市人多意味着什么?”

回答：“意味着销售机会。”

问：“当销售机会来了，业务员应该做什么?”

回答：“应该做导购和促销。”

问：“你认为当天的铺货有价值吗?”

回答：“价值不高。”

问：“你铺货多长时间了?”

回答：“好几个月了，一直在铺货。”

问：“为什么要不断铺货?”

回答：“因为不铺货，终端不愿主动进货。”

问：“怎样才能让终端主动进货?”

回答：“帮助终端推广，把货卖出去。”

我们再次指出：周末(包括周五下午、周六、周日)是城市市场的核心销售日，所有人员应该放下其他工作，到超市做推广、导购、促销。

铺货能铺出销量吗?铺货只是保证二批或终端货架上有货可卖，但还不是真正的销售。在核心销售日，消费者高度集中，此时想方设法把产品卖给消费者才是真正的销售。

核心销售日的概念提醒业务员和管理者：当消费者集中购买时，你是否在现场?如果回答是否定的，销售工作一定是事倍功半。

核心销售日的内涵还可以拓展，用于指一个较长的时间段。如每年4月，河南许昌地区农村大约有10天左右是农民集中拆洗被褥的时间，这段时间洗衣粉的销量特别大。抓住了这个时间段，就抓住了产生销量的关键。再比如湖北农村市场，每遇下雨方便面的销量就是平时的数倍。因为下雨不便外出，人们就在家打麻将、“斗地主”，没心思做饭，方便面的销量于是激增。

归纳起来，核心销售日就是客流量特别大、销售特别集中的日子，它是销售工作的核心。

核心销售时段

笔者多年前为一家企业服务时的经历很有代表性。那时，笔者带领一群业务员蹬着三轮车铺货，铺货之余安排业务员在中午(11：30～12：30)和傍晚(17：00～18：30)在家属院做直销。这两个时段是下班时间，人流量很大，我们专门选择在人流量大且家属院较多的次干道上做直销，打出“厂家直销”的横幅，披上绶带，带上“厂家直销价格表”(盖了厂家公章)，边做品尝边做销售。经过近两个月的直销，不仅终端铺上了货，也通过直销培养了消费者，市场完全做活了。

对我们而言，中午和傍晚下班时就是一天中最佳的销售时间，我们把它称为“核心销售时段”。在核心销售时段，不应该去铺货，而要通过直销的方式做推广。只有针对消费者的推广做到位了，终端的铺货才有人购买。

对超市而言，一天中每个时段的人流量也不一样。超市一般有两个核心销售时段：一个是上午9：00～10：00，这是退休老人或家庭主妇到超市购买蔬菜和食品的时间；另一个是傍晚17：00～19：00，这是上班族到超市购买蔬菜和日用品的时间。

核心销售时段的概念同样提醒业务员和管理者：当消费者集中购买时，你是否在现场?如果回答是否定的，销售工作一定是事倍功半。

核心销售终端

K／A本来是重点客户的意思，现在却成了商超甚至大卖场的代名词。企业削尖脑袋不计代价地往K／A店挤，结果形成在K／A店“只见销量，不见利润”的局面。

商超之所以受重视是因为客流量大，于是商超“挟客流以令厂家”，榨尽了供货商的利润。

其实，我们完全可以跳出"K／A即商超”的狭隘认识，把它定义为“凡是客流量大者即K／A”。循着这条思路思考，还真能找到不少K／A店。

比如，笔者在为一家企业服务时，曾经提出“把菜场当成卖场做”的思想，因为菜场的人流量比商超还大，只要人流量大就是销售的机会。在商超可以做堆头、搞促销，在菜场为何不可?于是，我们像做商超一样做菜场，堆头、品尝、捆绑、宣传、展示样样做，结果发现菜场的销量竟然超过了大卖场。

我们把菜场、商超这些客流量大的终端称为核心销售终端，以区别于一般认识上的K／A店，它甚至可以延伸到所有对销量贡献较大的终端。

营销勤为径，业绩巧作舟　宋福涛

从前在日本有位剑道名家叫宫本武藏，很多年轻人投到他的门下学习剑道，一个名叫细川护熙的青年特别刻苦。一天，细川在吃饭时恭敬地问宫本：“师傅，我每天练剑4个时辰，仍然觉得进步不大。我打算把练习时间增加到6个

时辰，多少时间能赶上您的程度呢?”宫本师傅皱了皱眉，答道“10年吧。”细川又问：“那每天练8个时辰呢?”宫本叹了口气，道：“恐怕得20年。”细川很诧异，不甘心地问：“如果12个时辰全用来练习呢?”宫本师傅怜悯地看了他一眼：“那样，你永远也不会成为剑术名家了!”

这只是一个故事，但我们许多业务人员却日复一日地做着这样的事情!他们把主要的时间和精力放在压货、铺货和理货上，或是每天把客户梳理一遍，全面拜访，做得忙忙碌碌，勤勤恳恳，业绩却总是平庸。

6月本是方便面的销售淡季，但是某方便面企业的驻县业务代表，找出了每次下雨后学校终端销量大增的规律，引导这些终端在下雨时主动把方便面送到学校门口，并附带送开水，取得了淡季销量不降反增的好成绩。

营销本来勤为径，业绩却要巧作舟!销售人员没有抓住最能提高业绩的核心销售日和核心销售终端，没有进行时间、精力和企业资源的优化分配，纵然“终日奔波苦，一刻不得闲”也是枉然。

核心销售日的终端出货量可以比平时高出30％以上；核心销售终端的目标消费者集中度可以超过其他地方30％以上。核心销售日的出现有可以把握的规律，而且其销量是消费者真正购买产生的，而不是厂家的出货量；核心销售终端也不仅是眼下销量较大的终端(如平时所说的K／A)，反而可能现在销量并不理想(被忽视或销售努力不够)，但经过调整会有较大上升。

寻找和分析核心销售日、核心销售终端，是业务人员巧做业绩的重要途径。找到了，就能抓住销售的“牛鼻子”：

1．优化时间安排，围绕“两个核心”，把有限的时间用在最能提高业绩的工作上

时间是不可再生的稀缺资源，如何高效利用时间，就是企业和业务人员必须解决的问题。

2．扩大销售“出口”，围绕“两个核心”，全力促进终端销量提高

促销的根本目的是“促通”，很多企业把通路铺货和压货作为销售工作的日常要务，旷日持久地做各种促销活动，完全偏离了这个根本目的。抓住了核心销售日和核心销售终端，就可以以此为指针组织人员和有效促销，各级业务人员沉入终端，广泛开展人员促销等主动性活动，所有人员和活动围绕终端消费者，造势、借势，全力促进终端销量提高，带动通路主动流转。

3．提高资源使用效率，围绕“两个核心”配置促销资源，有的放矢

促销的目的是“促通”，非核心销售日、非核心销售终端的促销犹如“在黑暗中向人眨眼睛”，效果事倍功半；而抓住“两个核心”针对目标消费者量身“促通”，利用一系列针对性的终端陈列、终端拦截和终端促销手段推动消费者选购和增量购买，效果事半功倍。

4．提高业务人员工作质量，围绕“两个核心”，优化日常工作计划和行动路线

“眉毛胡子一把抓”，表面上忙忙碌碌，实际上碌碌无为，这种“勤而无能”的业务人员不受欢迎。抓住“两个核心”，就要在工作计划中对核心销售日重点关注，在工作内容上以服务终端、落实促销和促进消费为主，并对核心销售终端密集拜访，提高销售效果。

不会利用核心销售日和核心销售终端的业务人员，不是合格的业务人员。抓好“两个核心”这个武器，巧妙借势，才能做好销售这篇大文章。

找出核心销售日　郭　旭

核心销售日形成的原理类似于旺季，同样是由消费者的消费习惯形成的，只是其时间较短，是一种短时性的销售高峰期。

旺季的形成，一般情况下是大众消费需求强烈，且持续周期较长的大量购买和消费行为。核心销售日的形成，则是“分众”消费需求增强，持续周期短，多为一天或几天的集中购买和消费行为。

要利用核心销售日，首先要准确地找到它。

“三分一线”为指针

要找到核心销售日，我们的方法是；以“三分一线”为指针，对消费者、时间和地点进行分类研究，循着“目标消费者+集中购买时间+集中购买地点”的寻找线索，顺藤摸瓜、按图索骥。

1．对消费者进行分类，找准“目标消费者”

核心销售日是目标消费者的核心购买日。不同类型的消费者，其集中购物的时间、地点、方式都不同，因此从不同类型的消费者身上，会找出不同的核心销售日。比如，对农村消费者来说，赶集是他们的集中购物时间，那么“逢集”就是针对他们的核心销售日；对城市消费者来说，双休日则是他们的集中购物时间。

对目标消费者的分类要结合自己行业的特点，不断进行细分，分得越细，认识会越清晰。比如对农村消费者，还可以从学生和普通农民的角度进行再分类；而对城市消费者，则可以从上班族、退休族、家庭主妇等角度进行再分类。

2．对时间进行分类，找准“集中购买时间”

核心销售日是一个在特定时间段内的销售高峰期，这段时间可以是一天，也可以是一天内关键的几个小时，也可以表现为销量产生的关键几天。因此，需要对时间进行分类研究。

这个时间段的出现，既可能是消费者原有的习惯形成的，也可以是厂家和商家主动引导的结果。比如，某城市有大量的工业企业，一个商家把这些企业每月发工资的时间都打听了出来，每逢哪家企业发工资的那天，他们就到该企业门口或员工上下班的交通要道开展“厂家直销”活动。此时，兜里揣着钞票的“目标消费者”往往经不住诱惑而竞相购买。这样，企业发工资的那一天，就成了到企业做直销的核心销售日。

3，对地点进行分类，找准“集中购买地点”

K／A的销售量大，是因为K／A能够聚集大量的消费者。核心销售日中的“集中购买地点”，就是指在特定时间段内能够聚集大量消费者的地点。不同的地点，由于聚集消费者的类别、能力、时间不同，核心销售日出现的周期和方式也就有所不同。

在建材市场卖建材，其核心销售日是周六和周日，这两天有大量的上班族夫妻同行来选地板、选卫具，如果在小区内卖建材，其核心销售日则是房产商“交钥匙”的那几天，因为拿到了钥匙的新业主马上就要搞装修了。

同样是卖啤酒，如果你是在商场卖，那么核心销售日是在双休日，人们买了啤酒去聚会或郊游；如果你是在夜场卖，那么核心销售日就是周末和周六晚上，只有这两个晚上(次日不上班)，忙碌了一周的人们才能尽兴放松和娱乐。

多层次寻找核心销售日

随着竞争激烈程度的加剧和营销精益化要求的提高，核心销售日对企业的重要程度将不亚于旺季。旺季中也包含有核心销售日，不能抓住核心销售日的企业，也断不会抓住旺季。

“三分一线”是寻找核心销售日

的方法指针，在此指针下，企业还需要在多个层次展开工作。这里我们强调以下四个方面：

1．销售一线开发核心销售日

核心销售日的发现大多来自一线的实践，并经过一线实践的验证。大量的核心销售日是由销售一线的业务员、导购员、促销员在实际工作中感受到的，甚至是由他们开发出来的，而不是由老板、经理或专家思考出来的。因为一线营销人员贴近消费者、贴近终端，而老总和经理们则可能离消费者和终端较远。

2．企划人员调研核心销售日

一线人员往往忙于埋头苦干而疏于思考，因此，可能他们明明是在做着核心销售日的工作，却不能将其理出清晰的认识和头绪用以在企业推广。作为以脑力思考见长的企划人员，就要深入市场一线，发现一线工作中的闪光点，与一线人员、经销商共同研究乃至发现更多的核心销售日。

3．总部人员指引核心销售日

总部人员对核心销售日应当高度重视，视其为达成月度和年度销售任务的重要机会和方法，对企业相关部门和人员进行指导、培训和要求，将核心销售日列入年度计划、月度计划、区域计划、终端计划等，以形成持续和系统化的寻找、研究和管理方法，有效推进销售工作。

核心销售日能否成为真正的、长期的、有规律的销售增长机会，取决于总部能否对核心销售日给予高度重视、正确指引和重点支持。

4．莫把“压货日”当做“核心销售日”

核心销售日是站在终端销售的角度提出的，是消费者的集中购买日，是终端产生“净销量”的关键时段，而不是企业产生“毛销量”的压货时段。营销人员切不能把厂家发货量大的时间段当作是“核心销售日”，尤其不能把月底因急于完成月度销售任务，而向通路进行大力度压货的那几天认为是核心销售日。因为没有在终端实现的销量，都不是真正的销量。

细分产品销售时段　郑国涛

每一种产品，都有一个被高度关注、高度消费的核心销售时段。举个简单的例子：每天晚上的7点到9点之间，是观众收看电视的黄金时段，这个时段就是电视台投放广告的核心销售时段。

由于工作时间和消费习惯等因素的影响，消费者在不同的时间、不同的地点，会有不同的消费表现。现在每一种产品的市场定位都已经被细分化，就应该根据不同的消费人群、消费习惯，将产品的销售时段细分，并根据不同的销售时段，制定不同的销售策略。

对于一般消费晶的销售，我们常有一个盲区：要求业务员把主要精力和重点放在联系经销商、铺货、产品陈列等工作上，而没有意识到根据不同的销售时段将工作合理分配。联系经销商、铺货、产品陈列，只是把产品送到了经销商手里和销售渠道上，只是把产品摆上货架，而没有最终到达消费者手里。在产品的核心销售时段，工作重点应放到产品的宣传和产品的终端销售上，核心销售时段也是核心宣传时段。

以某小包装米生产企业为例，在星期一到星期五，其主要销售时段一般在每天的上午8：00～9：00、11：00～12：00，和下午17：00～19：00，在周末，大部分消费者一般会去大卖场集中购买家庭所需商品，这段时间也是主要的销售时段。

另外，每年“双节”前的半个月时间，小包装米消费主要以团购为主，这段时间的销售量可以占到全年的1／3，这就是它最核心的销售时段。这个核心销售时段是公司重要的跑单时间，机会稍纵即逝。公司必须抓紧这一有限的时间，整合运作采购、生产等各方面资源。在核心销售时段，公司的业务人员必须深入销售终端，为消费者做面对面的服务。

获取利润是公司的最终目的，销售产品又是盈利的主要手段，而细分产品销售时段、合理安排工作重点，则是提高销售效率的有效途径。

核心销售日的五大核心工作　杨永华

怎样才能抓住核心销售日?以下五个方面是做好核心销售日的核心工作。

核心销售日的营销企划

营销管理者找到自己的核心销售日后，必须围绕核心销售日中的各个时间段做一个整体营销工作规划。即便是在核心销售日中，不同时间段内的销售表现也是有差异的，因此相应的策略和工作重点也会不同。核心销售日的营销企划工作需要考虑以下问题：

1．本品的购买习惯、行为和时间(空间)规律是什么?

2．本品在每一个时间段有什么不同的购买特点?

3．对本品在一定周期内(如一天、一周、一月等)的销售曲线进行分析，量化表现销售与时间段之间的联系。

4．本品在不同的渠道环节上表现出哪些主要差异?

5．哪些终端网点覆盖的消费群体最多、销售量最大?即必须找到自己的核心终端。

给核心终端“加把火”

企业一定要找到零售量、影响力最大的终端销售点，即核心终端，然后在核心销售日里瞄准这些核心终端：

1．将营销费用集中使用在核心销售日的核心终端上。

2．营销人员的时间，尤其是一线人员的时间，必须围绕核心销售日的核心终端安排。

3．促销宣传活动围绕核心终端开展。

4．对营销工作的管理评价及考核，要集中在核心销售日的核心终端上。企业高层营销管理者要深入一线督战，这样既能对消费者有更深刻的认识，又能对营销团队的集中作战能力加以检验。

5．货源供应必须充足。核心销售日是一种时间资源，是不可再生的。现实中经常出现核心销售日、核心终端断货的现象，必须予以足够的重视。

6．统筹安排，突出重点。由于核心销售日时间相对较短，核心终端多而分散，管理者必须统筹安排一线人员的工作，集中在某几个点上突破，不能“一把抓”。

核心销售日的新品推广

新品推广最大的难题是让消费者实现第一次消费，只有实现了第一次消费，消费者才可能对新产品产生认可从而实现重复购买。核心销售日是消费者的集中购买时间，这不仅是上量的时机，更是推广新品的良机。

1．盯紧核心终端，抢在核心销售日之前把货送到消费者面前。

2．在核心销售日里围绕核心终端做新品推广活动，如试用、试吃或买赠等。

3．做好在核心终端的宣传活动，营造新品在终端的销售氛围。

4．集中企业的人力、物力、财力，围绕核心终端的新品推广开展工作。企业必须抛弃常规的费用管理和核算办法，因为花在核心终端的费用是一种投资性费用，而新品推广费是一种发展性费用，产出是在后期的。

做好营销团队总动员

企业面对旺季会营造出“一级战备”的气氛，所有人的精力都高度集中，但核心销售日不同于旺季，表现出常规性、分散性的特征。很多一线人员在长期的奔波中已经形成了

“见怪不怪”的习惯，加上核心销售日消费者集中购买，一线人员会认为只要把货铺到二批商处就完成了工作，卖给消费者的事与自己无关。针对这种心态，企业必须做好核心销售日的营销团队总动员：

1．对营销团队集中进行核心销售日专题培训，让他们认识到核心销售日是一种宝贵的、不可再生的资源，是一种销售机遇。

2．让营销团队的每个成员都明白一个道理：营销工作的终点是让消费者把产品消费掉，没有被消费的产品都是无效的。

3．围绕核心销售日安排团队的工作时间、工作地点和工作内容，所有人员不得私自行动。

4．制定出围绕核心销售日的管理、监督、评价和考核机制。

建立标准化工作流程

经过一段时间的实践，管理者要对核心销售日的营销工作做一个系统的分析、总结，提炼出抓好核心销售日的基本要点和环节，制定一套标准化的核心销售日工作流程，并通过这一流程的贯彻，对企业整体营销工作安排加以改进。

抓核心，抓要点　丁永征　闫治民

在精益化营销的时代，靠传统的“均衡思维”已经很难在竞争中取胜，抓好核心销售日将成为重要的竞争手段。

核心销售日是目标消费人群最集中、购买力最强、销售价值最高(销售量最大、品牌传播效果最好)、影响大的某段销售时间，在不同的行业、不同的区域，核心销售日是不同的。在核心销售日，就要做和普通销售日不一样的事，工作侧重点有很大差异。例如，在一般销售时间，工作相对均衡、全面，推广上可能采取“搭便车”策略，终端工作要求普遍性；而在核心销售日则强调“20：80原则”，营销聚焦，推广上做重点投入，终端要求示范效应。

影响核心销售日的几个变量

1．核心销售任务

没有核心销售任务就谈不上核心销售日。既然是核心销售日，就应该有相应的任务，在营销策略、促销效果、品牌传播上都应该有相关的考核标准，否则只能流于形式。

2．核心销售产品

一般情况下，企业应在核心销售日确定核心产品来完成销售任务。核心销售产品的选择与核心销售日及核心销售区域的特点有关，可以以畅销产品为主，或者主推新品。

3．核心销售区域

区域环境的不同，对核心销售日及其各个变量都会产生重要影响。在区域选择上应当遵循两个原则：一是“20：80原则”，二是“示范原则”。

核心销售日的工作要点

做好核心销售日，需要抓好以下一些具体工作。

1．制订核心销售日工作计划，重点强调如下内容

(1)确定核心销售终端、核心消费群体及核心销售产品(包装和价格因素等)。

(2)进一步细分时间，确定重点销售时段。

(3)落实核心销售日的各项政策。在核心销售日到来前落实好公司的各项政策，如铺货的多少与路线、销售支持力度、促销费用落实、对具体工作细节的要求等。

(4)销售队伍培训。核心销售日持续时间短，要求工作高度投入，对促销人员的培训应充分重视。

(5)制定标准工作流程，具体工作执行有章可循。

2．终端操作抓住重点

(1)终端沟通。营销人员及时与核心销售终端充分沟通，促销活动能够得到终端配合。

(2)终端有效铺货。高效的铺货不仅是把产品铺到终端，还要做到数量充足(防止因畅销而断货)、品种齐全(高中低档产品合理组织)、展示到位(堆头展示、货架展示)。

(3)终端品牌高效传播。陈列、招贴、展架、产品单张以及免费试用产品、促销活动奖品、演艺活动等要形成声势。

3．加强销售执行力

篇(6)

渠道真的是万能的吗？必须像别人那样去做市场吗？如此同质化的渠道，对未来白酒行业的发展会怎么样？是否会对行业的创新造成严重的阻滞？可是，我们扪心自问，我们真的懂渠道吗？相同的渠道操作，效果却为什么不一样？

什么是渠道？从产品出厂之后，到消费者手中之前，中间所经过的一切环节，可以叫做渠道。就是在这个环节上，白酒企业展开了近乎惨烈的竞争。

渠道是一个价值链，其中最重要的一环就是卖给消费者的终端，他就像章鱼的触角，不但能够实现产品的最终价值，还能接触到市场最直接的反应。只有在这一环节实现了消费的购买，渠道才能称之为渠道。可是，对于这些终端，我们又懂多少？当我们认为已经掌控了当地的终端的时候，我们是否真的做到了实质性的掌控？

老张是一个经销商，在当地运作白酒不下十数年，由一个小小的小卖部，发展成为现在当地最大的两个经销商之一。最近老张遇到了一个难题：现在的渠道怎么那么难做？

老张是渠道起家，由于产品众多，他几乎覆盖了当地所有的销售终端。今年老张刚接了一个品牌的中高端白酒，老张按照以前的想法，把货铺了下去，结果几个月过去了，竟然没有卖出几瓶酒，特别是在烟酒店。老张纳闷了，不是说现在的白酒进入了烟酒店盘中盘时代了吗？

其实，老张的纳闷是现在白酒经销商的一个共同的难题，渠道不再像以前那样容易了。老张为了动销，用了各种各样的手段，买酒赠油，买酒赠烟等等，可是一点效果也没有。看着别的品牌红红火火，而自己的品牌销量却那么惨淡，老张彻底迷茫了。

经过笔者调研发现，老张在操作市场的过程中，犯了几个典型的老经销商容易犯的错误：

产品定位不明确，思想陈旧。老张的思想是只要我的产品好，我的产品价格又比竞争对手的便宜，那么我的产品一定会卖起来。在这个品牌竞争的时代，这个思想是错之又错。第一，白酒已经进入了供大于求的时代，换句话说，在同等价位基础上，只要有一定品牌基础的白酒，酒质差不了多少；第二，中国经济的发展，国民渐渐富了起来，价格不再是国民消费考虑的唯一要素；第三，对于中高端白酒消费者而言，他们不缺钱，价格相差不大的情况下，他们很少考虑价格，更多考虑面子问题。谁卖得好，就考虑谁。

老张在新产品刚刚导入市场的时候，定了一个相当低的价格，甚至比市场流行的白酒品牌价格还要低10%，这直接导致了老张市场运作的费用投入减少，针对渠道和品牌投入，无法与成熟竞品相比，短期内无法做到品牌爆炸。终端不断地压货，销售停滞，产品刚开始，就走向了死亡。

价格体系不合理，利润分配不合理。由于老思想的存在，所以老张在设置产品价格的时候，将价格设置的过低。所以，每瓶白酒的利润空间，给终端仅仅留下了10块钱，作为一个百元左右价位的产品，终端的利润空间稍稍多于10%，作为一个新产品，终端根本没有动力。

终端价格上不去，终端供货价格也上不去，老张每瓶白酒的操作空间就非常少，没有利润空间去做市场投入，业务员的激励也就一省再省。最终形成了一个结局：终端不赚钱，业务员不赚钱，老张也纳闷，自己怎么也不赚钱。终于，没有积极性，大家都不愿意推，产品就死掉了。

建议：渠道价格体系的设置，一定要考虑到各方的积极性，调动各方积极性的最有效办法，就是给予足够的利润刺激。现在的白酒的竞争，早就不再是价格竞争的时代，在目标消费者能够接受的价格之内，设置最具有诱惑力的价格链，是产品上市工作的重中之重。

先铺货，后促销。老张是做快消品出身，他的理念就是先把货物铺到每个终端，然后用促销拉动消费者购买，产品跟着就做起来了。老张的想法没有错，他就是靠这种理念，把一个又一个的快速消费品给做起来了。但是时代变了，老张的思想却没有跟上时代的变化。中高端白酒的消费者更多是政商务消费，他们一方面不十分在乎力度不大的促销；另一方面他们不会很少会去终端直接购买白酒。

80%的目标终端都有了自己的产品，终端陈列也做得非常好，有一定的市场氛围。但是目标消费者却不去终端购买白酒，市场的氛围似乎是在为终端老板而做，消费者并不知晓产品，所以产品卖不出去，也很正常。

建议：中高端白酒操作市场，不能单纯的追求铺货数量和所谓的广告氛围，而是应该注重工作的有效性。向核心终端铺货不是目的，如何激发他们能够现金进货，能够最大限度地去推销自己的产品，这才是工作的重中之重。一味地追求铺货面，不但产品容易出现动销问题，也加大了运营风险。

进终端，没有掌控终端。这似乎是所有的经销商老板的一个通病，每每问到每个老板，你目前的工作怎么样？动辄就是我已经铺了多少家烟酒店，多少家酒店有了我的产品。老张也不例外，新产品刚导入，他就很兴奋地说，我已经完成了多少、多少家的铺货。可是，那是你的终端吗？

老张最引以为豪的就是自己掌控了当地几乎所有的销售网络，可是，那是真的吗？经过笔者调研发现，其实老张只是进入了当地几乎所有的销售终端，并没有掌控当地的销售终端。每走访一家酒店或者烟酒店，很少有老板能够说出业务员姓什么，甚至有些老板都不知道这款白酒就是老张的；有些业务员半年没去某个终端，或者每次只是去店面站一站，就走人，对产品不管不问；有些终端没有了白酒，想要进货，找不到人；有些老板想推荐老张的白酒，却不知道价格……如此等等的情况，数不胜数。当老张看到报告的时候，脸都绿了，他没有想到自己引以为荣的终端网络，竟然是这副模样。

建议：掌控终端不是一句空话，产品进入终端，不能就简单的认为，我已经掌控了这家终端。引导终端卖自己的产品，做终端店老板的朋友，运营参谋，终端店有相当的产品销量，这才是真正的掌控终端。

通过老张的例子可以看出，渠道虽然不是万能的，但也并不是不行的，重点在于，如何运营，如何将终端变为自己的网络终端？

总结下来，终端的操作无非以下几个方面：

设置合理的价值链。

价值链 业务员 终端 消费者折扣

与终端销售价比例 2%-4% 40%（包括消费者折扣） 5%-10%

通过上表可以看出，假设一瓶白酒卖100元，业务员的提成是2元左右，终端利润为30元左右，消费者希望能够拿到5-10元的优惠。综合下来，这瓶酒经销商只剩下了60元左右；而其中白酒的进货价应该在50元之间，也就是经销商已经只剩下了10元的毛利润空间。这其中不包括为了保证终端积极性，而做的针对核心终端的促销活动。

从这个意义上来讲，业务员挣钱少，对终端的诱惑不够，经销商更面临不赚钱甚至亏本的窘境。如何解决这个困境？最简单的做法就是提高终端销售价格。可是万一定价偏高，超出主流价格带，产品卖不动怎么办？这里，笔者根据自己的经验，透露一个相对比较笨的价格体系制定办法。

第一步，首先确定产品的竞争对手，此处的竞争对手是指在市面上已经流行的产品，即主流产品。

第二步，确定主流产品的市场价格。主流产品虽然有一个官方定价，但是由于产品流行，价格已经卖穿，有一个市场确定的市场价格。相对于产品的官方标价，市场价格更能反映市场的实际需求。

第三步，根据主流产品的官方价格，确定自己产品的官方价格。一般来讲，在主流产品官方价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的官方价格。然后根据终端价格的60%-70%制定终端进货价（可以预留一部分空间，为以后渠道促销做准备）；

第四步，把根据主流产品的市场价格，确定自己产品的团购价格。在主流产品的市场价格的基础上，上浮20%，即可作为新上市产品的团购价格。

这样设置出来的价格体系如下表（主流产品市场价格为100元，售价118元）

价值链 进货价 出货价 团购价 终端价

价格（元） 50 82 120 138

如此设置价值链的最大的优势在于，能够充分保持产品在各个环节的竞争优势，满足渠道不同环节人员的利益要求，同时又不会超出主流竞争价格带。

占领终端库存。

现金进货，是目前白酒烟酒店终端操作的一个比较流行的手法。但是在实际的操作中，由于各个方面的原因，比如推动速度慢，追求业绩等各个方面的原因，这条烟酒店操作真理并没有坚持下来。

只有现金进货，才能将终端老板的资金变成他的库存，这个时候，产品的所有权产生了转移，终端老板对产品的销售担负着销售的责任。所以，占领终端库存，是终端操作过程中，必须坚持的一个原则。

如何实现终端库存的占领？如何在占领库存的同时，又能最大限度地兼顾速度？笔者有几个不成熟的想法，可以跟大家一起交流一下。

首先需要解决谁去占领终端的库存？这个业务员应该具有什么样的素质呢？先看两个例子：

小张是苏州某个经销商吴总的业务员，不到20岁，刚刚来到苏州没有几个月，以前做过酒店的传菜员，跑过电话卡销售。由于经销商缺少业务员，就把小张招进来，作为某个片区烟酒店和酒店的业务员。

李大姐是郑州某个经销商杨总的业务员，今年30多岁，是土生土长的郑州人，七年前她跟着杨总做，虽然那个时候做的是低档酒，但是也因此积累了丰富的网络资源，不管是郑州的烟酒店还是酒店，李大姐几乎都能搭上关系。

这样两个业务员，如果让他们在各自的区域内，按照某项政策去终端先进铺货，大家觉得会是一种什么样的结果？很明显，李大姐占据了很大的优势，也能很好地完成公司的任务。事实也是这样，同样一款产品，苏州的政策甚至更大一点，李大姐半年超额完成了公司所有的任务，而小张却迟迟开不到一家店。

所以，终端业务员是占领终端库存最重要的一环。但是什么样的业务员最合适呢？总结下来，可以归结为这么几点：熟悉终端，有自己的终端网络资源；性格坚定沉稳，不大目的不罢休；沟通能力强；最好女性，性格稍微有点强悍，却不泼辣。

有人可能会说，这样的业务员大家都想要，问题是社会上没有啊！其实现在的社会出现了一个极为矛盾的情况，一方面是很多人没有工作，一部分是很多工作没有人做。这种现象的根本原因不在于没有合适的人，而是你没有为合适的提供合适的环境。如果在薪资、环境、发展方向上面，能够为业务员提供一个有前景、待遇不差的岗位，我相信会留住大部分业务员的。至于如何进行人员培养，不是本文讨论的重点，笔者会令撰文描述。

占领终端库存关键点之二：现实利益的刺激。凡是小的终端，不管是烟酒店、产品副食店，还是二批商，他们对现实利益的需求，远远大于对未来的承诺。究其原因，笔者分析有三：

现实利益能够直接兑现，没有这样或者那样的要求，最为直接，只要进货，就能拿到东西，不存在时间上的滞后。

目前中国从事小商业的人，他们更加注重小利。所谓的那种不要注重眼前利益，眼光要放长远，对他们而言，没有吸引力。他们注重实际，思维也不开阔，对行业趋势的了解不深，更多的局限在现实的小恩小惠上。

中国商业缺乏诚信的大环境，信任感缺失。太多的白酒经销商顾及到自己的利益，对终端承诺的东西，都没有兑现。长此发展下去，终端对白酒经销商的诚信产生了怀疑，没有现实利益的刺激，全部允诺未来的利益，对终端产生的吸引力有限。

一个能够实现的有诱惑力的前景。大多数终端都知道一个事实：新品的利润会比较高。更多的终端知道另外一个事实：产品畅销之后，产品的销售几乎没有利润。所以如果本品牌在当地市场的操作，能够最大限度地估计给终端一个有诱惑力的前景，就显得极为重要。

既能给终端足够高的利润，又保证终端的利润能够长久的保持，终端就会有长期合作的欲望。终端这个时候才会把自己的资源利用起来，帮助经销商销售产品，第三级公关团购系统才能建立，引爆产品的销售。

占领终端老板的心智。

相比较于给予终端合理的利润和占领终端老板的库存，占领终端老板的心智是终端工作最为有效，却一直备受忽视的一个方面。

马斯洛的需求理论指出，人的最高需求是自我实现的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而现在白酒从业人员，对终端的作用仅仅局限在第一阶段，也就是说，经销商的业务员将终端老板当成是拿工资的来源。为什么要尊重他们？是因为他们做不好，自己的工资就拿不到，很少有人能够从心里与终端老板做朋友，满足老板的最高的两个层次。

利益是双方联系的第一步，也是双方的最低需求。如果业务员不能给终端足够的利益，只有足够的利益吸引，双方才能建立第一步的联系，也是双方客情的开端。后续客情的发展，也需要利益的不断推动，只有不断地给予终端足够的利益，双方的客情才能向更深一步发展。

新产品上市，产品的差价高，利润空间大，虽然销量不大，但是单位产品的销量大。当产品起势之后，虽然价格穿底，单位产品利润较低，但是产品的销量大，整体利润相对额客观。只要操作方式合适，制定适合终端的政策，产品价格保持相对稳定，终端的利润是能够保证的。

客情是双方进一步发展的结果，属于马斯洛需求理论中的尊重的需要。业务员如果仅和终端老板保持业务关系，容易陷入“利益—销量困境”：当产品刚导入市场，单位产品利润高，终端老板会全力推销你的产品；当产品流行，价格卖穿之后，单位产品不赚钱的时候，他会寻找新的高利润产品，替代你的产品。

如果在利益的基础上，业务员能够加强与终端店老板的情感沟通，终端店老板不但能够知道业务员是做哪个产品的，也知道业务员的姓名，与业务员称兄道弟。当业务员完不成任务的时候，终端店老板会主动为业务员分忧，这才是终端的客情。

经营参谋是双方合作的最高境界，属于马斯洛需求理论中的自我实现的需要。到了这个境界，业务员需要具备一定的行业视野，能够针对市场的变化，提出有预见性的见解。当终端店老板的运营遇到难处的时候，业务员能够提出有针对性的见解；当终端店老板的运营一帆风顺的时候，业务员能够对其中不合理的地方，向终端店老板提出整改意见。

这个时候，业务员不仅仅是产品的销售人员，更是终端店的经营参谋。业务员涉及到终端店经营的各个方面，甚至终端店卖哪些产品，怎么卖，业务员都会参与决策。业务员在事实上，已经成为了终端店的一员。

经过咨询公司和白酒企业多年的努力，白酒的销售渠道不断细分，销售渠道进一步细分，原有的渠道划分方式已经不适合。行业内，最流行对渠道的相对细化的分类是：团购、烟酒店、酒店、商超、二批五个部分。但是现在，经过充分发育的渠道形式，究竟发生了哪些变化？

团购渠道进一步细分，按照功能进行裂变，分为公关和团购。团购渠道是随着消费者盘中盘的发展，从直销中分离，随着操作的不断细化，逐渐独立出来，成为一个单独的渠道。团购渠道的诞生之初，就承担了培育核心消费者和大宗产品销售的职能，各个咨询公司不断推动酒厂在团购渠道的工作，越做越细，不断在操作手法和组织上进行创新变革。团购渠道不断的细化，功能发生了裂变，公关从团购渠道中不断地剥离。现在在很多酒厂，成立专门的VIP部门，加强对核心消费者的公关。

公关的主要作用是解决产品在目标消费者的消费氛围问题，即通过公关手段，使核心消费者能够认可产品，进而消费，最后成为产品的忠实消费者。在产品上市初期，公关的作用是核心消费者能够引领消费氛围；在产品进入热销期后，公关是为了核心消费者能够保持对产品的消费忠诚，并引领周围消费者的消费忠诚。至此，公关的作用不言而喻，不但能够解决产品的流行问题，更能解决产品的持续流行问题，避免一年喝到一个牌子的现象。

公关与团购相比，最大的一个特点就是不能够直接产生效益。因此，他是一个花钱的部门，在整个企业的业务体系中，因为常年花钱，不能见到效益，所以在企业内部，很多人觉得没有存在的必要，特别是当产品进入热销之后。所以，要正确认识公关的作用，公关部门的存在，才能发挥最大的作用。

团购就是针对单位的大宗产品销售，团购直接面对消费者，可以产生效益。同时他具有公关不具备的一个作用就是对非核心消费者的维护。对核心消费者我们可以通过公关，不计代价，利用各种手段进行维护；而对于非核心消费者，特别是团购单位有关采购的相关人员的客情，他们的客情只有通过团购来做。企业的资源有限，不能对单位团购所有的关键人进行公关，除了核心消费者外，其它人的客情，更多是通过团购销售之后，才能执行。

团购作为一个销售渠道，他的销售价格是以终端价格作为标准，所以不管是酒厂还是经销商，他们获得的利润都是最大的。另外，团购直接面对的是消费者，对酒厂和经销商来讲，通过团购，他们能够掌握一批消费者，能够引导市场的产品销售，营造产品的消费氛围，这是其它渠道不能比的。

烟酒店进一步细分，专卖店作为一个重要的系统独立出来。笔者在做市场的时候，发现了一个难题：在很多酒企服务的时候，在安排专卖店工作的时候，总会出现渠道相交的现象，总觉得好像是团购渠道的事情，又好像是烟酒店事情。

专卖店最先由茅台和五粮液推出，以华泽集团为代表的各大品牌运营商扩大推广，最后被各地方品牌竞相模仿，不断兴盛发展起来的一种销售模式。茅台和五粮液的专卖店是由于其产品具有稀缺性，市场上面假货较多。同时，茅台和五粮液的产品带有一部分的礼品性，各个区域的经销商或者二批商为了保证产品的质量，提高利润，进而进行建设的。以华泽集团的华致酒行则是依靠商贸公司的产品众多，类似酒水超市的性质，而建设的专卖店系统。在这部分专卖店里面，更多还是依靠茅台或者五粮液的相关产品，获取利润支柱，才能持续经营下去。比如华致酒行，就是以五粮液年份酒为依托，开遍中国大江南北。而最近兴起的专卖店，则是更多是以地方品牌为主，主要业务是团购，开设的一个品牌运营店。其中的代表就是仰韶，他们开设的专卖店基本上都是产品的经销商，每个县城1-2个，市区3-5个不等，基本都是团购经销商，他们当中的大部分都是行业外的资本，具有一定的社会关系，没有涉足过酒水，没有经营地点，开设专卖店，也有效解决了行业外资本进入白酒行业的物质依托。

专卖店是实体店面和团购的完美结合，是未来白酒行业发展的主流，所以会有越来越多的品牌开设专卖店，建设自己的专卖店系统。但是，如何使得自己的专卖店与众不同，如何抓住专卖店发展的潮流，成为这股潮流的受益者？

首先我们需要考虑到专卖店开设的目的，现在专卖店的作用在哪些方面？专卖店作为销售终端、产品形象终端、客情公关终端，一个完整的专卖店应该包括以下几个功能分区：产品陈列区、企业宣传区、酒道体验区和休闲娱乐区。

产品陈列区主要的功能是产品的宣传，解决产品形象的认知；企业宣传区，是将展示企业的各种历史资料、历史文化等，宣传是整个企业；酒道体验区，主要包括两个方面：古代的饮酒的礼仪、习惯、文化等；酒厂在酿酒过程中，有关生产工艺的各个特色，以模型的形式予以呈现。是对消费者的教育，当消费者从专卖店学到某项古代饮酒文化之后，就会把这个文化与此品牌结合，成为该品牌的特有财产。休闲体验区，是为了解决核心消费者公关，为核心消费者提供一个娱乐休闲的地方。

越来越多的地方品牌开始建设自己的专卖店系统，但是更多的是模仿，只不过是为了开设专卖店而开设专卖店，很少有品牌能够在明晰专卖店意义的基础上，有针对性的建设专卖店。甚至即使明白了专门店的作用，考虑到费用等各个方面的因素，人为地将专卖店的作用进行删减，留下产品宣传和客户休闲职能，删去企业宣传和客户体验功能，变成一个单传的销售和宣传终端。

专卖店未来的发展方向肯定是体验店，如果不能在客户体验方面进行创新，具有自己的特色，即使建设专卖店也会很快淹没于其它品牌的专卖店。白酒未来的营销除了产品营销、渠道营销之外，品牌营销将是一个新的发展方向。而专卖店就完美地把产品营销、渠道营销和品牌营销结合在一起。而企业宣传区和客户体验区承担了专卖店品牌营销的功能，如果不能在这两方面做出创新，在专卖店的发展潮流中，企业也无法获得大的发展。

专卖店作为白酒未来发展的一个重要的趋势，企业必须加强专卖店的建设，对专卖店进行合理的规划，制定统一的专卖店建设标准，严格按照标准，强化专卖店体验功能，在未来的专卖店竞争中占据有利位置。在企业内部，专卖店应作为一个单独的渠道，成立专门的部门，进行运作。

酒店渠道进一步分化，A类酒店进一步分化，B类酒店的两极分化严重。随着酒水自带率的越来越高，酒店的功能越来越弱化，虽然很多酒企依然沉溺在酒店的打造上，但是酒店整体大环境的变化，我们必须改变以前的做法，重新规划酒店的操作，形成一套新的酒店操作手法。酒店到底发生了那些变化呢？

A类酒店发生内部分化。A类酒店主要分为两个部分：计划经济时代负责政商务接待的酒店；新兴起的在当地具有特色、具有人脉关系的连锁酒店。

负责政商务接待的酒店，典型的代表就是以当地名称命名的XX酒店，这些酒店最早是国营企业，关系主要是政府关系，设施相对老化。这些酒店是当地的名片，在这里消费更多是一种身份的象征，象征的意义大于实际意义。这部分酒店由于国企特色比较浓厚，特色较少，除非非常正式的政商务接待，一般很少有人会将宴会安排在这部分酒店。

对白酒而言，这部分酒店的销售作用弱化。某地区一个经销商，某品牌的中高端产品，产品进入市场之后，他首要的选择就是以当地名称命名的酒店。为此，他向酒店支付了1万元进店费，配置了1名促销员，还在这个酒店投入了大量的广告费用。结果产品进去之后，整整一年，竟然没有卖出一瓶酒。这个经销商因为这个问题向笔者咨询，笔者经过简单了解之后发现：这个酒店是我们前面描述的酒店的典型代表，生意并不好。这里在这里消费的人，一般只喝两个价位的白酒，300元以上的次高端；茅台、五粮液等超高端，所有的白酒都自带。

有些人可能会说，这部分酒店即使不卖酒，宣传作用还是有的吧？从逻辑上来说，在这个酒店里投入易拉宝、产品陈列、促销员推销等，对产品的宣传有不小的推动作用。但是这不是市场逻辑，而只是人的思维逻辑。可以设想一下，如果一个普通的消费者，他去酒店吃饭，酒店的走廊里摆了什么品牌白酒的宣传物料，他会去重视吗？吧台上有产品的陈列，他会去重视吗？促销员的推销，能够对这个领导宣传这个品牌的白酒，但是一瓶酒没有卖出去，又有什么实际的效果。酒店的广告氛围的营造，并没有我们想象地重要，只有当产品在酒店有销售氛围的时候，酒店营造的广告氛围，才起到炒作氛围的作用。

这部分酒店如何操作？对于新进入市场的产品，可以选择战略性放弃。对于成熟产品而言，可以最大限度地在酒店内部营造销售氛围，对终端进行极限占有。极限占有包括：投放易拉宝、酒柜；派驻一名促销员；选择两个核心消费者经常光顾的包间，设置成为我们产品的精品包间；在酒店周围制作道旗、灯箱等广告；针对酒店关键人的客情建设。

另一类A类酒店是当地具有政商务资源的特色连锁酒店，这部分酒店设施新，具有自己鲜明的特色，比如东营的蓝海。这部分酒店因为具有自己的特色，设施装潢较新，来此消费的人群较多，消费的类型以政务和商务消费为主，包括高端人群的私人消费，既能保证档次，又具有特色。当新产品进入市场之后，这部分酒店是能够产生销量的酒店。

这部分酒店如何操作？对于新进入市场的品牌而言，是进行品牌突破的关键点。因为这部分酒店给人的感觉不那么官方，来此消费的人，更多的是因为感情，所以精神上没有那么紧张，心情较为放松，对酒店周围的广告能够留意，对促销员的推销白酒也不那么反感。所以，新产品要对这部分酒店进行极限占有。对于已经成熟的产品而言，除了极限占有，还能怎么做！

A类酒店内部已经产生了细分，如果还是单纯的按照当初的酒店盘中盘的思路，去操作酒店渠道，得到的只能是资源的浪费，市场的反应迟钝，市场时刻在变，我们的思维也要不断发生变化。

B类酒店两极分化严重。B类酒店因为各种因素的作用，B类酒店产生了极为严重的两极分化，总体来讲，可以分为B+类酒店B类酒店。

B+类酒店的特征是有自己的特色，有一定的社会资源，一般依托于某一个单位或者某几个企业，纯餐饮，没有住宿等其它功能，店面装潢档次能够接待一般的政商务消费，店内白酒消费集中在中高端。在不同的行政区划，B+类酒店的类型和划分标准是不一样的。在市区，具有自己特色的连锁餐饮，像北京的大鸭梨等，就是典型的B+类酒店。在县城，则是以单店为主，生意好，但是装潢明显低于A类酒店。

对于这部分酒店，销售的作用要大于宣传的作用。在B+类酒店消费的消费者，大多是政府部门的非核心消费者，如某科科长、办公室主任等，他们消费的档次大多集中在中高端，价位100-200左右。如果对这部分消费者宣传产品，并不能起到想核心消费者那样的引领作用，所以B+类酒店的作用以产品销售为主，产品宣传为辅。

B+类酒店如何操作？首先派驻一名促销员，这类酒店比A类酒店更需要促销员；第二，对酒店的老板或者大堂经理制定奖励政策，特别是累积奖励政策；第三，有服务员的酒店，开瓶费稍高于竞品；第四，促销品以实用型促销品为主，比如餐具、菜单、高档抽纸盒等。A类酒店的档次比较高，白酒企业的促销品档次一般不适合高档酒店，对于B+类酒店，却十分适合。

B类酒店主要有两种类型：装修档次等各个方面与B+类酒店差不多，但是缺少自己的特色，顾客较少；另外一类就是以农家乐为代表，装修档次低于B+类酒店，但是因为有自己的特色，生意与B+类酒店差不多。B类酒店最典型的代表就是县城的农家乐，生意好，装修差，产品消费集中在中高端和中档，价位集中在50-200元不等；

B类酒店特别是农家乐，销售与宣传可以并重。由于它的装修档次较低，我们几乎可以在这些终端设置我们想要的任何广告宣传形式。在湖北恩施，某个品牌的中高端产品进入当地市场之后，选择当地生意好的几十家农家乐，从内到位进行包装，形成了浓厚的产品氛围。最后，该品牌的名字甚至替代了农家乐的名字，有的消费者打车去这些农家乐的时候，跟司机说去哪个地方的某某品牌那里。总体上来讲，B类酒店的销量要低于B+类酒店，因为B类终端销售的产品更多的是中档和中高端价格相对较低的那款产品，销量虽然不小，但是由于中档产品分流了一部分销量，所以销售额相对较低。

B类酒店如何操作？这类酒店的工作要注重产品的宣传，同时制定给予老板较高的利润。产品宣传方面，从内到外，对这些酒店进行全方位的包装，做到宣传最大化；对于老板设置销售累计政策，激励店老板多卖酒即可。需要注意的是，不要轻易地把瓶盖费转化为终端店老板的返利。

在某地区，某品牌经销商把瓶盖费转化为酒店A的返利，同时给酒店A设置了销量累计奖励，结果酒店A的产品利润过高。同时有一家分销商给这个酒店老板供货，核算下来，分销商的进货价格竟然高于酒店A，本来该经销商已经与分销商谈好30万的销售任务，分销商也因为此事件不在于此经销商合作。

由于酒店本身的加价问题，团购的兴起，酒店的功能已经弱化，酒店内部的功能也发生了分化，这个时候，需要对酒店本身进行进一步细化，对不同酒店的功能进行划分，并制定合适的操作策略。只要操作得当，酒店还是有很大作为的。

商超功能弱化，成为节日节庆产品的销售渠道。由于传统思维的存在，商超仍然被很多酒厂跟平台运营商作为新产品进入市场之后的必选渠道。

有个苏州的经销商朋友曾跟我说过，如果我要买酒，我又不懂酒的话，我就会去超市买酒，因为那里的酒能够保真。

有个山东的酒厂负责人跟我说过，我知道新产品进入超市后卖不动，但是我总得有个超市做价格标杆，让别人知道我的酒多少钱。

第一种思维进入了一个思维的误区，那就是前提必须是，经销的产品是当地的畅销品牌，否则第一种思维是不能够成立的。试想，如果一个中高端的新产品，刚刚进入当地市场，没有什么名气，别人去超市购买的时候，为什么要选择你的产品？你的产品没有名气，也不是畅销产品，根本没有人想买。做促销？别逗了，全国哪个地方的超市不在做促销。笔者调研的时候曾发现，合肥的超市已经做到了买一赠一再赠一。所以，如果这个产品是酒厂的战略产品，是不可能有这么大的力度进行促销。

第二种思维则是明显忽略了商超功能的转变。商超的功能已经大为弱化，逐渐转变成为节日节庆产品的销售渠道。笔者一共走访过17个省，走过的市场中，商超还有较大作用的区域是北京和山东部分地区，其它地方的商超已经基本沦为节假日节庆产品销售渠道。笔者曾经在河南、安徽、江苏等地调研时，发现了这么一条规律：每逢节假日，超市里面中档白酒的销售氛围浓厚，凡是跟名牌沾边，或者是当地品牌，促销力度大的产品，均有较好的销量。从这个现象来看，商超已经变成了一个节日渠道，而这个渠道的两个决定因素是品牌和促销。

在大型商超的内部，开设了专门的名烟名酒专柜，形成了商超内部的“店中店”，专门销售中高端及以上的产品。商超的通卖产品也以流通价位产品为主，注重促销和品牌，所以商超渠道的变化使得我们对商超渠道的操作转变操作思路。产品畅销之后，可以在商超内部以主力产品的品牌效应，在三大节点，带动节日战术格斗产品的销量，提升产品的品牌氛围。

篇(7)

一、车销，长久的游击队模式

这是一种很多仍在国内不懈拓展市场的国际巨头们每年习惯性采取的机动队模式，通过该种模式的运作，来快速进行铺货与补货、进行了郊区县或者空白市场开发等，从而弥补大型企业官僚、行动缓慢、市场反应迟钝的短板。

车销，或者叫带货销售，实际上是将铺货、销售、陈列与生动化、客情沟通、区域开拓、经销商与企业合作、收款、货物配送、促销活动开展等营销功能整合到了一起，从而作为“预售制”之外的一种有效的业务补充方式。可口可乐公司在九十年代中期的广州市场，就曾专门招募车销业务员，采取此种方式拓展市场。

同时，该种方式原来也被经销商大量采用，现在也有不少经销商在应用，只是由于他们没有对产品、线路、区域、促销活动开展、客情维护进行统筹而上升不到模式上来，纯粹的一种被逼的市场快速反应手段而已。

现在经销商的车销行动越来越被国内企业所借用，在经过分析后，进行高效的设计、规划、安排与统筹，会自己或者与联合经销商一起，用这一招去快速应对市场。

在可口可乐公司华北市场，一直在某些特别区域或者特别时段进行车销，如每周采取五天半工作制时，前五天都采取“预售制”先取得订单再按协定时间后延送货，让业务员进行路线拜访，而每周六，就由营业所独自进行或者联合经销商，进行带货区域开发，这一周在这一片区域进行开拓，取得新开区域的正常路线销售后，下一周又到另一个区域进行开拓。可口可乐公司，通过这种方式取得了华北地区许多郊区县以及三四线市场的开发。

该种模式的主要特点有以下这些：

1、销售、配送、收款、陈列、客情维护一体化，做到一次将销售的所有功能完成；

2、一个区域成功开发可以固定服务后，转向另一个区域，将原区域交回给经销商，实现灵活机动的运作功能；

3、可在企业内长期进行，车辆、人员等资源利用区分；

4、培养经销商的专业车销能力；

5、经销商大都表示支持，后期往往自己能跟进该方法；

6、一个区域成功后，极易在其它区域产生良好影响；

7、区域销量压力大而无政策投入或其它方法时，有可能产生意想不到的销量提升效果；

8、偏远区域通过车销方式开拓成功后，竞争对手很难进入，能取得市场先机。

二、节日销售、新产品上市、生动化陈列、主题促销专项机动队，短期聚集式

节日销售、新产品上市、生动化陈列及检查，都在短时间内需要大量的人力与物力，很多企业本身就业务力量短缺，更不可能在短时间内招募大量人员进行补充，所以机动队成了首选的营销队伍组织方式。这种短期聚集的方式，运作得好，就像原子弹爆炸，往往能产生极大的威力。

很多企业已经越来越感受到凭几个业务精英个人能力作战的不足，这种机动队模式实际上就是一些成功企业团队作战的杰出方式。通过多部门、大量人员成立机动队，使一个任务在对手还没反应过来之时，就已经攻占市场堡垒，取得成功。可口可乐公司及许多的在该方面进行过尝试的公司在每次节日销售与新产品上市之时，都会实施以下相关内容，这些，也作为该种模式的主要特点：

1、机动队行动方案由业务部门与市场部门共同讨论并策划得出；

2、专门找个聚集地，进行活动号召与动员，并且进行培训以 “会师”、“誓师”；

3、生产、技术、储运、采购、财务、办公室等部门的领导积极参与，将其名单并入机动队中，进行“全员营销”，“老板也机动”；

4、按活动所属功能搭配，合理进行分组，使各个机动队就是一支支的必胜之队；

5、活动开展有条不紊地进行，公司留守人员随时准备处理应急事件，事先也准备好机动队伍行动手册，将突发事件当时处理于现场之中；

6、过程及结束后均进行评比竞赛，将机动队行动“炒热”，机动队员如同上弦的箭，情绪饱满激昂；

7、活动结束，聚餐，总结与奖励。使一次次极艰巨的任务回头看去轻轻松松，也给下次机动队活动开展埋下伏笔：没有什么难题解决不了的！

三、灵活多变的区域机动队组织，递进式模式

每个企业或区域在成立、试探下水、开疆拓域、发展成长、规范体系化、稳定长久发展过程中，手中的资源、人力、物力、竞争情况、公司要求都不一样，则要求的机动队的形式都不一样。

机动队正是因为“机动灵活”，所有并无天下一统或不可替代的唯一方案。一些企业初涉市场，就可以将机动队模式“更机动”，按需而设，稳打稳扎，将机动进行到底。

某知名啤酒企业集团，在进入某一区域过程中，曾经采取了以下三种不同机动队形式，最终达到了公司设定的目标，在非常困难的条件下，不但撕开了口子，还取得了较大份额。

首先，成立区域市场开发组，结构如下：

在进行市场充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原四个人组成的“敢死队”只留下一个业务能力强的业务员留守，敢死队长及其他两位成员撤出；此后一段时间的运作，该公司采取了固定的地域型销售组织。之后，KA（现代渠道如超市、大卖场、便利店渠道）渠道开发成功，该公司又采取了以下KA渠道机动队形式：

随着该公司在此区域业务的发展壮大，该区域已经有设立分公司的条件了，但该公司并没有将该区域提升为分公司，将业务组织固化，而是又大胆地进行了机动销售组织运作的形式，在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作不同，而将工作重点突出，然后再从销售队伍中抽人，全年不同时段形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等，如下：

将该模式作一总结，可得出该种模式的主要特点：

1、依资源及进展进行机动队转型；

2、从不规范的利用一切资源到规范的整合资源；

3、积极了解与分析市场，市场导向决定机动队工作内容；

4、培养队伍，进行队伍裂变后，再战其它市场；其业务人员在不同功能的机动队伍中工作，极易得到锻炼与提高；

5、公司内部配合越来越紧密；

6、薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应；

7、一线业务人员工作不再无聊而枯燥，工作总有新鲜感。

四、业务机动队、促销队伍、经销商队伍，联合体模式

现在并不是一招鲜的时代，如果以上的三种模式很容易被克隆，在实施一段时间后竞争对手就能照样学样的话，那就要进行资源整合，将业务队伍、促销队伍（或者市场队伍）和经销商队伍进行整合，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。

某大型企业在广东市场处于弱势地位，但是通过业务队伍、促销队伍和经销商队伍组成机动联合体，迅速取得了市场的优势地位。他们通过打组合拳，使竞争对手防不胜防，最终退出市场。

他们的主要手段是：

1、 确定三位一体策略和狡兔三窟战术，最大限度利用人力资源；

2、 公司内部成立别动业务精英队，抽取终端开拓能力强的精英，进行一车两人式的地毯式终端开发；

3、 公司内部成立别动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其它区域进行促销人员黄金时间集中促销、游戏、抽奖，将每个终端的黄金时间进行集中霸占，从而将对手的促销人员完全与终端和消费者隔离；

4、 组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源进行重点终端开发，而经销商的业务队伍，成立街道小分队，进行终端定任务扫荡；

5、 公司每周周末，组织各支持部门经理、总经理、副总经理、部长、车间主任等进行某一关键区域轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等进行展示与传播。

当然，随着企业营销能力的提升及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。如果在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的情况下，以上四种模式不妨一试。

如何组建机动队

机动队是一些企业为铺货、压货、生动化陈列、节日特别活动、市场开拓等而特别成立的销售队伍。有些较早探索并实施机动队的企业，已经取得了可贵的经验，在竞争特别激烈、新产品上市及区域开拓时，已经显出了很大的威力，为企业立下了显赫战功。但是，国内绝大部分企业只是听说而已，有的连听都没听说过。如何针对性地成立一支或多支战斗力强的机动队伍，成了企业面对面的一个现实课题。

一些成功实施机动队运作的企业的经验显示，用“满城尽带铺货车”的“车销”方式来进行机动队建立的切入，是一种可以值得尝试的方式。

一、 “来点实际的”，作为机动队成立的重要思想。用铺货切入，最合民意。

对机动队这种销售组织形式有了初步了解以后，一般来讲，企业会觉得“机动队”这个词“新鲜”、“有号召力”、“符合企业打仗的精神”、“有实效”而被企业领导迅速认可，于是，很多企业就蠢蠢欲动，想大胆尝试，要成立机动队。

本人曾经于可口可乐公司、华润雪花啤酒公司以及燕京啤酒集团几个巨头企业里都设计过销售机动队并在实施时都取得了较大成功。这些成功案例，都基于一些重要营销问题如新产品需要铺货、市场需要拓展、重力打击竞争对手等现实。正是“来点实际的”营销思想始终贯穿在机动队设计体系中，才使机动队成立基本没有什么阻碍而一致取得公司认同而最终得到了良好的应用效果。

对于机动队，可以这样理解：“销售任务艰巨、销售任务特别重要、抢占时机等困扰企业，原来的固定的营销组织或队伍，已经不能在这种时间限制或者市场机会面前满足企业的目标，从而抽取或者选取部分优秀或特别人员成立机动队，完成任务。”基于这样的认识，现实中，机动队成立要基于：

1、某个任务久久不能达成，市场堡垒久攻不破。如某个区域是个老大难但不能舍弃还有一定市场机会的市场；

2、经销商的销售力量与人员都薄弱，不能满足企业发展速度，市场拓展需要助力；

3、新产品铺货不力，还需要给予大力支持，否则可能夭折；

4、市场表现差，温吞水市场需要加热，需要提升；

5、节日或者某项促销活动开展工作，需要短时间积聚人力、物力、财力，而公司的人力等不可能短时间内增加。

可口可乐公司在酷儿产品上市后的市场表现需要加强的过程中，总经理亲自上阵成为机动队一员不说外，连其宝马车都成了机动队员拜访市场的重要工具！

燕京啤酒基于“来点实际的”的机动队成立思想，在某区域连年亏损、公司不再添置固定资产的方针下，硬是改变了集团老总的思想，从而破天荒地一下子就添置了六台铺货车！

所以，“来点实际的”，将使机动队成立打破很多阻碍。我们在现实中发现，很多企业在是否成立机动队面前犹豫，也主要担心的是成立机动队只是一种形式，最终因为执行力不够而走过场。所以，事先想好，成立机动队就是要来做点实际的工作显得很重要。

二、“动点真格的”，作为市场及业务疏理的重要开头炮，实施有组织的市场调查。

其实，每个企业原来都会有多多少少的销售队伍，他们按部就班地走访市场、拜访客户。由于每人都被固化在自己的客户与区域上面，对同事或其它区域的情况并不会太了解，所以，“动点真格的”，进行一次市场的信息收集，并且进行信息处理就成了机动队实施的第一步。

以下为某企业在机动队成立之前，对区域进行的一次摸底：

姓名：

区域：

职位：

日期：

1、你所在区域有多少镇？2、多少乡？3、开发餐饮重点区域和零售重点区域分别在哪？

1、你区域除你之外公司给了多少人员配置？2、每人负责多少大批、二批？3、想增加配置吗？4、想增加几个，为什么？

1、能对经销商或二批按照公司方案进行合作吗？2、会不会有推广难度？3、难度在哪里？

1、你区域二批数量？2、密集程度？3、全是在批发市场吗？4、还是比较分散，有布局？

1、你区域合作最好的区域、客户；2、销量最好的区域、客户；3、销量最差的区域、客户

1、你区域窜货严重吗？2、窜到你区域的其它区域和客户是谁？

1、你区域可实行汽车带货销售的区域和客户？2、可实行三轮车带货销售的区域和客户？3、以前做过什么车销？4、效果如何？

1、你区域有有聘请业务员的经销商吗？2、二批呢？3、效果如何？

1、能够参加公司培训的客户你估计有多少？2、已基本脱离全批发，已开始直销或全面送货的二批有多少？3、非夫妻店二批有多少？

1、你可实行深度分销的区域或客户？2、可实行帮助分销的区域或客户？

1、预估你区域的零售终端数？2、餐饮终端数？3、平均每家二批的分销终端数？4、重点零售数？5重点终端数？

你对你区域终端及客户发展还有何建议？

通过将以上的调查表结果汇总，就可将数据进行分析，为将来的机动队工作内容，作好铺垫。如有多少镇和乡，就会知道机动队到时实施的规模；对餐饮渠道和零售渠道的了解便于针对性制定机动队实施政策；通过人员配置的了解（很多企业主管不知道自己管多少人，这很奇怪），便于进行人员统筹；通过二批等渠道了解，便于联合二批进行合作车销；当然，如果知道区域的零售、餐饮终端等终端数量，那就更有利于制定车销目标以及总体计划了！

三、“想得周密些”，因事设岗，先设想好铺货的详细方案。

由于平时绝大部分企业在本部之外都是一个区域设置一个业务主管或业务员，他们主要负责进行经销商的联络，实际上只是联络员而不是业务员。成立机动队的重要效果就是，将平常的只做联络不做业务的“虚设”变成真正的业务队伍之外，由于有机动队的同伴一起工作（或者至少一段时间内有个别时间在一起），这会极大地促进他们工作的积极性。

以下是某企业的详细的铺货方案，经过机动队员与主管的共同讨论，成了一份可操作的执行案：

从以上看出，人员与组别数相加与合计有出入，这实际上就是“机动”的结果，人员与组别通过合理的统筹安排，在不同乡镇的流动，从而解决了人力不足的问题。每组公司只能提供两个人，另一人则可与经销商或二批商沟通，由他们提供，当然，司机也基本上由经销商提供。这里通过将车辆、横幅、促销品、海报等进行预先安排，也避免了资源的浪费。

当然，有的企业的铺货方案会显得复杂一些，他们将各项功能都进行了分解，最重要的是还特别加入了KPI考核，将机动队的管理当作一件非常重要与严肃的事情，不失为非常规范化与体系化的机动队管理。如下：

该公司通过将全年一些重要的可采取机动队伍实施的任务提前进行年底计划，将机动队活动有理、有利、有节地开展，这机动任务倒成了公司的一项常规的正式任务了！

四、“资源多搞点”，铺货的资源，有利于机动队成功的信心

机动队对企业来讲，可以是临时性的，也可以是长期性的，但对可实施别动任务的各个区域来讲，一般是临时性的，不可能像固定组织一样在一个区域长期呆下去。所以，聚合资源，成了机动队一个不得不面对面的问题。所以，在现实中，多申请一点针对性资源，力图机动队将市场砸开、将对手赶跑、将新产品打响，就成了机动队工作的一部分。

以下是某企业实施机动队时的资源投入，虽然不多，但比平常的市场开拓基本一毛不拔、信任自然销售相比，还是有很大的进步。

这只是一个区域，如果多区域实施的话，那不但是这些费用的几倍，还得要有一些“机动”的费用，相加起来，也不是一个小数目。

五、“培训大家庭”，进行事前培训，个个清清楚楚，事事有备无患

机动队，要的就是“爆炸性的效果”，在短时间内投入更多的资源将一件原来难以完成的事情完成。由于事情都与平常的惯常工作流程不同，就需要进行培训。

以下为某企业进行的培训的部分内容，从此看出该公司的细致以及到位的培训。这时，不要只记得只对机动队人员培训，还要对内部相关部门人员培训，同时，参与车销的经销（二批）商人员也要纳入培训过程中，进行细致讲解以及进行演示，必要时进行角色扮演。

人员集合开会：

确立注意事项：与客户沟通、收钱、产品统计、安全等

集合行动：

提取海报、促销品、登记表、横幅、单张、人员联络表、笔等

上司机班提车

准时出发：9：00

上客户处：车、人、挂横幅、上货

拜访八步骤：

另外：业务开展、生动化/小单张发放/登记、上货/收款等

回程：统计：销量/铺货数/资料收集情况

交款

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