绩效管理制度论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理制度论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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绩效管理课程的教学目的，是使学生具有进行绩效设计、绩效实施、绩效沟通、绩效改进的基本技能，具有分析和解决组织绩效管理中存在问题的初步能力。因此，应根据课程教学目的，构建绩效管理课程的实践教学体系。结合我校2007年开始的绩效管理课程实践教学经验，绩效管理课程实践教学体系可以包括以下组成部分：

（一）案例教学。案例教学是绩效管理课堂教学普遍应用的一种教学方法。教师在课堂教学中，除了讲授绩效管理的基本知识和基本理论外，必须紧贴企业实际，使学生掌握绩效管理的基本技能和专业技能。因此，在绩效计划的编制、绩效目标和指标的设置、绩效沟通、绩效面谈、绩效总结等教学环节，都可以精选一些典型案例，采用分组讨论或情景模拟，进行案例教学。

（二）社会调查。社会调查指学生根据教学计划，事先编制企业绩效管理现状调查表，调查典型企业绩效管理的现状及存在的问题，必要时写出调查总结报告。社会调查是学生了解企业、熟悉企业的一个重要手段，在寒暑假或绩效管理课程实训、课程设计或综合实习、毕业实习等教学环节，学生都可以进行社会调查。

（三）课程实验或实训。课程实验指借助计算机模拟教学软件，安排专门的课内实验课时，学生到计算机房进行实验。实验内容包括：绩效指标及权重的设置、对员工绩效指标进行网上评价、员工绩效评分的汇总等。课程实训指学生根据指导教师的任务安排，利用企业调查资料或到网上收集相关资料，进行绩效管理的基本技能训练。如，绩效计划的编制、绩效考核表的设计、企业绩效管理制度的编制等。

（四）综合实习或专业实习。在学完人力资源管理专业的主要主干课程后，可以安排学生进行综合实习（或专业实习）。综合实习的内容除了绩效管理外，还可以包括人力资源管理的其他主要职能，如工作分析、组织设计、员工培训与开发、薪酬管理、员工劳动关系管理等。

（五）毕业实习。在学完全部理论课程后，一般在第八学期初安排学生的毕业实习。毕业实习主要是为学生就业做准备，以增强学生的实践能力和就业能力。对毕业以后有意向从事绩效管理工作的学生，可以到企业的绩效管理岗位进行顶岗实习。

（六）毕业论文。毕业论文是学生全面运用所学基本理论、专业知识和技能，对实际问题进行研究的综合性训练。毕业论文旨在检验学生的独立工作能力、分析和解决问题的能力、创新能力和科学精神。毕业论文一般在学完全部理论课程后，安排在第八学期进行。对绩效管理感兴趣的学生，可以选择先进的绩效管理工具应用、绩效管理系统、绩效管理过程、绩效管理创新等方面的课题进行研究。

二、绩效管理课程实践教学体系实施

绩效管理课程实践教学体系构建完成以后，学校应结合自身实际，制定适合的管理制度和规定，精心组织，严格实施，发现问题，不断改进。下面以绩效管理课程设计为例，其实施要点如下：

（一）编制相关的管理制度和规定。如编制绩效管理课程设计大纲，内容可包括：课程设计的性质、目的和任务，课程设计的基本理论，程序与要求，主要内容提要，考核方式与评分标准，配套教材等。

（二）制定课程设计工作计划，下达课程设计任务书。课程设计组组长根据课程设计大纲编制课程设计的工作计划，内容可包括：教学目的和要求，选题程序和题目拟定，时间和场地安排，指导教师和学生分组名单，考核方式和成绩评定办法，纪律和保障措施，课程设计工作计划表等。指导教师应根据课程设计的工作计划，编制课程设计任务书，内容可包括：课程设计的目的、课程设计的背景资料、课程设计的主要内容、任务分工、课程设计的基本要求等。较好的做法是以一个典型企业为背景，10～20个学生为一组，包括以下设计内容：确定企业使命、愿景、价值观和战略，企业各岗位说明书的编制，企业绩效管理制度的编制，企业各岗位绩效管理表格（如绩效考核表）的编制。

（三）学生按要求进行课程设计。一般做法是：先到典型企业进行实地调查，收集原始数据和资料；再根据任务书的要求完成课程设计任务；最后完成课程设计报告。在课程设计的过程中，指导教师应全过程对学生进行辅导和答疑。

（四）课程设计总结。在学生完成课程设计后，指导组组长应负责召开学生座谈会，对课程设计进行总结，并根据存在的问题，制定针对性的措施。

三、绩效管理课程实践教学体系改进

在构建、实施绩效管理课程实践教学体系以后，必须对实践教学体系定期进行检查和总结，发现问题，不断改进，形成持续改进的动态循环。根据目前绩效管理课程实践教学存在的问题，可采取以下改进措施：

（一）重视绩效管理课程的实践教学，构建比较完善的实践教学体系。学校应根据自身实际，合理安排绩效管理课程的实践教学。如设置1～2周的绩效管理课程设计或6～10课时的课程实训。有条件的学校，可开发或购买绩效管理模拟教学软件，安排6～10课时的课程实验。在学生进行综合实习或毕业实习阶段，可安排学生到企业人力资源部的绩效管理岗位进行对口或顶岗实习。

（二）重视绩效管理课程教师的培养，提高教师的实践能力。绩效管理课程是一门实践性较强的课程。可以采取教师进修，为企业提供绩效管理咨询服务，到企业人力部门兼职等办法，提高教师的实践能力和教学水平。

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论文摘要：绩效管理是组织成功的第一要素。文章从我国高校的分类出发，指出了教学型高校教师绩效管理的含义，对我国教学型高校教师绩效管理的现状及存在问题进行了分析，最后着重就我国教学型高校如何创新绩效管理模式提出了相应的途径和措施。

论文关键词：教学型高校；绩效管理；创新

我国学者借鉴美国卡内基高等教育机构分类法，结合我国国情，把我国高校分成——研究型大学、教学研究型大学和教学型大学。教学型大学以本专科教学为工作中心，以面向基层、面向生产第一线的应用性人才培养为根本任务。随着绩效管理在现代企业管理中的成功运用，教育界也开始在教师管理中逐步摸索运用。教学型高校教师绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标和办学定位。教学型高校教师绩效管理是把教学作为学校的中心工作，教师与管理者通过持续、动态的沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量办法，在过程中影响教师的行为，从而实现教学型高校的发展目标，并使教师得到发展的循环活动。它是一个完整的循环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节组成。本文所说的高校教师专指在教育一线从事教学任务的人员。

一、教学型高校教师绩效管理的现状分析

1.把绩效考核等同于绩效管理

在实践中有许多教学型高校将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个不断循环的系统，这是一个比较普遍的错误认识。实际上，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分，绩效考核只是对教师工作结果的考核，绩效考核成功与否很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

2.绩效考核指标体系难以体现教学型高校的办学定位和办学目标

目前教学型高校教师绩效考核沿用的仍是美国课程评价专家泰勒（R.W Tyler）的目标导向评价模式，其指标选取多集中在德、能、勤、绩四个方面，主要评价教师的思想政治表现、职业道德水平、专业技术水平和教育教学能力。这些内容涵盖面广，但具体指标比较笼统，缺乏可操作性，这与教学型高校强调的“要把教师的发展重点定位在课程与教学上，建立一个以课程与教学为主要内容的教师发展制度体系”相背离。

3.绩效指标选取重视硬指标忽视软指标

教学型高校教师绩效管理需要从结果绩效、行为绩效和潜力绩效三方面进行综合考量。从教师的结果绩效、行为绩效和潜力绩效内容来看，都包含了一定的“硬指标”和“软指标”要素。通常，“硬指标”比较容易量化，但是“软指标”尤其是涉及到情感、态度和价值观则难以进行量化。很多教学型高校在制定教师绩效考核制度时，更多地侧重于对教师科研成果、教学工作量等的考核，忽视甚至完全漠视教师的职业道德、情感态度、价值观等不好具体量化的指标。

4.绩效考核程序以行政权力为主导，普通教师缺乏参与的路径

很多教学型高校的管理者在制定学校的各项管理规章制度等时，习惯于“自上而下”的单方面的制定，很少让普通教师参与其中，教师对制度的出台、政策的制定知之甚少。在对教师的考核过程中，管理者和教师之间严重缺乏沟通，教师只是被动地接受管理者的考核评价。教师在绩效管理中的地位和主体作用完全没有得到发挥，往往造成教师和管理者之间认识上的分歧，甚至误解和抵触，使绩效管理最终难以真正起到提高教师的工作业绩及其教学、科研能力的作用。

5.绩效考核结果缺乏反馈，结果应用缺失

很多教学型高校在进行完例行公事般的年度考核后，就把考核的结果直接交给有关部门保管，除了有限的几个优秀名额之外，其他教师的考核结果一概是合格。管理者和教师没有对绩效考核结果进行面对面的沟通交流，管理者甚少与每个教师个体对取得的成绩、存在的问题进行认真客观的分析，来帮助教师个体在绩效、行为、能力、责任、态度等多方面得到切实的提高，考核结果只是作为确定薪酬、奖惩等的依据。

二、教学型高校教师绩效管理模式创新路径

1.目标层面，教学型高校要在国家对大学分类指导基础上科学定位

德国存在主义哲学家雅斯贝尔斯（Karl Theodor Jaspers）认为大学的任务有四项：一是研究、教学和专业知识课程；二是教育与培养；三是生命的精神交往；四是学术。教学型高校以培养应用型人才为主要目标，对人才的培养主要通过教学活动来实现，所以教学是教学型高校最经常、最主要的实践活动，是实现高校教育目的的基本途径，是高校的工作中心。学校的一切工作要围绕做好教学工作为目标。所以，教学型高校教师的绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标、办学定位和学校发展规划。高校在进行绩效管理时，应该根据自身的特点把定量评估与定性评估有机结合。

2.观念层面，教学型高校要在全校范围内明确绩效管理的理念

首先，教学型高校的管理者必须确立绩效管理的理念，有计划、有组织的学习绩效管理的相关知识，树立以人为本的思想，在制定学校的各项管理规章制度时能让普通教师参与其中，充分发挥教师群体的智慧和能力。其次，教学型高校管理者要在全校范围内宣传绩效管理的理念，让每位教师都要认识到绩效管理的有效实施不仅是管理者的工作，也不仅仅是绩效考核，更是每位教师共同参与的一个管理过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效的提高。因此，高校的管理人员与教师都要在这个过程中承担相应的绩效责任，高校教师的绩效管理才能取得良好的效果。

3.组织层面，教学型高校要成立专门的绩效管理组织体系

根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由学校高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的学校绩效管理委员会。负责学校绩效管理制度的制定、检查与修改，对有争议的绩效考核结果有最终裁决权等。第二，学校绩效管理委员会下设由人事处处长任主任，绩效管理专家和绩效考评专职人员任成员的绩效管理办公室。负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，并对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的教师代表组成。负责在本部门内进行绩效管理的宣传、发动工作推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效考评的结果及出现的问题。

4.制度层面，教学型高校要制定出明确的绩效管理制度

一套完整的绩效考核管理制度，应包括如下几个方面：一是合理的考核周期制度。对教学绩效应该每个月考核一次，科研绩效考核时间可以每年一次小考核，两年或三年一次大考核。二是有效的绩效沟通和面谈制度。在绩效考核体系中，将教师工作绩效的反馈、诊断、辅导作为学校的一项日常管理事务来抓，及时将绩效改进计划贯彻落实到管理者和教师的工作中。三是完善的绩效培训制度。学校绩效管理办公室应该设立专门的培训部，与一些没有达到业绩要求的教师一起分析原因，并对他们进行有针对性的培训。四是完善的绩效投诉制度。绩效投诉制度可以保证绩效考核管理过程中出现的各种问题、矛盾得到及时、公平、公正和有效的解决，为营造民主、和谐、公正的绩效考核管理氛围提供保障。

5.技术层面，构建科学的教学型高校教师绩效考核体系

（1）确定岗位职责目标，制订绩效计划。绩效计划是高校管理者与教师之间通过充分的沟通交流，确定应实现绩效目标和具体指标的过程，特别要注意的是，要让普通教师广泛参与绩效计划的制定，这是绩效管理制度的应有之义，更是以人为本理念的具体体现。教学型高校教师绩效考核的指标体系应该由师德、教学、科研、学生发展和社会服务以及个人规划六个一级指标构成，在一级指标下再设定若干二级和三级指标。

（2）持续不断的绩效辅导。绩效辅导又称绩效执行，是绩效管理的一个关键环节，它涵盖教师工作的整个过程，贯穿于绩效管理过程的始终。在绩效辅导过程中，高校管理者与教师通过持续、动态的沟通，可以根据国家教育方针的变化和学校的实际，对绩效计划进行调整，使之能更好地适应环境的变化，从而更好地完成绩效计划。为了保证考核的客观公正，高校管理者要随时收集教师绩效有关数据，定期进行相关绩效原始数据的汇总和分析，为下一阶段公正评价教师的业绩水平提供依据。

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关键词：中小企业，绩效管理，考核

 

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中，很难设计出一套可行的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于达到预期的效果。

1.中小企业在实施绩效管理中存在的问题

1.1 把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。

1.2绩效考核指标设立不合理。论文参考网。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业都在一味的追求指标的数量，而不是考察指标与公司的未来发展方向是否一致，对提高公司的绩效是否有贡献，员工对这些评价指标是否有兴趣，而这些恰恰决定了绩效考核的有效性。

1.3绩效考核存在主观性。论文参考网。在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。

1.4企业各部门之间缺乏合作。一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。

1.5员工对绩效管理存在心理上的排斥。绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。

2.中小企业绩效管理的对策

2.1更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程，也是发现员工潜能的过程，通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的，哪些是无效的，为什么有效或无效，如何改善无效行为，如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。

2.2正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行指导；在考核结果出来之后，管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。

2.3 绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，不能一概而论。

2.4营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系，使二者形成一种良性互动的关系。

2.5加强沟通与反馈，确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。论文参考网。

总之，中小企业在实施绩效管理过程中，出现这样或那样的问题是不可避免的，但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

参考文献

[1]刘斌.浅析中小企业绩效管理[J]. 中小企业管理与科技:下半月,2009,（08）.

[2]何正罗.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理,2009,(01).

[3]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代,2006,(07).

[4]曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界:下半月,2008,(01).

[5]周毅.中小企业绩效管理中存在问题和对策[J].现代审计与经济,2007,（05）.

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关键词：大学出版社 人力资源 管理要素 对策建议

中图分类号：C962

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-077-02

人力资源管理（Human Resource Management，HRM），是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。大学出版社（以下简称大学社）人力资源管理，是指根据大学社自身发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对社内需求人才及现有员工的招聘、培训、整合、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为出版社创造价值，确保出版社战略目标的实现。作为大学社第一资源要素的人力资源，是产生出版核心竞争力的关键。因此，研究探讨大学社人力资源管理问题，具有重要的理论意义和现实意义。

一、大学社人力资源管理核心要素

大学社人力资源管理主要包括人力资源工作规划、人才招聘与配置、员工素质培训、员工绩效管理、员工薪酬与福利管理等核心内容。

1.人力资源工作规划。一般意义上的人力资源规划，是指企业把对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调；需求源于组织工作的现状及对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。笔者认为，大学社人力资源规划主要包括：（1）组织机构的设置。如编辑室、发行部、总编室、办公室、财务部、代办站、物流部、书库等。其中，许多大学社将总编室、办公室合署办公（所谓一套人马、两个牌子）；书库隶属物流部；编辑室一般又分为策划编辑室、文字编辑室，并按编辑所学不同学科专业组合设置若干编辑室。（2）组织机构的调整。大学社应根据自身实际及出版特色定位，对内部机构作出适当调整，使人力资源得到合理配置，人适其位，人尽其才。例如，笔者所在的中国海洋大学出版社围绕海洋、水产特色板块，设置专门机构和人员组织实施。（3）人力资源管理制度的制定。有了机构和人员，当然需要建立规范有效的人力资源管理制度，以保障和调动全体员工的积极性和创造性，实现出版社确立的奋斗目标。对于人力资源管理制度制定过程中需要注意的一些问题，笔者将在下文中作专门论述。

2.人才招聘与配置。人才（主要是编辑人才和发行人才）直接决定出版社核心竞争力。大学社可根据实际，利用媒体广告、网上招聘、职业介绍所等方式招聘事业发展中所需要的各类人才；并通过求职申请表、面试、测评等环节选择确定人才。人才到位后，关键是要合理配置使用人才。要做到用其所长，避其所短，充分发挥人才优势，切实做到人尽其才。事实证明，业绩突出的大学社，通常都是能够尊重人才、合理配置使用人才，而不是浪费人才的优秀出版社；而业绩平平的大学社在人才配置和使用上，则往往存在问题。

3.员工素质培训。任何企业对员工的培训，都是有目的、有计划进行的。员工通过上岗及必要的业务培训后，能更好地胜任本职工作或承担更重要的职责。笔者认为，对于大学社，员工培训重点在于对编辑人员和发行人员的培训，尤其是新进的这两类人员。因为，编辑是选题的策划者和书稿的加工者，专业技术性强，要求素质水平高，直接决定着出版社能否出版高质量的优秀图书；而发行人员则担负图书推广销售、最终到达客户端实现经济效益和社会效益的重任。因此，大学社要十分重视对这两类人员的业务培训，千方百计创造条件提高他们的业务素质和能力。这样才能形成出版核心竞争力，提高自身在业内的竞争实力。

4.员工绩效管理。笔者认为，大学社对员工的绩效管理不能脱离高校环境，更要强调企业目标和员工目标的一致性，重视组织和个人同步成长，形成多赢局面。也就是说，大学社员工绩效管理必须体现以人为本的思想，在绩效管理的各个环节中都需要出版社及其员工的共同参与。并且目前许多大学社，还处于改制后的企业成长期，此阶段最好运用激励型绩效管理方法（比如绩效考核与薪酬挂钩），最大限度地激发员工的工作积极性和主动性，这样才能更好地鼓励职工抓住改革机遇，充分利用内部资源和外部环境，满腔热情地投入工作，提升个人的技能水平和实力，进而提升职工个人绩效和出版社整体绩效。

5.员工薪酬与福利管理。员工薪酬，即员工工资，是员工从事劳动的直接报酬，也是他们最关心的经济利益。员工福利，是员工的间接报酬，一般包括保险福利、服务福利、物质福利（如过节礼物、带薪假期）等。福利通常奖给职工个人或者员工团队。福利的发放可提高职工对职务的满意度。大学社必须根据国家有关规定和员工实际，制定公平合理的工资福利制度，即构建全面有效的薪酬体系，包括岗位评价与薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、人工成本核算等，使全体员工所付出的劳动与薪酬所得对称合理，这样才能充分调动职工的工作热情和劳动积极性。

二、大学社人力资源管理制度制定应注意的问题

1.HRM制度要符合国家法律法规。大学社在制定HRM制度时，必须确保其符合国家新闻出版法律法规及其他有关法规的要求。既保障员工的合法权益，也保护出版社的根本利益，使HRM制度在法律层面无懈可击。因此，在制定、修订、完善HRM制度时，最好聘请企业常年法律顾问或专职律师进行审阅，让他们提出意见和建议，以保证制度合理合法，不受内部员工和外界人员的投诉，切实保护出版社及其职工的正当权益。

2.HRM制度要符合出版社实际。大学社制定HRM制度一定要符合自身的实际情况，在合法前提下，满足出版社发展的意愿。只有制度的设计目的及适用范围都明确合理，大多数员工才能接受和通过，并乐意遵守和执行。完善的HRM制度对大多数员工具有激励性，而对工作作风慵懒、工作态度敷衍消极、工作行为拖沓的不良员工具有约束力和纠正力，能使全体员工的工作思路和行动紧紧围绕出版社核心价值观，满足出版社实际发展需要。另外，随着出版社不断发展，其内部经营管理情况也会发生变化，HRM制度也要根据新情况不断修订完善，以确保其适用性和（下转第80页）（上接第77页）长效性。

3.HRM制度要注重系统性和配套性。大学社HRM制度的设计要防患于未然，不能头痛医头，脚痛医脚，当管理出现问题时才去找制度，对缺失条款要抓紧补充起草，制度应用中发现过时、落后、存有漏洞的条款，要马上修改；不要等已影响到出版社和职工的切身利益，才想起去改进。大学社制定HRM制度也要遵循一般的人力资源管理模式，紧紧围绕出版社战略目标进行设计，包括：组织机构管理制度，人才招聘管理制度，员工培训管理制度，员工绩效管理制度，员工薪酬福利管理制度，员工关系管理制度（如劳动合同管理、离辞职管理），职业规划制度，企业文化管理制度等。确保各项制度系统、完整、配套，即有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修订说明、有实施起止日期等。

4.HRM制度要保持合理性和前瞻性。大学社HRM制度的执行对象是全体员工，为提高其践行制度的有效性，在制定制度时必须考虑人性化和合理化等特征；同时在制度设计时还要考虑前瞻性，以保持制度的先进性，而不至于朝令夕改，使制度能跟上出版业改革和形势发展所需。因此，HRM制度的合理性和前瞻性两项要求的和谐统一，对促进大学社作为企业之经营计划的顺利实现，也是非常重要的。

当然，任何好制度都需要严要求，领导层必须带头履行。大学社也不例外。因此，社领导身体力行、以身作则地自觉践行规章制度十分重要。要坚决制止出版社个别员工消极懈怠、阿谀奉迎，造成制度有失公平现象的发生。出版社HRM制度一经讨论、审核通过并颁布，就要坚决贯彻执行，要真正做到“无情的管理、绝情的制度、有情的领导”。

三、结语

大学社人力资源管理内容丰富，是一个牵扯多方面利益分配和协调的复杂问题，又是一个必须思考和解决好的重要问题。上述仅从大学社人力资源管理核心要素基本内容及管理制度制定角度，作了粗浅分析。期待业内同行和专家学者的更大关注及更深入的探讨，为大学社人力资源管理出谋划策，为振兴大学社而共同努力。

参考文献：

1.袁丽芝.山西焦煤集团青年人力资源开发管理研究.天津大学硕士论文，2010.7

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Abstract: This paper expounds the importance of the application of performance management in the administrative management of colleges and universities, analyzes some problems and solutions in the process of management implementation, and puts forward further thinking for perfecting performance management system of universities.

关键词: 高校;绩效管理;考核

Key words: university;performance management;assessment

中图分类号:G47文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)26-0206-02

0引言

随着国家对高等教育的不断投入,经过多年的高等院校体制改革和建设,我国高等教育已进入稳步发展的崭新时代。在高校中实施绩效管理,不仅有助于提高院校的管理水平和竞争实力,对教职工个人发展也起到良好的激发作用。

1绩效管理在高校实施的重要性

绩效管理,通常是指管理者带领其团队为了达到目标共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效反馈、绩效目标提升的持续循环过程;目的为加强对教职工个人、部门整体的效能提高。在90年代后期,中国高校开始试行绩效管理改革,对教师的工作职责与其教学工作量、承担课题数、申请的科研经费、发表高水平论文数及著作数等相挂钩,进行量化管理。绩效管理的合理运用,建立了流动和竞争机制,对于教职工主观能动性及业务水平有了很好的提升,使师资队伍结构更加优化,从而对促进学校全面发展具有重要影响,并为更进一步推动我国社会主义经济文化建设添砖加瓦。

2绩效管理在高校实施的内容

在高校中实施绩效管理,制定绩效计划是其首要环节,它是启动教师绩效管理系统的基础性环节,是管理者和教师共同就教师在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。[1]给教职工制定的目标要合理,不能过高也不能过低。绩效目标过高易使教职工丧失信心,目标过低则起不到激励效果。所以不合理的绩效计划对整体管理工作不但起不到促进作用,反而会带来一些负面影响。通过管理者与教职工进行有效的绩效沟通,制定符合学校和教职工实际情况的绩效计划,在实施过程中予以监督,并通过绩效考评来综合判断教职工所取得的成绩和不足,及时将结果反馈给个人,对教职工针对不足进行更进一步督促指导和资源支持,通过多种方式激励教职工努力提升自身绩效,促进绩效目标早日实现。并在绩效反馈阶段,与教职工就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,对绩效计划进行更完善的改进。通过绩效管理的良性循环,个人及整体单位的绩效将会得到全面提升。

3绩效管理在高校实施中常见的问题

3.1 绩效考核制度的不完善在实施绩效管理过程中,绩效考核是对教职工整体工作的一个评价,通过考核发现问题,解决问题,从而促进教职工更进一步发展。绩效考核结果在岗位分配、薪酬管理等方面都有着非常重要的作用。但是目前部分高校绩效考核制度中存在一些不足,有的甚至缺乏一定公平公正性,使部分教师对制度产生不信任,从而影响其对绩效的积极性;另一方面会使绩效目标偏离实际,使部分教师急功近利,寻求捷径,甚至导致学术造假的不端行为。

对高校教师进行绩效考核的指标中,教学工作量、申请课题科研经费及数量及质量是主要衡量标准。论文和著作是研究者长年钻研积累的成果和精华,是不可能短时间内出现例如一年十几篇论文这样的“卫星的”。但个别教职工为了完成绩效指标及职称晋升铤而走险,在的质和量上弄虚造假。也有的教职工只重视教学工作,忽视了业绩指标,在考评中得不到理想成绩等等,这些都是在绩效考核中需要进一步完善的地方。

3.2 绩效考核结果缺乏充分利用绩效考核需要公平合理,它在很大程度上反映了教职工为所在学校作出的成绩,如果与教职工的薪酬、职务晋升,选拔奖励拖钩,就无法起到应有的激励作用。[2]高校教师绩效管理体系的探讨。刘笳,沈阳建筑大学学报(社科版)2010年4月第12卷第2期依照绩效考核标准的设置和调整,将工作成果与利益直接挂钩,对教职工的工作积极性则起到良好的导向作用;并通过考核结果给教职工进行更合适的岗位分配。部分高校没有将绩效管理结果合理应用,使教职工感觉绩效管理只是面上措施,没有实际奖励措施,缺乏动力,让绩效考核没有发挥到它应有的最大作用。

3.3 缺乏有效的绩效沟通绩效管理的顺利实施,绩效沟通在过程中犹为重要。它主要是指管理者与被管理者就工作绩效相关问题进行的相互沟通。从开始制定绩效计划,到绩效管理的实施、对教职工的绩效考核、绩效反馈,在绩效管理的每个环节都起着紧密的协调作用。[3]

在高校管理中,通常因为以日常教学、科研为主,对绩效沟通相对重视不足。因为有些管理者对绩效沟通缺乏充分认识,往往将绩效考核简单地等同于绩效管理,将绩效考核当作绩效沟通。单纯以岗位职责与要求作为绩效目标,缺乏相对的岗位分析与要求,因此导致沟通目标也不清晰、不明确。在绩效沟通过程中,管理者在与被管理者进行绩效沟通时常以自我为中心,只着重于表达自身的见解,而忽视被管理者的感受及反应,使沟通效果不甚理想[3]。这种沟通方式往往使管理者无法了解下属在工作中遇到的困难及其真实想法,就无法做出实质性的帮助使对方得以改进,造成沟而不通的现象。

4绩效管理在高校实施中主要问题的解决思路探讨

4.1 完善绩效考核管理高校的绩效考核体系应该本着公开、透明的原则,实行机会平等和考核透明化。管理者须将考核评估的规定、制度过程公开化,使教职工感觉在绩效考评、职称晋升等方面,学校考核是公平公正的。认为自己的付出与所得成绩是相符的,从而有利于提高教职工对科研和教学工作的积极性,发挥自身潜力,并会进一步思考工作中的不足以及需要改进的地方,以更大的积极性开展下一步工作。

另一方面,需要优化更加科学合理的评价机制。以教学科研管理相结合,针对不同岗位、不同学科的特点,分别设计考核指标和内容,要有针对性、客观性和实用性。要坚持实事求是的考核方式,采取定量与定性相结合、重点考核与全面考核相结合、年度考核与聘期考核相结合,具有实用性和可操作性的考核方式。高校教师的科研任务与教学任务是相辅相成的,在考核教师对高校的绩效时,应该综合考虑,缺一不可。单纯根据产量的考核制度会导致教师盲目追求数量,而忽视质量,是学校整体学术水平下降。加强对教师的职业道德建设,增强教师的责任感,抵制学术腐败现象。[4]同时,对被评选为先进及优秀的人员不单单只是精神奖励及荣誉,可以转化成物质奖励,从而更好地调动教师工作的积极性。

4.2 完善奖励机制在这些奖励因素中,绩效津贴是目前高校对教师的一种最常见物质奖励形式,在绩效管理中起到不可忽视的激励作用。在2009年9月由国务院总理主持的国务院常务会议上,指出要在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资,说明国家对此也相当重视。

建立公平的绩效考核体系,促进师资队伍建设,发挥师资队伍整体优势,是高校调整运行机制、强化管理所必须解决的问题。

高校绩效考核工资的实施,使教学科研成果突出的教职工得到奖励,并对他人起到激励效果,使教职工意识到唯有努力工作,实现绩效工资的增长才是理性选择,督促教职工不断开创进取。以浙江大学为例:浙江大学教学编制人员的岗位聘任津贴,分为基础津贴和业绩津贴两部分。基础津贴与岗位职责、学术水平等挂钩,业绩津贴与完成的教学、科研任务挂钩。在岗位设置上,采取了岗位数与任务、产出全面挂钩的办法,即教学岗位数直接与本科生、研究生的教学任务挂钩,而科研岗位数与科研经费的数量、科研成果及发表的高层次论文挂钩。[5]这些年浙江大学实施岗位津贴制后,强化了竞争机制,加大了学院自,增强了学院活力,推动了学科和学科队伍的建设和发展,根据所作出的成绩拉开教职工之间收入的差距,优化了师资队伍结构。

4.3 进行有效的绩效沟通作为管理者实行绩效沟通时,应注意要做到有效沟通,即信息接收者按照信息发送者的意图采取相应的行动。如果对方存在抵触情绪,自己还是一味的以自我为中心对对方进行施教,很难使对方接受自己的建议,容易产生被管理者虽然知道考核结果,但并不能充分意识到自己工作中存在问题以及如何改善的现象,也就失去了绩效沟通的意义。所以高校的行政管理人员应当掌握一定的沟通技巧,从思想上予以重视,因为这是上下级之间关于工作最直接的接触联系,它可以使管理者第一手掌握职工的思想动态,这种沟通能够及时发现问题,提出相应的改进措施和方法步骤。双方通过共同商酌,既可以使被管理者了解自己对团队目标和组织目标的贡献程度以及管理者对自己的评价和期望,也可以使管理者对对方提供相应的帮助及共同解决工作中存在的问题,双方共同制定绩效改进计划,加强团队的协作精神,从而促进教职工个人能力的提升及整体部门的发展。

总之,高等院校在实施绩效管理的路程中,还需要不断地摸索前进,努力完善体制中存在的弊端,改革创新,发奋进取,为教职工创造一个良好的的学术氛围及育人环境。而教职工通过自身综合素质的提高,使学校整体师资力量得到加强,为高校在当前激烈的竞争环境中得到可持续的发展,实现教师和学校的双赢局面。

参考文献:

[1]刘笳.高校教师绩效管理体系的探讨.沈阳建筑大学学报(社科版),2010年4月第12卷第2期:201.

[2]岳香.高校人员绩效管理现状思考.安徽工业大学学报,2009年1月第26卷第1期:50.

[3]高参参.基于绩效沟通的高校行政人员绩效管理.成都大学学报,2009年第2期:108-109.

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本文作者：吴薇卢传坚舒彤黄亮工作单位：广州中医药大学第二临床医学院

绩效沟通与实施绩效实施是在制定绩效计划后，教学管理人员按照计划开展工作。在此过程中，绩效沟通起着重要的作用。其形式可以是教学主管采取多种沟通方式，了解他们的工作状况和发展需求，反馈并提出改进意见；也可以是教学管理人员主动与主管沟通，提出建议。这样既可以调整实际工作与绩效目标之间的偏差，也可通过双向的绩效沟通确保教学管理人员在绩效管理中的主体地位，充分体现绩效管理不仅是一种对教学管理人员的监督机制，更重要的是一种激励机制。

绩效评价是绩效管理全过程的核心，在绩效管理体系中起着至关重要的作用。它包括评价指标的设计，绩效评价周期、评价主体等多方面内容。2.1课题研究中，根据总体目标，采用文献研究法、座谈法、问卷调查法方式，对教学管理人员绩效考核的指标体系、评价周期、评价主体等进行了调查，见表1。由表1可知，在这些初拟的指标中，岗位工作的完成率、完成质量和团队协作完成工作情况3个指标得到90％以上人员的肯定，学生满意度得到80%以上人员的肯定，必须具备的特定技能、工作知识、能力、教师满意度、开展工作中出现事故率3个指标获得70%以上人员的肯定，在工作中提出新建议并持续改进、教学研究课题的申报、教学情况3个指标得到60%以上人员的肯定。因此，通过文献调研、会议讨论、问卷调查筛选的10个指标可以拟定为教学管理人员绩效管理的指标体系。同时，可由被认可程度，初步判断各项指标的权重系数从岗位工作的完成率大于岗位工作的完成质量；大于团队协作完成工作情况；大于学生满意度；大于必须具备的特定技能、工作知识、能力；大于开展工作中出现事故率；大于教师满意度；大于教学研究课题的申报；大于在工作中提出新建议并持续改进；大于教学情况。其次，在评价周期方面。根据调查，有7.8%的人员认同一学期，69.2%的人员认同1年，23%的人员认同2或3年。在实际工作中，应该考虑到有些指标本来存在一定的周期性，可以针对不同的绩效评价对象和评价目的，绩效评价周期也应有所差异。例如对于日常教务工作质量的评价，绩效评价周期可适当缩短，可以1年的时间为评价周期；而对于开展教学研究课题、发表教学论文等方面的评价，考虑其本身的研究周期，所以评价周期可以适当延长到几个年度。此外，为了全方位的真实反映绩效目标实现情况，加强绩效评价的客观性，近70%的被调查人员赞同上级、同事、学生可作为绩效评价的主体，绩效评价主体的多元化得到认同。所以，作者对教学管理人员的绩效评价上，可采用国际上通常采用的“360度反馈”法[3]，就是从教学管理人员工作的各个方面来获得其绩效信息，具体可包括上级、同事、自我、教师、学生等方面对教学管理人员绩效的认可程度，其评价结果更易得到被评价者的认可和支持。2.2绩效诊断与反馈绩效管理不是以绩效评价结果为终点的，绩效评价本身并不一定能提高管理绩效，还应该根据考评所提供的线索，分析出问题的原因，也就是要进行绩效的诊断与反馈。绩效诊断是绩效反馈的前提。绩效结果的好坏，可能是绩效管理制度本身的不完善，也可能是被考核人员的个人原因。通过绩效诊断这一过程，若发现是绩效管理制度的原因，可及时反思和调整，完善制度，提高其科学性、合理性和可操作性[4]。若发现是被考核人员的个人原因，则要进行充分的绩效反馈。目前考评结果的反馈主要采用书面总结的形式，这样的反馈缺少交流性和针对性[5-6]。结果的反馈应该是双向的、互动的，如面谈的形式，从而使领导与被考评者之间有一个交流反馈过程。通过这种持续的交流反馈可以让教学管理人员充分认识到自己的工作状况，为其进行个人的发展规划提供有用信息，并在此基础上，与教学主管共同协商下一个绩效周期的绩效目标[7]，从而制定绩效改进计划，使教学管理人员的个人绩效和高校的总体绩效都能得到螺旋式上升。2.3绩效结果的运用目前大多数绩效结果都与薪酬挂钩，但由于评价指标的粗略，也难以反映出其结果的差异性，严重影响教学管理人员的积极性[8-9]。因此在绩效结果的运用方面，构建一个多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期与中远期激励相结合的激励体系[4]：如以物质待遇、福利激励人，以畅通的事业发展渠道激励人，充分利用培训机会激励人等，使绩效结果的运用多途径，在一定程度上，完善绩效管理的激励机制[10]。在调查中，物质激励得到84.6%人员的认同，而职位调整和培训机会得到61.5%的认同。提出的建立高校教学管理人员绩效管理框架的思路，是一个系统化的循环系统，使绩效目标与高校目标和教学管理人员个人发展目标紧密结合，体现了教学管理人员绩效评价过程中的主体地位，能够充分有效地发挥绩效评价的作用，对于解决当前教学管理过程中的主要问题具有一定的借鉴意义，其构建的基本思路。

综上所述，结合当前高校教学管理人员的职业特点和实际需要，加强对教学管理人员的绩效管理，引入竞争机制，不断提高教管人员素质，优化管理干部队伍结构，提高教管工作质量与效益，可以推动高校整体办学目标的顺利实现。

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关键词：中小企业；人力资源管理；对策

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1003-2738（2012）4-0280-01

一、中小企业人力资源管理的现状

我国为贯彻实施《中华人民共和国中小企业促进法》，依照法律规定，国家经贸委、国家计委、财政部和国家统计局研究制订了《中小企业标准暂行规定》。 中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。

就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

二、当前中小企业人力资源管理面临的问题

1.人力资源管理制度不健全。

对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态。 中小企业制定的管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面作的限制性规定，而缺乏能够调动员工工作积极性的有效制度。 由于其在人力资源管理制度上的问题，也会导致关键人员流动率高，员工满意度低现实问题。

2.人力资源管理职能不完善。

人力资源管理在我国起步较迟， 很多中小企业管理者常常只把它看作一种时髦的新形式而已， 相当多的中小企业实际上没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然主要从事一些过去的行政性人事工作，如发放工资、负责考勤、填报表格等，它们认为人力资源管理与传统的人事管理并无大的区别， 采用被动的操作式管理，根据上级决策进行组织分配和处理，过分强调人适应工作，为事配人。

3.人力资源开发与培训投入小。

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。 许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。 而中小型企业很难建立全方位的培训体系， 往往不能为人才创造发展和提升的机会。 这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外， 中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的 7%左右， 而在我国该项支出不足 l%。 中小企业方面的投资更少。

4.人力资源管理的岗位体系不健全。

人力资源管理体系的建立，是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

三、中小企业人力资源管理的对策

1.注重塑造有特色的企业文化。

企业文化是整个企业的精神脊梁，是企业组织的原则和各部门、人员之间维系的纽带，是企业上下员工所共同认可、接受并自觉履行的行为指针。企业文化的建设应该被视为是与企业品牌的塑造同等重要的。塑造企业文化就是对企业自身目标、宗旨、经营理念及特色、个性的一种宣扬。国外成功企业都十分注重对企业文化的建设、贯彻和渗透。迪斯尼公司对新员工的岗前教育就不仅仅局限于基本的技能教育, 而是更重视精神层面的教育， 使其独特的企业文化深深地扎根在每位员工的脑海中我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。

2.建立合理的薪酬制度。

合理的薪酬制度能给企业带来无穷的原动力。让员工都坚信加薪非必然，干得好必然会加薪 的游戏规则，必能推进员工自觉奋斗。而弹性式的自我薪酬方案，宗旨在于奖励进步、督促平庸，将人力资源发展成为一种高绩效文化。

3.采取多层面的激励措施。

除了用薪金来表示对人才所作贡献的认可外，有效的激励手段绝对不能仅停留在物的层面上。美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利前不久在给安徽两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子。就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭海利公布了一份来自企业员工的调查结果，排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。 激励并不一定是花大钱的。记得美国有一个著名的人力资源管理专家说过:. 你不能用金钱收买你的孩子为你做作业，你不能用金钱贿赂你的夫人做家务，你更不能用金钱激励你的员工为你做工作。

4.加强对企业员工的培训力度。

实际上, 培训不仅是开发员工潜能的有效途径, 同时也是吸引、激励和留住人才的一种有效方法。除了提高业务水平、拓展视野之外, 培训还可以加深员工对公司的认识和了解, 使之产生一种对所属公司的认同感, 切实地融入公司发展规划中, 与公司的战略目标更紧密地联系在一起。

参考文献

[1] 王彬 . 人力资源管理创新初探：[硕士学位论文] . 辽宁：辽宁师范大学，2002