施工项目经理总结精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇施工项目经理总结范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：建筑智能化；项目管理；施工

1、项目管理概念

项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，具有项目的一次性、项目目标的明确性及项目作为管理对象的整体性等特征。项目的一次性.要求项目管理的程序性、全面性及科学性。主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

2、施工项目管理阶段划分

2.1　施工准备阶段。主要以项目经理为主，与企业经营层、管理层和业主单位配合，对施工图纸进行最终修改，确认，作为今后施工，阶段验收的依据；进行施工准备使工程具备开工和连续施工的基本条件。主要工作如下：

组建项目经理部；根据投标书和现场实际情况编制详细的施工组织设计、施工技术设计，主要是施工方案，施工进度计划等；进行施工机具与材料的准备、技术资料的准备；进行施工现场准备。

2.2　前期施工阶段。在施工组织设计的指导下进行施工；完成所有桥架、保护管、穿管、放线、预埋的工作，所有线缆须作好文档，线缆两头须作好标识，且标识要牢固；所有预埋件，其尺寸、安装高度均须符合相关器材，设备及相关规范和标准的要求。

2.3　设备安装调试阶段。依据各子系统设备安装图、接线图表以及相应的设备安装手册，同时对照线缆标识记录表进行接线和设备安装；子系统的测试及单体调式；系统联调或系统集成。

2.4　系统试运行阶段。各子系统进入试运行阶段，适当调整相关参数，使各子系统进一步达到最佳运行效果；修改、进一步完善各专业文档；实物交接，系统交接，竣工文件的编制，组织正式验收工作；移交竣工文件，进行财务结算。总结工作，编制竣工报告；办理工程交付手续；系统试运行一定时间后，及时进行建筑智能化系统工程等级评估。

2.5　售后服务阶段。对业主相关人员进行岗前培训；客户联系，技术咨询和服务，提出需进一步完善、增加之功能；按合同约定，及时回访，认真听取使用单位意见，总结经验教训，观察及分析使用中的问题。进行必要的维护、维修和保修。

3、施工项目管理内容

施工项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”即进度控制、质安控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

3.1　建立施工项目管理组织。采用竞争的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目经理组织原则，组建施工项目管理机构，明确责任、权利和义务；根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

3.2　进行施工项目管理规划。进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件即施工组织设计。

3.3　进行施工项目的目标管理。施工项目管理的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在，因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制，即进度、质量、安全、成本及施工现场的目标。

3.4　对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是施工项目得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。主要内容如下：

分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

3.5　施工项目的文档管理。作好合同管理；以台帐管理各种文档、资料；充分运用现代化的信息管理技术。

4、施工项目管理组织

一个完善的组织机构应包括四个层次，第一层：项目经理一施工项目管理全面负责，施工项目管理的中心；第二层：技术负责人――全面负责整个项目的专业技术，工程质量的第一责任人；第三层：各专业技术工程师、质检员、安全员、采购员及材料员――在项目经理的领导下，完成整个工程实施过程中的具体工作。

5、施工项目管理的建议

①施工项目管理的重点在工程实施的前期和验收、交工与结算阶段。而任何一个施工项目在实施过程中，都会有突发事件和意想不到的问题发生，解决这些问题的关键是项目组织者必须具备一定的专业知识，统筹安排、灵活应变，确保能及时处理好各种问题，这些都要求一个出色的项目经理不仅具备处理突发事件的能力，更应具备预计问题发生、解决问题的能力，驾驭施工项目实施全过程的能力，项目经理应是技术型的管理人才。

②项目经理在工程实施的过程中，统筹安排、合理调度。随时制订、调整阶段目标，以确保最终目标的实现；明确参与工程实施相关人员职责，充分调动个人积极性，提高团队作战意识；坚持公司和员工利益一致原则，权利和责任统一原则，上级、下级承担连带责任原则.在工程实施过程中考核人员，锻炼队伍，提高人员素质，增强公司整体实力。

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1.施工项目管理师建筑安装企业现代企业制度的重要组成部分

建筑安装企业建立现代制度，目的是缔造建筑安装的基础，确立建筑安装企业独立的生产建筑商品（施工项目）的承包商地位。根据现代企业制度的特点和要求，建筑安装企业建立现代企业制度有以下内容，且每项内容与施工项目管理有密切的关系。

（1）完善企业法人制度，确立法人财产权，对企业进行公司制改造，可以使建筑安装企业真正成为独立的商品生产者，摆脱企业作为国家行政机构附属物的地位，于是建筑安装企业便可以自主地参与市场竞争，从市场上获得施工项目，以卖方的身份与业主签订承包合同，企业在施工项目中自担风险，自我约束，按照市场供求关系和价值规律，谋求利益最大化，实现企业的自我发展。

（2）现代企业制度要求建立现代治理结构，施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求，例如要求建立项目经理部，以加强企业作业管理层，要求项目经理部与企业经营管理层分离，使经营管理层强化经营和企业管理，项目经理部强化作业管理，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责施工项目的管理，要求企业为施工项目资源配置提供市场，要使内部管理市场化等等。

（3）建立与现代企业制度相应的财务制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。项目经理是企业的组成部分，亦应在企业制度约束下进行，按需要建立相应的制度，重点是项目经理的财务制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后两者。而施工管理制度的重点是质量管理制度、进度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各种制度都应注意与市场经济要求相适应，彻底摆脱计划经济体制弊端的束缚。

（4）以施工项目管理为重点，实现现代企业制度“管理科学”的要求，因此要总结十几年来我国进行施工项目管理的经验，吸收国外进行施工项目管理的精华，规范施工项目管理的思想、组织、方法和行为，建立起我国施工项目管理的崭新的科学体系，构成现代企业制度的重要组成部分，使施工项目管理成为建筑企业现代化的基础，发挥建筑安装企业的生产力，极大的提高企业的经济效益。

2.进行施工项目管理必须建立现代企业制度

（1）通过建立现代企业制度为施工项目管理创造条件和市场。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产，使产权主体多元化、社会化，使资产所有者和经营者分离，经营管理层和作业层分离。

（3）建立现代企业制度，包括了建立企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者、生产者之间的关系。

3.切实进行科学的施工项目管理，以实现现代企业制度的“管理科学”化

（1）每一个建筑安装施工企业都应具有一批素质符合要求的施工项目管理者。

（2）企业进行两层分离、强化经营管理层和施工作业层，提高企业的项目管理能力。

（3）实行施工项目资源配置市场化，建立企业内部生产要靠市场，发挥市场机制对优化项目资源配置的作用。

（4）在施工项目管理中，大力推行行之有效的现代化管理技术。

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关键词：项目成本形式；基本原则；成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核；经营副经理职责、作用、素质

工程项目是企业经营效益的源头，成本控制的中心。项目成本管理水平的高低，直接决定着项目经济效益高低。为此必须有效地对工程成本进行管理和控制。

一、施工项目成本管理的概念、主要形式

（一）什么是施工项目成本

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为核算对象，对施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者所创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主辅材料、构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润）。

施工项目成本是否准确客观，对企业的财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算、则利润少，成本少算，则利润就多计，就会出现明盈实亏。因此要正确计算施工项目成本。

（二）施工项目成本的主要形式

1.按照成本控制需要，从成本发生的时间划分

可分为：预算成本、计划成本和实际成本

（1）预算成本：它是根据施工图和全国统一的工程量计算规则，计算出来的工程量，国家规定的材料消耗量定额和由各地区的市场量价格、材料价格、机械台班费，并按有关取费的指导性费率和文件进行计算的。

（2）计划成本：是指项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本。

它对加强施工企业和项目经理部的经济核算、建立健全施工项目成本管理责任制、控制施工过程中的生产费用、降低施工项目成本具有十分重要的作用。

（3）实际成本：是指项目报告期内实际发生的各项生产费用的总和。把实际成本与计划成本比较，可以揭示成本节约与超支。实际成本和预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。

正常的管理是：预算成本大于计划成本，计划成本大于实际成本，可实现项目盈利，反之就是项目亏损。

2.按生产费用计入成本的方法来划分：

分为直接成本和间接成本

（1）直接成本：是指直接耗用于并能直接计入工程对象的费用。

（2）间接成本：是指非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行施工所必须发生的费用。

按这个分类，能正确反映工程成本的构成，考核各项费用的使用是否合理，便于找出降低成本的途径。

二、施工项目成本管理基础

（一）施工项目成本管理的基本原则，共4条

1. 全面成本管理的原则

防止“三重三轻”即重实际成本，轻全过程成本的管理；重工程施工成本的计算分析，轻采购成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。要做到成本管理是全员、全方位和全过程的管理。

2. 成本责任制原则

对项目成本要做到层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制做保证。从班组到管理部门要做到层层保证，定期考核评定。

3. 成本管理有效化的原则

一是用最少的投入，获取最大的产出；二是用最少的财力，完成较多的管理工作，提高劳动效率。

4. 成本科学化的原则

企业管理要实际科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术方法运用于成本管理，可用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。

（二）施工项目成本管理基础工作

1.必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理，并以项目经理部作为核算单位，项目从上到下的人员必须具有经济观念，效益观念和成本观念，对项目的亏盈负责，做到项目的经济效益与个人收入挂钩。

2.加强定额和预算管理

项目部必须具有完善的定额资料，搞好预算。对项目成本进行控制，随时分析成本节约或超支的原因。

3.建立健全原始记录和统计工作

原始资料是编制成本计划、制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理的基础。

4.建立健全各项责任制度

对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标所采取的方法以及项目施工中与此有关的各种责任制度。

三、施工项目成本管理的内容

施工项目成本管理包括：成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1.成本预测

是通过成本信息和施工项目具体情况，运用一定的专业经验，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，也是成本决策的依据。

2.成本决策

它是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具；它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低额以及降低成本率所采取的主要措施和规划的书面方案；它是建立施工项目成本管理责任制，开展成本控制和核算的基础。

3.成本控制

是在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取有效措施，将实际支出和发生的各种消耗，严格控制在成本计划范围内。

4.成本核算

它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工项目费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

5.成本分析

是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结。它贯穿于施工项目成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料、目标成本、预算成本及类似的施工项目和实际成本等进行比较，了解成本变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低项目成本的途径。

6.成本考核

在施工项目完工后，对其所形成的各责任者，按项目目标成本责任制的有关规定，进行考核、评定，并予以奖励或处罚。

四、施工项目成本工程师即经营副经理

经营副经理是项目经理部的成员之一，他从投标报价开始，直到工程合同终止的全过程中，在项目经理的领导下，对施工项目成本管理工作负责，是施工项目成本控制的中心。在经营副经理的日常工作中要与项目经理部的各个管理部门中的所有成员接触，他每天应与项目经理碰头，与专业工程师讨论成本与预算，与采购人员保持密切联系，经常从会计部门获取信息。此外，他还应与业主及业主现场代表保持经常的直接联系。总之，经营副经理在项目管理中有很重要的地位，必须有职有权，才能搞好施工项目成本管理工作。

（一）经营副经理在项目管理中的职责和作用

1.确定项目的目标成本，为编制标书报价提供依据，尽量为中标创造条件；

2.在中标价格的基础上，编制施工项目成本计划；

3.参与制定施工项目目标成本保证体系，协调项目经理部中的各有关人员的关系，相互协作，解决项目目标成本在实施过程中出现的问题；

4.开展项目目标成本管理活动，设计出项目施工的“成本方案”，使项目成本总目标落到实处；

5.向项目经理部各有关部门提供成本控制所需要的成本信息；

6.计算出成本超支额，调查引起超支的原因，并提出采取纠正措施的建议和方法；

7.对成本进行预测，按项目经理要求，定期提出项目的成本预测报告，监视项目成本变化情况并及时将影响成本的重大因素向项目经理报告；

8.对施工项目的变更情况做出完整的记录，对替换用设计方案提出快速、准确的成本估算，并与技术副经理商订索赔方案；

9.向企业和信息中心反馈成本信息并存储；

10.对项目经理部各个部门的成本目标进行考核。

（二）经营副经理应具备的业务素质

随着我国社会主义市场经济体制的建立和企业管理现代化的实施，必须对企业和经营副经理在业务上要提出更高的要求。

1、理论基础的要求

由于在成本管理中，经营副经理要对成本进行预测，负责编制成本计划，协助项目经理制订降低成本的措施，进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作，这就必须要求经营副经理应具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的理论基础。只有用这些理论知识来武装自己、充实自己，才能够更好地适应科学的成本管理要求，不断提高施工项目成本管理水平。

2、技术知识的要求

作为建筑施工企业的项目经营副经理，不但需要具备财务方面和管理方面的理论知识，而且应该具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识，最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在项目成本管理活动中，根据《企业财务通则》、《成本管理细则条例》等成本管理文件，结合建筑施工企业的特点和实际情况，研究项目成本管理中的新方法，并能通过科学的决算程序，设计出最佳的成本方案。

3、公共关系能力的要求

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【关键词】施工管理；工程质量；现场管理

近年来，在国民经济不断发展与城市化进程步伐不断加快下，我国建筑企业得到了空前发展，随着建筑企业的增多，企业之间的竞争越来越激烈，很多建筑企业开始向管理要效益，并通过引进先进的管理技术、方法和经验，希望通过对工程施工项目进行有效的管理来降低整个工程项目的成本，增加经济效益，因此极大的促进了工程施工项目管理水平的提高。然而由于发展水平不平衡、企业素质良莠不齐等因素的存在，工程施工管理中仍存在一些问题。

一、工程施工项目管理的概念

施工项目管理是指建筑施工企业按施工项目的内在规律，以项目经理责任制为中心，以施工项目为管理对象，以合同为依据，对施工项目进行有效组织、计划、控制、指导，取得最佳经济效益的过程。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，华罗庚教授 50 年代引进中国。从那个时候开始，我国的工程施工项目管理人员就开始利用管理知识加强对工程施工项目的管理，以使工程项目能在保证安全、经济、适用的条件下按期完成。工程项目管理具有以下属性 ：一次性，工程项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制；独特性，每个项目在时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其它项目，故工程项目管理的过程是独一无二的 ；工程项目管理必有确定的目标，在工期上、成本上和质量上均要满足一定的要求，才算项目管理的成功。另外项目管理的内容就是对进度、质量和成本的综合控制。

二、工程施工项目管理中存在的一些问题

尽管我国从五十年代引入了工程施工项目管理这一经验，随着经济的不断发展和科技的不断进步，我国的工程施工项目管理经验也在不断的积累中，但是由于各种因素的存在，我国工程施工项目管理中仍存在一些问题。

2.1 不重视资料管理工作

资料是工程建设必不可少的部分，是指导施工、进行质量评估和计量支付的依据，其内容全面记录并真实反映工作的施工及管理过程，是工程可追诉性的重要保证。所有的资料都要求我们在整个项目施工工程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不小的麻烦甚至不必要的损失，有的影响更是无法估量。

2.2 施工质量控制意识淡薄

施工质量控制是施工管理的控制重点，是施工企业赖以生存的依靠。但是有些施工企业为了减少投入、缩短工期而忽略质量控制，多表现为以下几个方面 ：一些施工企业忽视质量控制，低价购买一些不合格的钢材如地下小炼铁厂、黑工厂生产的罗纹钢或圆钢，或者是从废品回收站买来生锈钢材，致使钢结构强度和韧度达不到要求 ；有些施工企业为了节省造价，以次充好，用价格稍低的石粉代替石砂或在石砂中掺杂部分石粉。为了施工进度砂子不进行筛分，连大带小，一齐拌入混凝土中，或者砂子不经水洗，直接用于施工，致使砂子中泥土含量太高 ；施工工人未经正规培训，不能做到持证上岗 ；材料使用不足量。有些施工企业为了节省开支，在混凝土工程施工中，擅自加大配筋间距，减小配筋率。这样做就容易造成混凝土构件开裂，出现墙体或顶部裂缝质量问题 ；施工管理不善。施工中由于管理人员配备不足，人员水平不高，管理不到位，在施工中产生一些质量问题。比如水泥保管不善而受潮或存放时间过长，导致水泥强度降低，性能改变，或钢筋淋雨生锈，影响与水泥砂浆的结合牢固度。

2.3 不重视安全文明施工

在工程施工项目管理中不重视安全文明施工，主要表现在如下几个方面 ：施工现场安全文明施工的教育不足、安全文明意识不高，一些施工企业三级安全教育不到位，施工安全资料缺失或造假，不按规范标准建档的较为普遍，部分工地施工现场不设标牌，并且大部分安全标志悬挂位置不合理、无针对性 ；施工人员操作不规范，有些施工现场未完全落实三级配电二级漏电保护和“一机一闸一漏一箱”制度；脚手架搭设不规范，存在安全隐患。未按规定要求，针对脚手架架设编制施工组织设计方案、交底、验收和进行搭设，脚手板没有铺满或脚手板上杂物多超过脚手架的承载能力，立杆基础不平、不实、没有高出地面，且基础无排水措施 ；架体与建筑结构拉撑点结构形式不合理、且不牢固 ；模板工程管理不严格。模板支撑系统不规范受力不合理，支撑垂直度差，整体稳定性差，甚至个别还存在钢木混支现象，而纵横向水平支撑采用竹杆绑接代替，拆模违规现象较为普遍，特别是存在违规大面积拆除支撑现象，比如在混凝土强度不足时拆模。

2.4 项目经理部组织不合理目标不明确

项目经理部是施工项目的直接指导者，由项目经理参与组建并直接领导。经理部作为施工项目管理的管理机构，负责施工项目从开工到竣工的生产经营管理，对作业层负有管理与服务双重职能。现在许多项目经理部的工作仅仅围绕部门利益而进行，从而导致了在施工中项目经理只顾产值，不管成本。这种忽视管理只注重产值的观念，致使项目管技人员产生只要完成产值就万事大吉的思想，结果在施工中产生很大的浪费，影响目标利润的实现。另外，项目经理部不应搞成固定化组织，要随工程任务的变化而进行调整。项目经理部的人员组成应根据工程的需要，在企业内部市场或社会市场吸收施工项目所需人员。但是，目前多数项目经理部是固定化的组织机构，固定化的人员组成。如果本公司其他工程项目需要，项目经理部间技术人员相互调整甚至混用。由于项目部与企业之间没有合同约定的限制，必然造成双方责任不明相互推委、利益不清的弊端，导致项目管理难以实行。

2.5 项目管理人员素质较低

由于当前建筑市场的国际化，我国的建筑企业需要走向国际市场。国际工程项目规模日益扩大，管理时空跨度不断递增，对施工项目管理提出了更高的要求。因此项目管理人员必须满足这些变化，他们必须是掌握相关专业理论知识的人才，是具有丰富的实际施工经验和较强的施工管理能力的复合型人才。这些高素质复合型人才资源的储备也是迫在眉睫的任务。施工企业也要统一认识，把项目经理真正当作一个职业，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。

三、加强工程施工项目管理应采取的措施

要做好一个工程施工项目的管理，应从以下几个方面着手 ：第一，成立工程项目管理责任领导小组，并分工明确，责任明晰 ；第二，加强对施工管理人员及进场工人的培训，使施工管理人员具有良好的管理素质，而进场工人具有良好质量素质和安全意识 ；第三，强化岗位责任，推行项目经济责任制，建立比较完善的监督机制，并逐渐树立全员的经济意识，建立起一套责任权利相结合的项目成本管理制度；第四，加强业主、监理及施工单位之间的协调，建立相互制约项目监督的管理体系 ；第五，加强宣传教育，通过文件、宣传资料加大对建筑管理的宣传力度，提高项目经理及各级技术人员的施工现场管理意识。另外，档案管理也是工程施工项目管理的一个重要内容，在工程施工项目中应设置专人进行档案资料的整理，以提高档案的管理水平。

四、结束语

总之，建筑工程项目管理是企业管理水平的体现和来源，成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

[1]罗国勋.建筑工程施工项目管理——建筑建材装饰，2009，1：5-6.

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对电力施工企业来说，电力建设项目的管理从一开始的招投标阶段就要采取措施，从源头上控制项目成本。在电力施工项目的招投标阶段，报价至关重要。做好这项工作，就要注重工程造价资料的搜集、分析与处理。众所周知，大多数工程在招标阶段无法提供详细的工程量清单，因此，投标单位只能根据施工项目的建设规模、建设地点、结构特征等资料和信息，借用以往类似工程的造价资料进行投标报价。基于这样的原因，保证工程造价资料的真实性和合理性就显得格外重要。工程造价资料虽不具有法定性，但要真正实现其使用价值，就必须讲质量。资料积累工作不仅仅是原始资料的搜集，还必须经过加工、整理。为保证资料的真实性，资料的搜集就不能仅停留在设计概算和施工图预算上，必须立足于企业以往工程的投标价、合同价、企业内部经济考核指标、竣工决算等资料。

2管理好员工和项目财务，增加项目总体效益

对电力建设项目而言，在成本控制上，只有通过加强人员管理和财务管理，努力降低建设过程中的各种费用，才能实现项目利益最大化。多年来，我国存在着电力施工项目“小而全”的局面。一些电力建设施工项目的机构繁杂，项目管理人员过多，人员冗杂，严重制约了电力建设施工项目的实施和进度，更增加了不必要的成本。因此，做好施工项目的成本控制，首先就要精简人员，建立合理的用人制度，把每个项目上的人员都放到适合自身的岗位上，做好人员的优化，增强工作人员的办事效率。另外，要加强对项目人员的管理和培训，摒弃粗放型的管理模式，采取精细化管理，改变职工的惯性思维和陈旧思想，在施工管理中规范工作人员的行为，向减员要效率，向提高员工素质要利润。电力建设施工项目的财务管理是提升项目效益的关键环节。作为项目管理人员，要深入分析电力建设项目的财务相关数据，根据数据采取有针对性的相关措施，达到成本控制的目的。要求项目的财务部门工作人员认真科学的分析电力建设项目的各种费用支出情况，消减不合理支出费用，降低管理费用，盘活剩余资金，以达到资金的充分利用，控制项目整体的财务支出，增加项目的总体利润。

3加强质量管理，打造精品工程

质量管理是电力建设施工项目管理的一项重要内容。质量是项目的生命，工程质量的高低，是项目管理和施工实力的重要标志和具体体现，也事关整个企业的社会形象和发展。因此，电力建设施工项目管理的重要一项就是要把严守合同工期，确保项目施工的工程质量，以实际行动和过硬的施工质量来赢得市场，赢得信誉，赢得未来。做好电力施工项目的质量管理，建立完善的质量保证体系必不可少。目前，国内大部分施工项目都通过了IS09002质量保证体系认证。认证只是一个起点，关键是质量保证体系的有效运作和严格落实。质量体系的定期审核和检查是促进工程管理的有效方法。更加重要的是全面提高施工管理人员和施工人员的质量意识，保证施工质量，减少返工并杜绝质量事故。项目管理人员要对项目施工质量高度重视，对以前引发的质量问题和质量事故要高度重视，认真分析原因，引以为戒，不断总结经验教训，保证不再犯同样的错误。要树立起强烈的质量意识、名牌意识、精品意识，争取做到建一处项目、树一面旗帜、造就一项精品工程。

4加强现场管理，充分体现项目经理的作用

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一、项目管理机制的含义

项目法施工;即施工企业对工程项目实行项目管理,要求施工企业的生产要素能够在各施工顷目闾合理流动和优化组合,。而这要求在企业内部建立起一种长期有效的管理调节机制,即项目管理机制。

施工企业项目、管理机制指施工企业内施工生产要素管理,即以施工项目为核心所形成的企业内部施工生产要素管理关系的总和,包括人才管理、劳动力管理、物资供应管理、设备租赁管理、资金管理等。

二、施工企业项目管理机制的建设及运行

每个具体的工程项目都是一次性的、暂时的,所以项目组织也是一次性的、临时的,这是项―目组织区别于企业组织的一大特点。参与市场竞争,承接项目,要靠企业的整体力量;为了使企业领导层能够对整个企业的人、财、物进行统筹安排;建议大型建筑施工企业采用矩阵组织形式。

矩阵组织结构富有弹性,有自我调节的功能,能更好地适合于动态管理和优化组合,适合于同时承担许多项目的施工。

1.人才管理机制的建设及运行。我们所说的人才指的是企业内部的各类专业技术人员和管理人员。

项目经理是完成项目施工任务的最高责任者、组织者、管理者,他对整个项目经理部以及整个项目起着举足轻重的作用。由于项目经理关系到项目的成败,企业应该十分注重工程项目经理的选择、培养和任命,将它作为企业发展战略之一。

项目经理实行聘用制。企业根据所承接的具体项目的特点,在合格的项目经理人员中择优聘用。项目经理一经聘用,即成为企业法人代表在该工程项目上的全权委托代表人。在整个施工过程中,项目经理负责施工全过程的活动,直至竣工,办完决算,写出总结;项目经理部解散,项目经理也自动解聘。企业对此项目和项目经理进行评价并存档。

项目经理部的其他人员,由项目经理根据项目的实际情况,从各专业职能部门聘用,实行双向选择。聘到项目经理部工作的技术人员和管理人员;其工资由项目经理部支付,奖金与项目的效益挂钩,接受项目和所属专业职能部门的双重领导。人才管理应该是企业的人力资源部门。

2.劳动力管理机制的建设及运行。企业劳动力管理就是将作业层人员统一划归企业的专业公司管理;专业公司内包括施工工长、技工和农民工,并且按照工种配备,形成建制的专业班组(作业队)。

项目经理部根据项目的进度计划,排出劳动力的使用计划,交专业公司准备。项目经理部对专业公司提供的人员,有权进行挑选。专业作业人员也有权挑选项目经理部。专业公司输出劳动力的形式主要有两种:一种是分散地供应作业人员,根据人员的业务素质收取一定的管理费用;另一种是以承包的形式承揽施工项目的某部分工作。输出劳动力的期限根据项目的需要;由项目经理部确定。输出期限内各工种人员归项目经理部管理使用,输出期限届满,回专业公司待岗。

3.物资供应管理机制的建设及运行。由于工程项目生产过程的不均匀性,建筑材料的品种和使用量在施工过程中大幅度的起伏;材料费用占施工项,目费用的一半以上。因此,能否将需用的材料按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点,并降低材料成本消耗(如采购费用、运输费用、仓储费用等)是影响项目施工进行的重要因素。

由于施工企业施工项目分布地域较广,可以按区域工程分布情况成立若干物资供应公司,作为企业材料的管理部门,专门负责企业的所有施工项目的物资采购和供应,即在企业内部建立物资供应管理机制,实行物资采购一仓储一现场供应一条龙服务。对外,物资公司专门从事物资采购,随时随地监视跟踪本地区、全国及全球市场行情的最新变化,从各面获得信息,建立广泛的联系。依托企业的整体优势,实行批量采购,直接从生产厂家进货,质量有保证,价格比较低。对内,物资公司以内部转移价格将材料按项目经理部提出的材料需求计划按时、按量、按品种规格运送到工地。这样,避免了各个施工项目自己小规模采购材料的不经济和分散精力,使项目经理得以专心致志地将精力放在项目的计划、组织、控制等管理工作上。对若干项目的材料供应,采取统一的到现场的内部转移价格,便于企业考核项目的经济效益,考核项目经理的组织管理能力。

4.设备租赁管理机制的建设及运行。企业设立设备租赁公司,就是通过租赁公司对企业所有的机械设备、周转材料进行统一管理,作为企业内设备租赁的供应方。企业的所有机械设备及周转材料由租赁公司统一购买,建档。对大中型机械设备,由租赁公司负责维修、保养,并配套提供专职操作人员。项目经理部作为设备租赁市场的承租方,根据项目施工的需要和进度安排,综合各方面因素,向设备租赁公司租赁项目施工必需的机械设备和周转材料,有偿使用。因非正常使用而导致的设备损坏应赔偿。

5.内部资金管理机制的建设及运行。建立企业内部资金管理机制就是要成立内部银行,把银行机制引入企业管理,加强企业的内部经济核算。遵循“集中管理,按实结算,以收定支,有偿调剂”的管理原则,发挥企业资金集中管理,合理拨付,灵活调度的功能。企业所属各专业公司、各项目经理部均在内部银行开立账户,实行存贷计息,统一使用内部支票结算。内部银行的管理和实施由企业的财务部负责。内部银行通过对资金的集中控制和管理,实行存贷计息,促使各内部经济实体在管理上下工夫加强经济核算,减少不恰当的资金的占用和耗费,活化各环节资金存量,提高资金使用的效率。

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【关键词】鲁布革电站工程日本大成公司项目管理全过程项目管理

水利项目管理是我国推广鲁布革电站工程施工管理方法，并结合我国施工企业的施工管理经验，借鉴国外的先进管理方式而创造的一种新的施工管理模式。所谓项目管理就是承担施工的公司对所承包的水利工程，组成以施工项目经理为核心的管理指挥机构，即项目经理部，对工程的进度、质量、成本、安全等等代表公司对建设单位全面负责，并对生产要素实行优化配置和指挥管理，确保实现所承担的项目能按规定的目标完成，提高公司的经济效益和社会效益。要全面实行水利水电工程项目管理，结合本人的工作经验，重点做好以下几个管理措施。

一、完善施工企业管理制度

新一代施工企业制度是以“适应市场需求、产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。施工企业的制度更是要求立企业有法人财产权，这样产权主体就会多元化、社会化，促使资产所有权和经营者分离，经营层和作业层分离，引进职业经理人，能让施工企业做到市场经营、规范制度、自负盈亏、自我进化。水利施工项目管理的主体项目经理部及其核心项目经理应该依据现代企业制度的要求，以项目经理为职业经理人的标准要求对项目进行全面控制管理，履行自己的工作职责。

二、培养和选拔项目经理

水利工程的专业性强，项目经理是整个工程项目的管理核心，实现项目目标的关键。项目经理是接受企业法人的委托、是代表公司负责该施工项目管理的指挥人物，是施工项目实施的核心管理者，起到决定性的作用。施工公司在选拔和培养项目经理时，应引入竞争机制，采取竞争上岗的办法。在现代企业制度下，在公司内部需按照市场经济原则，项目经理竞争上岗是市场的需求，否则难以适应激烈的市场竞争。企业在承担了一个施工项目后，或在投标过程中，凡符合担任项目经理条件的人员都可参与竞争，公司或上级主管部门进行业绩考核，根据管理的水利施工项目的特点和难点，公平公正公开地挑选合适人选担任项目经理。

三、施工项目全过程管理

项目管理是一个系统工程，它包括投标承包、签约、施工设备、施工组织、交工验收等内容。项目经理要对施工项目进行全面管理，项目经理从该水利施工项目有意投标的时候就参与公司的具体管理工作，让项目经理在投标工作中通过了解招标的文件、去考察拟投标标的施工现场、参与制定和编制项目的投标书等，这样在工程施工的开工前基本对该工程有所了解，也能掌握该施工项目的性质、规模、周边情况以及工程施工的复杂程度，做到心中有数，这样有针对性地形成有效的施工管理措施，对现有的资源进行优化组合，在该项目施工中实现“三控制、两管理、一协调”的责任目标，进行有效主动地全面的完成公司下达的任务。

1、施工生产要素管理

1.1、劳动力管理

劳动力是水利项目施工中生产要素最基本、最基层，往往会起到决定性作用的因素。一般而言，建筑业特别是水利工程是劳动密集型的施工行业，因此，劳动力管理的好不好将直接关系到改工程能否取得责任目标。作为项目经理部，要重视他们的劳动能力和生产技能的培养，建立有章可循的竞争和激励机制，充分调动劳动力的主动性和积极性。

1.2、材料管理

工程项目中，材料成本是建筑产品费用的最大的组成分项，一般占总成本的60%~70%，因此，全过程地加强材料管理是水利工程项目取得经济效益比较重要途径之一。从本人施工的几个项目总结而言，一般有以下几个方面：（1）保证原材料质量原材料的质量好坏直接影响到建筑产品的寿命，用于水利工程建筑上的材料要满足以下两个方面的标准：一是原材料自身的质量标准要合格；二是要按施工合同或设计要求的标准施工。（2）保证主要材料的供应要求水利施工中，施工进度紧张，水泥、钢材等主材供应配送必须满足进度要求，管理上供应及时。在施工前要做好材料的采购供应计划，不能用到才查，做到全盘考虑，适时进货，减少库存压力。（3）制定材料采购和使用计划材料采购特别是主材的采购应根据施工项目进度计划制定详细的采购计划，建立和不断改善材料使用制度，避免铺张浪费和减少损耗，提高一些辅材以及周转性的材料利用率。

1.3、机械设备管理

施工企业会考虑到承担的项目大小，特别，自身的实力等等购买一些施工设备，利用自身购买减少租赁机械设备的成本，提高经济收益。购买时应优先考虑先进的系列化机械设备，不要购买后期使用效率不高的设备，会给零配件采购、维修、操作等带来很多不方便。

1.4、资金管理

项目经理部要制定项目资金利用计划，对每笔资金要有预算，资金使用时需注意以下几个方面：一是开工阶段，需要大量铺底资金，对已有资金应合理规划，合理使用；二是结尾阶段，工程收尾阶段多为装饰性和缺陷处理性工作，用工量大而计量支付少，另外，竣工验收和撤场所需资金等等，都应事先做好计划；三是施工过程阶段，对于预付款、材料款、设备租赁费、劳务工资款等资金合理储备，有计划的支付。

1.5、工程技术管理

水利项目有其特殊性，施工技术水平要求较高，也是一个施工企业的技术实力标志，在其他相条件下，采用先进的施工技术，有利于加快施工的进度，提高施工质量，降低很多成本。技术在机械设备、材料、工艺等方面中均有体现，技术可以通过同行引进或者自主开发获得。因此，企业要加大对人才的投入，为人才创造良好的条件，培养一批高素质，技术过硬的优秀人才，是企业发展的基石。

2、目标管理

项目经理部对施工的工程要做到的目标是“优质、高效、低耗”，因此，最基本的责任目标管理就是进度管理、质量管理和成本管理。

2.1、进度管理

进度管理是按照施工合同要求的工程开、竣工日期和重要分项的里程碑日期制定的施工进度计划，按计划的目标控制工程施工进度。劳动力、材料、机械设备、资金等相关资源均以进度计划为参照来制定。计划的制定要按工程总工期统筹计划安排，做到总体综合平衡和调配，这样可以保证各方面均衡进展，减小施工高峰与低谷之间的高低，平衡地使用人力、物力、财力，提高经济效益和施工质量。

2.2、质量管理

质量管理是项目管理的重要组成部分，工程质量是创造企业良好信誉的重要手段和途径，也是项目管理水平和施工技术水平的综合反映。质量管理以质量体系为依托，因此，要取得优质工程，必须建立完整的质量体系。

2.3、成本管理

费用成本管理是工程项目上的进出费用管理。费用管理的实质是成本管理，成本管理的好坏，直接关系到项目经理部为企业创造利润的多少。成本管理的直接表现为提高劳动效益，降低材料消耗，减少故障成本等等，因此，成本（费用）管理是项目管理的焦点。成本管理的方法一般是对合同价进行分解，根据施工方法和资源配置确定各分部、分项工程的直接成本、间接成本、利润的预期额，以利于成本控制。

3、合同管理

施工合同是业主与承包商之间的法律纽带，承包商作为施工项目的具体实施者，必须加强合同管理，维护合法权益，履行法定义务。项目经理部不仅要加强与业主的合同管理，还要加强工程分包合同、材料购销合同、劳务合同等合同的管理。

3.1、合同履行

为了更好的履行合同，首先要办理保证施工正常进行的各种手续，创造良好的工程施工外部环境。再者，是做好施工组织设计和专项施工方案，精心组织施工。项目经理部应根据合同规定，安排好人员、材料、机械设备，施工中应以工程全局为重，配合业主做好工程以及其他辅助工作，同时做好施工日志和变更记录，为统计资料做好准备。

3.2、工程索赔

随着建筑企业在市场经济环境中不断发展，承包商已认识到索赔管理是合同管理的重要组成部分。树立正确的索赔观念，及时准确地处理索赔事件是十分重要的。项目人员应仔细研究合同条款，善于发现索赔机会，探求索赔事件不是个别人的事情，而是项目所有人员共同的责任，只有全员参与才能发现更多机会，同时，当索赔事件发生后，要及时收集、整理各种资料，及时、准确、合理地确定费用、工期索赔额，在规定时间内提交完整的索赔文件。

参考文献