公司考核制度精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司考核制度范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

能够发挥出足够意义的个人简历并非是指那些能够以多么独特的言论打动招聘方的书写方式，而是怎样才能够在进行简单的陈述后，可以由内而外使简历呈现出升华效果的书写模式。孰知再花哨的简历，也没有简历的真实度重要。看似非常容易，其实却极为考研求职者的创作功底，但外语的添加，却能够在很大程度上增幅它的可运用性。既可以增加简历的运用效果，又能够彰显出一份简历的实用性，这种别具一格的简历书写方式，正是每一位渴望获得工作，但却不知如何应对的人都应关注的关键性问题。

个人信息

xx

国 籍： 中国

目前住地： 广州 民 族： 汉族

户 籍 地： 梅州 身高体重： 162 cm 52 kg

婚姻状况： 未婚 年 龄： 30 岁

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 行政/人事类：人力资源经理、经营/管理类：经理、企业管理/管理顾问：咨询/专员

工作年限： 8 职 称： 高级

求职类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州 广东省 东莞

工作经历： 公司名称： 广州市**厨具冷冻设备有限公司起止年月：2010-03 ～

公司性质： 民营企业所属行业：机电设备，电力，动力

担任职务： 行政部经理

工作描述： 1.建立、健全公司行政、人力资源管理制度;

2.制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施;

3.人力资源支出预算的编制，成本控制及人力资源的规划;

4.负责组织公司选、育、用、留、激励人才的工作;

5.推行企业文化的实施与完善;

6.组织制定公司考核制度，定期进行员工考核;

7.检查、监督公司全员规章制度的执行;

8.建立人力资源管理信息系统，为公司的人力资源管理决策提供参考;

9.协调各部门和临时、突发事件的工作;

10.行政制度的制定和监督、执行及总务后勤安保、车队的安排。

离职原因： 准备离职

公司名称： 广州市**机械有限公司起止年月：2005-12 ～ 2010-01

公司性质： 民营企业所属行业：机械制造与设备

担任职务： 人力资源部经理

工作描述： 1.建立、健全公司人力资源管理制度;

2.制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施;

3.人力资源支出预算的编制，成本控制及人力资源的规划;

4.负责组织公司选、育、用、留、激励人才的工作;

5.推行企业文化的实施与完善;

6.组织制定公司考核制度，定期进行员工考核;

7.检查、监督公司全员考勤的汇总及工资;

8.建立人力资源管理信息系统，为公司的人力资源管理决策提供参考;

9.协调各部门和临时、突发事件的工作;

10.行政制度的制定和监督、执行及总务后勤安保、车队的安排。

离职原因： 合同到期/搬迁/股东拆分

教育背景

毕业院校： 广东省梅州嘉应学院

最高学历： 大专 毕业日期： 2001-06-01

所学专业： 工商行政管理 第二专业：

培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

2008-09 2008-12 广州市安监局 厂长/经理经营 厂长/经理经营 埔安培字A00112

2008-11 2008-12 广州市安全生产宣都中心 安全主任 安全主任 穗安初(08)11253

2009-02 2009-12 东莞市智通人才培训中心 人力资资管理师 在读

语言能力

外 语： 英语 一般

国语水平： 良好 粤语水平： 良好

工作能力及其他专长

资深人力资源/行政管理型人才

精通现代企业人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理论。

8年的人事行政经理经历，善长以企业管理理念把公司员工的凝聚力,创造力,自律能力挖掘和培养。

熟悉现代企业人力资源的开发与管理,能制定出良好的适应本单位的政策吸引优秀人才加盟，能策划良好的培训机制为企业不断培育出人才，可制定客观合理有效的激励政策为企业留住优秀人才

属学习。实干型的职员。工作认真负责.善于创新.敢于迎接挑战.敢于承担责任.有较强的精力投入工作。富有工作责任感.乐业敬业。强调团队合作精神。

并取得了广州市安监局颁发的企业主要负责人和广州市安全主任资格。

1.建立、健全公司人力资源管理制度;

2.制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施;

3.人力资源支出预算的编制，成本控制及人力资源的规划;

4.负责组织公司选、育、用、留、激励人才的工作;

5.推行企业文化的实施与完善;

6.组织制定公司考核制度，定期进行员工考核;

7.检查、监督公司全员考勤的汇总及工资;

8.建立人力资源管理信息系统，为公司的人力资源管理决策提供参考;

9.协调各部门和临时、突发事件的工作。

10.对公司人力资源的合理配置及员工关系;

11.制定与公司发展战略相匹配的人力资源的规划。

详细个人自传

资深人力资源/行政管理型人才

精通现代企业人事行政管理并具有深厚的人事行政管理理论。

我天生稳重，做事一丝不苟，能吃苦耐劳，工作脚踏实地，有较强的责任心和荣誉感，具有团队合作精神，又具有较强的独立工作能力，思维活跃，创新意识强，善于接受新事物新知识，兴趣受好广泛，积极参与各种文体活动。

同时本人具有：

1.组织、管理、公关能力强.能独立规划、起草各项规章制度

2.沟通协调能力强.能善于沟通部门与部门之间.干部与干部之间.干部与员工之间的协作关系.并拟定干部培训与员工培训计划,从而提升干部及员工的整体素质

3.对人力资源的规划、招聘、绩效考核、薪酬管理颇有心得. 并有较多的人力资源关系,能及时为公司输送和培训大批人才

4.做人风格 正直、勤奋、务实、遵纪守法，不，严于律己

篇(2)

关键词：煤炭 企业 经营 绩效

1. 销售公司绩效挂钩考核概述

1.1考核原则

一是坚持了责、权、利相结合的原则。部门经营业绩、工作任务与绩效工资总额相挂钩，职工个人的收入与个人工作业绩、岗位职责相挂钩。二是坚持了公平、公正、公开的原则。考核内容和标准根据公司年度总体经营目标和工作任务，结合部门工作任务和性质确定，建立绩效工资集中考核制度，考核工作由公司考核领导小组负责，做到考核结果公开透明。三是坚持了量化考核原则，以定量考核为主，定量考核与定性考核相结合。采用百分制对销量、售价、货款回收、费用、安全等任务指标量化考核，对于非量化指标实行定性考核。四是坚持了分级管理、分级考核、分级兑现的原则。公司负责对各部门的考核兑现，部门负责对职工的考核兑现。

1.2考核及兑现办法

一是考核内容包括了经营、党建、安全、精神文明建设、基础管理、综合治理、人口与计划生育等各项工作，实行综合考核。二是考核指标和分值以部门经营责任书指标、部门职责和业务性质为主确定，销售主体部门重点考核部门目标任务的完成，综合管理部门重点考核部门综合管理情况，兼顾公司整体目标任务的完成。三是年度考核以经营责任书考核为主，考核结果作为责任书兑现奖励的依据；月度考核采取当月考核次月兑现的方式，并与绩效工资挂钩。四是公司绩效工资兑现系数和基数由公司考核领导小组审定，部门绩效工资兑现总额，职工绩效工资由各部门依公司考核办公室考核兑现的总额进行分配。

1.3绩效考核的作用

一是建立起收入分配激励机制，把经营业绩、工作任务与绩效工资相挂钩，体现贡献大收入高的分配原则，有效地调动了职工的工作积极性和创造性。二是落实了经营目标管理责任制，通过量化考核提高了公司基础管理水平和各部门工作效率，促进各项目标任务的按期完成。

2 .销售公司绩效挂钩考核中存在的问题

2.1只注重结果考核，考核经营指标，不注重过程指标考核和绩效沟通。

现在最常用的一种考核指标就是销量、平均售价、货款回收的完成量。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好，对于其他过程指标都可以不考虑。而对过程指标的考核，因为更多的是标准不明确，没有关键点。同时，考核中不重视绩效沟通，没有持续跟进指导，没有有效地开展绩效沟通和指导工作。

2.2员工绩效考核的指标体系难于建立

在实践中，公司对部门考核的指标体系完整地建立起来了，而多数部门对员工的绩效挂钩考核往往没有明确指标体系， 也没有适当的评分标准，在对员工的考核兑现中吃大锅饭，所有层级人员的考核指标都是一样的，没有体现出不同岗位和工作性质。

2.3信息不对称带来的难度

一方面，考核者并不一定深入了解各部门工作的特点、绩效的体现、员工的工作重点等方面内容。另一方面，各部门及其员工有时也可能不全面了解公司对自己的期望和要求，因此在工作中不知道自己该如何提高绩效。

2.4绩效挂钩考核标准不明确带来的难度

由于销售公司管理的范围点多面广，部门业务划分和业务性质各不相同，致使考核中难于形成统一的标准，对绩效挂钩考核产生了很大的影响。不同部门、不同岗位的员工可能会对工作质量的绩效标准做出非常不同的解释，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。

2.5晕轮效应的影响

晕轮效应，也叫“哈罗效应”，就是有关领导和工作人员在绩效挂钩考核过程中，过于看重部门或者员工的某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估对象其他方面的因素，因此往往出现因为注重个别事实或特征去调整或平衡考核得分，直接影响考核结果的现象。

3.解决绩效挂钩考核中存在问题及完善考核体系的对策

3.1 整合完善绩效挂钩考核体系。

一是要明确绩效挂钩考核部门的职责，加大考核的力度。二是要建立统一的考核标准，消除不同部门之间同一类工作的标准差异、经营指标与考核指标的差异、扣分与加分标准的差异。三是要结合“7S、4E”管理标准进一步的强化完善考核体系，各部门都要加强部门内部考核。

3.2 认真、细致、科学地做好绩效挂钩考核的指标设置。

一是结果性指标：在年初测算全年经营盘子和确定经营责任书指标的过程中就要考虑月度绩效挂钩考核的指标分解。在指标的考核挂钩分值设置上，要对销售主体部门、综合管理部门和特殊业务部门分别设置。

二是过程性指标：要根据各部门和员工的职责范围，结合公司和部门的“7S、4E”管理标准设置考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。

三是考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。部门及其应参与制定他们自己的绩效考核标准，在确定绩效挂钩考核的指标时，应尽量把定性指标进行定量化。

3.3采取灵活多样的考核方式。

公司在绩效考核方式上要突出时效性，即由考核部门牵头不定期的对各部门进行抽查，对于突发性管理事件在第一时间进行跟踪考核，以对其进行公正评价。同时，要加强绩效考核的过程性，各部门要结合“7S、4E”标准认真填写工作日志，由部门负责人和主管经理严格把关。把“7S、4E”标准的考核纳入绩效挂钩考核之中。

3.4建立畅通的结果沟通机制。

一个完备的绩效挂钩考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。在沟通机制的建设上，公司首先要对考核结果进行了公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性；另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门主动深入各部门进行沟通，获得部门和员工的更大认可度，有效地激励和鞭策被考核部门及其员工积极工作。

3.5正确利用考核的结果。

一是要通过绩效挂钩考核的结果公平地显示部门及员工对公司做出贡献的大小，在收入分配上显现出来。二是要用绩效挂钩考核的结果激励部门工作业绩和员工工作技能的提高。三是要把绩效挂钩考核的结果作为公司年度双文明建设评选和“创先争优”评比的依据之一。

结语：

煤炭销售公司应该根据公司发展的不同阶段，合理制定绩效挂钩考核指标，结合“7S、4E”管理标准，真正建立起实效性强的绩效考核体系，同时重视绩效沟通，将绩效挂钩考核真正落实到实处，有效地引导销售员工的工作行为，调动员工的积极性和创造性，强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识、责任意识，促进公司经营管理工作迈上新的台阶。

参考文献：

[1]龚然科.新时期企业煤炭销售问题思考[J].现代商业，2012（24）：32

[2]张书军.浅谈企业销售人员的绩效考核[J].中国企业导刊，2011（6）：36

[3]魏海荣.浅析国企营销的绩效考核应用[J].中小企业管理与科技，2012（2）：10

[4]朱训伟，许广永.如何规避绩效评估中的偏误[J].中国人力资源开发，2004（2）：43-45

[5]虞祥.探析营销中的“光环效应"[J] .现代营销（学苑版）， 2012（11）：69

篇(3)

陈经理是某消费品公司的陕西省省区经理，接触过他的人都认为老陈人品不错，管理经销商也很有一套。可是最近一段时间，老陈突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。

作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃了回饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：

原来，公司进行考核，他了解到自己只得了一个“乙”，也就是刚刚及格，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域在公司统一规划的“陈列竞赛”中被评为不合格，而且没有及时向总部提交报表，遭到罚款5000元的处罚。老陈一向很爱面子，而且区域的业绩一直都有很不错的表现，这次考核结果简直就是晴空霹雳，对他打击太大了。

在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：

1．虽然陕西省区的业绩达成不错，销售量一直稳步增长，但是产品结构比较单一，总是卖那一两个单品，今年又没有大的突破。

2．老陈虽然在经销商管理和团队的组织激励上是一把好手，但是对区域市场的规划、整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。老陈又反问我：公司为什么不看看竞品有多大的资源投入?比我们多一两倍呀!

3．各地业务人员向经销商强行压贷的现象比较普遍。

4．除了业绩达成外，老陈不怎么关心公司统一规划的陈列、卖场生动化标准、消费者活动等，他说：“陈列做得再好，货卖不出去有什么用?”

5．最令老陈想不通的是：公司每天都有铺天盖地的报表，销售部门要的、市场部门要的、财务部门要的。他愤愤地说：“一天到晚连表都填不完，还做什么业务呀!”

位置决定视角

看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢?

其实，作为一名区域经理，在考的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。见表1。

从表1可以清楚地看出，正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢?公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营?更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情?

一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机关实际上是很容易“搞定”的!

了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解老陈为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由老陈这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。

变通，变则通

在遇到这些矛盾的时候难道就没有办法改变吗?答案非常简单，只要区域经理和公司总部都在观念和做法上调整一下就可以了!

对于老陈来讲，最大的问题就是没有跟公司的要求“与时俱进”，对总部制定的一系列考核体系和企业文化的理解不到位。

1．企业所处的市场环境变化很快，在不同的发展阶段，对区域经理的要求也不尽相同，而这些要求又必然反映在绩效考核各种指标的调整上。对此，区域经理必须对这种变化有高度的“政治敏感性”。

比如，随着公司规模的不断壮大、销售网络的不断扩张和深化，管理层更希望区域经理有更强的管理能力、财务水平、沟通能力、规划能力和组织领导能力，而不仅仅是销售业绩和经销商管理这一两项内容了。如果还是抱着以前那种“业绩导向”的观念一心想着冲量、压货，而将品项分销、策略规划、成本控制等重要指标置于脑后，就难免四处碰壁。

2．公司内部营销环境、企业组织的变化也会对绩效考核产生微妙而且重要的影响，作为区域经理“不可不察”。俗话说：“要埋头拉车还要抬头看路。”公司体制的变化、领导层人员的变化、上级主管的异动甚至竞争者的大规模市场动作都会影响公司对你的考核分数和指标的权重。

销售团队中虽然流行着一句话：一俊遮百丑。意思是即使区域经营上有种种问题和不足，只要业绩达成了什么都好说。但是，千万别赶到风头上，尤其是在某个阶段中那些特别重要的问题上千万别犯错误，否则，“顶风作案”的后果就很严重了!

如果明明知道公司的人力资源部门最近正在推广企业形象和办公室现场管理，你却偏偏要带头上班―迟到、不穿制服而且还把自己的办你会有什么看法?简直太不给领导面子了!同样，面对竞争者咄咄逼人的进攻态势，你如果只顾着做自己的促销、压货，而对竞品在终端的陈列活动、抢占货架和POE造势无动于衷。这个时候，即使你的销售达成再好也“救”不了你，领导会怀疑你的“执行力”和对他的“忠诚度”的。

考核你的人和你的领导有时候也很无奈呀!谁让你偏偏要当这个“典型”呢?

3．为每个公司都有自己的晋升制度，随着经理人员工作年限的增加、工作经验的积累，公司对区域经理的要求也会不断提高，希望他能够承担更大的责任。但是，如果你的事业心、能力、与上级领导的互动和沟通水平没有提升，即使你没有犯错，业绩还在稳步上升，你的考核调离的可能。原因很简单：如果你永远都只是当区域经理，你的部下怎么会有出头之日?公司如何以“升职、加薪”来激励优秀员工?0

所以说，在一些人才流动和发展比较快的企业，“没做事情”跟“做错事情”一样让上级领导无法接受。对于你的上司来讲，最简单、最常用的方式就是利用年终(或年中)考核的机会来对你表示不满。在年终考核时，如果你得到了一个非常低的评价，并不仅仅是因为你做错了什么事，往往是领导在暗示对你的表现已经“失望”了?你已经到了需要跟领导面对面好好谈谈的时候了。

4．公司的绩效考核也不是铁板一块，区域经理除了要认真对待公司规定的每一个考核指标之外，同人力资源部门、上级领导经常性的沟通也非常重要。

比如，可以不定期地跟负责绩效考核的主管人员以及直属领导通电话甚至找机会面谈，就绩效考核的一些指标、团队激励的一些问题同他们进行一番探讨、交换意见。虽然一定要以“领导英明”而告终，但是你的难处、你的观念多多少少都会影响他们对你的看法，甚至影响相关制度的调整。终究，最了解销售人员、最精通一线作战实际的人是你，而不是他们。在绩效考核上有时要发扬“主观能动性”，千万不要妄自菲薄。

另一方面，对于公司总部来讲，绝对应该好好审视一下我们的绩效―考核制度，甚至有必要对整个人事管理体系做一个彻底检查。有时候，仔细研究过公司的绩效考核体系后会发现，很多规范、制度、标准实际上并不能真正起到组织激励的作用，有些甚至是“误人子弟”!企业绩效考核制度最常犯的错误有3个：

1．绩效考核体系过于注重“负激励”。笔者曾经看过一家国内著名消费品企业的绩效考核制度，满篇都是罚款、扣分和降职处分，居然将各种违规作业的罚款金额“明码标价”，而对那些工作积极主动、经常提出建设性意见和方案、做出创造性表现的员工的奖励则只字未提。这样的制度只能鼓励人们少做事、少犯错误，不可能激发出团队的主动性和创造性。

2．绩效考核指标和比重的设计同公司经营管理的策略要求不一致。绩效考核绝对不是脱离企业文化和企业经营的要求而独立存在的，它必须能够反映出公司的经营策略和价值标准才能够行之有效，否则必然给人力资源管理带来一系列的矛盾，催生更多满腹抱怨的“老陈”。

在这个问题上最普遍的现象是：公司虽然在经营战略上大谈“精细化管理”，大谈“规划力”和“执行力”的提升，但在实际的绩效考核指标设计上却非常“粗放”，总销售达成的占比高达60％～70％、每月每季的短期达成奖金占年度总奖金的70％―80％，而那些跟经营管理有关的指标，比如报表管理、策略规划、费用控制、产品结构及渠道占比等指标所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，谁还会关心什么策略规划这些“没用”的事呢?

3．绩效考核没有反映区域经营的实际需要。公司总部往往只从全公司经营的角度上看问题，没有关注到影响区域长期经营的关键问题。比如说，区域经理对区域销售团队的建设没有明确的规划和设计、没有健全的财务管理体系、没有对部属进行系统的培训和组织的激励、对区域的社会关系和媒体关系没有建立和巩固的方法。

公司应该在平时的考核指标上就把这些与区域长期经营有关的工作标准设定清楚，不要等出现重大问题时才“查处”，动辄罚款、辞退，那不是“误人子弟”又是什么?

面对工作中大量出现的绩效考核“不公”的现象，作为一名区域经理，必须要充分理解和体察公司考核制度的变化，并且以积极的态度努力达成目标、影响上级部门的观念和态度。作为公司上级管理部门也要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变；这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少，整个企业的明天才会越来越好。

篇(4)

20年是电力有限公司不平凡的一年，一年来公司在集团公司党委的领导下，坚持以安全生产为前提，以经济效益为中心，通过克服煤价上涨、资金紧张等诸多不利因素，不断建立健全各项规章制度，注重安全教育和培训，加强设备管理，坚持以人为本，科学管理，在安全生产上下功夫，在经营管理上做文章，扎实开展各项工作，取得了一定的成绩。为更好地做好今后的工作，现将公司20年的主要工作总结如下：

一、主要经济指标完成情况

二、我们的做法

1.严格成本管理，提高企业效益

20年，我们把成本管理视作生产经营中各项工作的重中之重，进一步加强对原煤、原材料及资金方面的管理。

第一，在原煤购进上，今年由于国家宏观产业结构调整,大力进行煤炭企业整顿,使公司原煤采购面临前所未有的严峻形势,一是进煤渠道与往年相比大幅度减少,从往年的几十个矿减少到几个矿,使公司采购渠道几乎没有调剂空间。二是原煤产量锐减，造成企业生产常常等米下炊，甚至无米下锅，给企业正常生产造成很大被动。三是原煤价格居高不下，与往年同期相比原煤价格上涨了200%还多，使原煤成本由过去的每月300多万上升到目前每月1000多万，全年原煤成本多支出近9000万元，造成很大的资金缺口，使企业经营举步维艰。为此我们积极采取应对措施，一是调选精兵强将，充实采购队伍，采取激励措施，调动采购一线职工的积极性，派人员驻矿盯矿，做到储煤先购，有煤即购，无煤预购。二是建立严格的原煤进厂管理监督机制，本着质优价廉的原则，从原煤的考察选矿、到签定进煤合同、进厂化验等环节都层层把关，有效地防止了质次价高煤的进厂以及亏吨现象。另外，在保证正常生产的情况下，除了主要采购国营大矿原煤的同时，我们积极调整进煤渠道，尽量多进一些小矿煤，充分利用大矿原煤和小矿原煤的价格差，把原煤成本降到最低点。

第二，在物资采购中，我们严格按照公司有关文件精神，以“同等质量比价格，同等价格比服务”的原则，采取邀请招标和公开招标相结合的办法，将5000元以上的大宗物资采购、重大设备购买等实行公开招标，既确保了物资供应质量，又降低了采购成本。同时，充分利用现有物资，减少库存。

第三，在材料费用上，实行材料费包干制度。根据年初制定的责任目标，定额各车间材料费用。让职工直接参与当家理财，将企业的效益与职工的收入直接挂钩，大大增强了职工的节约增效意识。同时，还积极开展增收节支、修旧利废活动。

第四，在财务管理上，一是加强资金的运营管理，多方筹措资金，合理安排，统筹使用，提高资金的使用效率，把钱花在刀刃上；二是实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年的开支要有预算，有计划，确保的资金平衡；三是对于各部门的小型开支，例如：办公费、电话费，详细核算，制定指标，实行包干到各部门使用。

2、狠抓安全工作，确保安全局面

安全是电力企业永恒的主题，是企业发展的基础与保证。今年以来我们始终坚持“安全第一，预防为主”方针。在抓好经济效益的同时，狠抓安全生产工作，紧紧围绕“抓落实、严考核、重实效”的九字方针，开展了行之有效的安全管理工作。

第一，安全生产责任落实到位。逐级签订了《安全目标责任书》，并健全了厂、车间、班组三级安全网。落实了安全生产奖惩考核制度，安全目标明确，责任压力到位，对在安全上出现的问题坚决不推诿、不扯皮，对违反制度造成的事故，坚决做到不手软，不姑息迁就，落实责任严肃处理，并且我公司考核办对责任制完成情况实行随机考核，考核结果与工资资金相挂钩，从而提高了职工抓安全、保安全的责任心和积极性。

第二，以反习惯性违章为重点，进一步增强广大职工的安全意识和自我保护意识。在工作中，严格执行“两票三制”，做好事故预想和危险点分析，并不断完善安全监督约束机制，严格落实安全责任制，加大安全执法力度，把“安全第一”始终贯穿于安全生产的全过程。

第三，加大安全教育宣传力度。通过漫画、黑板报等形式，大力开展安全教育活动，做到警钟常鸣，提高防范意识。

篇(5)

1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

篇(6)

关键词：项目管理; 设计管理;建议

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

一、设计管理作业程序的建立和完善

1．明确管理范围, 制定管理职责

项目管理单位在接受业主的工程管理委托后, 应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求, 结合设计管理工作量及设计管理周期, 建立设计管理组织, 明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义, 制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则, 明确权力和义务, 使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。

2．建立设计管理标准作业程序及制度

建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度, 主要应包括: 设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程( 设计阶段) 、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立, 来规范设计管理人员的作业, 提高工作效率。

3．建立设计管理人员考核制度

在设计管理过程中, 为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心, 也为了评定设计管理人员的工作业绩, 非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括: 公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核, 既可以及时发现设计管理问题, 不断改进和完善设计管理制度和流程, 同时也可以根据项目运行的需求,充实或调整设计管理的专业或人员, 确保设计管理工作高效稳妥地开展。

二、甄选设计单位

选择恰当的设计单位, 对保证设计品质, 确保工程进度和合理控制工程造价, 是工程管理中非常重要的一个环节,是设计管理工作的重中之重。设计单位的选择一般按如下步骤进行。

1．合理拟定设计发包策略

设计发包通常有二种方式: 一是, 设计总包加特殊专业分包。此种方式优点: 设计界面少, 可全面进行各专业图说整合, 业主和管理单位协调量少, 便于统一管理。缺点: 设计费用较高; 幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二

是, 方案设计单独发包、初步和施工图设计( 含建筑/结构/机电) 单独发包、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点: 提高专业设计品质; 有效控制专业工程造价, 设计费用相对较低。缺点: 业主和管理单位协调量增加; 设计界面颇多, 如整合不到位, 将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求, 结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。

2．界定设计发包范围

设计单位服务范围( 设计内容) 一般包括: 方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计, 具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、消防、灯光、弱电等专业设计( 其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计) ;地质勘察建议书; 设计概算; 限额设计范围; 方案优选; 价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围, 并及时整理相关资料, 如: 原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。

3．选择设计单位

设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计, 由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中, 其他设计院无法参与其中, 一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目, 为了优化设计, 保证工程设计质量, 缩短设计周期, 均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法, 尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目, 更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

4．设计单位的评审

对所有设计招标项目, 设计管理人员应根据与业主的项目管理合同和现行法规的要求, 来主导或协助业主进行设计单位评审。设计单位投标文件的审查一般包含技术标部分和商务标部分。

技术标部分应包含: 设计内涵( 含工程细部设计、施工大样图及发包设计等) ; 施工过程服务;技术人员服务计划, 建安工程造价控制措施, 质量保证及控制措施, 进度保证及控制计划及设计成果评比。对于设计成果的评比, 应事先确定评比标准,并对照设计评比标准逐一进行分析评价比较。对于技术、美观、使用要求特别高的工程设计项目尤其应注意设计成果评比。

商务标部分应包含: 设计单位资质; 类似项目设计业绩; 拟投入设计项目团队人员经验及经历; 拟投入设计项目的专业管理人员经验及经历;设计报价及优惠; 付款方式等。

设计单位经评选确定以后, 必须对设计成果交付的时间和数量、设计费用及支付方式、设计责任及奖罚等这几项条款在设计合同中予以详细表述。

三、设计品质的管理

设计品质的内涵包括两个方面: 第一, 每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求; 第二,在满足法规和功能的前提下, 造价务须合理。因此, 设计的品质管理应当二者均予以兼顾。

1．设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证, 及时将业主的功能需求和基础资料传达给设计人员。阶段设计成果完成后, 应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规,是否严格遵守有关工程建设的技术标准, 审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。

2．依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标, 采取技术措施、经济措施、合同措施相结合, 通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上, 对特殊专业设计合同, 务必要增加工艺专业的配合条款, 以期满足工程施工招

投标的需要; 在经济上, 应明确关于设计阶段造价控制的条款, 适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上, 增加优质优价, 同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。

四、设计进度的管控

依据业主总体进度确定设计进度, 以此作为招标文件之设计进度要求, 由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括, 各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。

建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束, 常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。因此, 必须加强变更设计进度的控制,在合同中明确设计单位变更设计进度控制措施及窗口统一管理制度。相应的合约中应明确业主赋予设计管理的条款,设计单位应积极配合设计管理人员的变更设计管理工作,以达项目的总体目标。

五、设计变更控制

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容,因而它也关系到进度、质量和投资控制,所以加强设计变更的管理,对规范各参与单位的行为,确保工程质量和工期,控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门,它的职责是对设计变更进行技术经济比较,严格控制设计变更。对非发生不可的变更,则设计变更发生越早越好。变更发生得越早,则损失越小,反之就越大。如果在设计阶段变更, 只须修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如果在采购阶段变更,不仅需要修改图纸, 设备材料还必须重新采购;若在施工阶段变更,除上述费用外,已施工的工程还须拆除,势必造成重大变更损失。为此,设计管理首先要建立相应的设计管理制度,尽可能把设计变更控制在设计阶段,对影响工程造价的重大设计变更,需进行由多方人员参加的技术经济论证,获得有关管理部门批准后方可进行,使工程造价得到有效控制。其次,必须规范设计变更和工程签证的工作程序,确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性,满足工程的质量、成本和进度等要求。最后,应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。

篇(7)

[关键词]绩效指标；KPI；中国移动

[中图分类号]F272.93 [文献标识码]A [文章编号]2095—3283（2013）06—0132—02

一、关键绩效指标概述

关键绩效指标法（以下简称：KPI）是目标管理法与帕累托定律的有机结合，它首先对企业的战略目标进行全面分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，最后从关键成功要素中提炼出企业、部门和岗位的KPI。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的20%的关键绩效指标。

二、中国移动KPI考核实施情况

中国移动通信集团公司（以下简称：中移动）是中国乃至全球最大的移动通讯运营商，从世界500强到用户数世界第一，除了与其先进的通讯和网络技术、精英人才以及雄厚的资金密切相关外，中移动的管理技术，尤其是以绩效考核为核心的管理体系在中移动的发展过程中也起着至关重要的作用。

中移动的绩效考核体系主要以KPI考核为主，并在公司内部建立了KPI文化，无论是梦网业务还是自有业务，均以进入KPI考核指标为最大目标之一。以此前市场份额增长迅速的飞信为例，其与腾讯的战略合作以及强力的市场推广措施，背后无不是中移动集团实力的支持，而这一切均源信连续数年被列入KPI考核指标。当某项数据业务被列入中移动考核时，不仅意味着其能够在KPI考核时被统计，更在于该项业务将能够得到集团内从技术到营销推广全部资源的支持。中移动以KPI为中心的考核体系在保证企业业绩、企业高层意图的落实、调动员工积极性方面十分有效。

随着3G时代到来，用户原有的单一通信需求开始向移动互联网的综合需求转移，中移动原有的刚性的KPI已经不能满足客户的柔性需求。此外，在中移动内部由于对KPI的过分盲目推崇，造成中移动全体上下唯KPI论，无论是员工行为导向，还是领导决策战略，均以完成KPI作为唯一目标，中移动员工为了完成KPI不惜造假自消费的事件已经说明问题。中移动陷入了KPI考核过于僵化的误区，公司各层对KPI指标负责，而不是对企业的发展负责。有些员工为了完成业务量，只能从系统中对用户套餐进行“强行定制”以完成业绩考核。

随着多种负面效应的影响日益凸显，中移动开始重新思考原有的KPI考核机制。在充分分析公司的具体情况后对原有KPI考核机制进行了调整，实现了公司的一次成功变革。

三、关键绩效指标考核实施的五大支撑

中移动以KPI为中心的绩效考核体系在其发展壮大过程中起到了不可磨灭的作用。通过对中移动的案例分析，笔者认为，企业在设定了KPI考核体系后，将KPI运用于绩效考核并达到预期的效果，需要以下五大支撑。

（一）以绩效为导向的企业KPI文化建设

企业文化是企业的灵魂，集中体现企业的主体价值和精神风貌。在实施关键绩效指标考核过程中，企业的KPI文化建设显得尤为重要，有利于在企业内部形成追求优异绩效的核心价值观，通过KPI文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时企业KPI文化有利于解决绩效考核过程中的矛盾与冲突，保证绩效考核的进行。

中移动在全公司建立了KPI文化，并在内部不断强化全体员工的认同感，用KPI文化来规范员工的行为，激发员工的工作热情，让所有员工拥护KPI考核，受益于KPI考核。中移动对员工进行考核、晋升以及公司的业绩考评都依据KPI的完成程度。中移动之所以能够在过去几年飞速发展，在市场份额、用户数、运营收入、利润等方面持续上涨，其自上而下建立的企业KPI文化发挥了重要的作用。

（二）全方位的沟通机制

KPI考核是在公司考评制度的基础上完成的，而考评制度不只是简单地由高层管理人员制定，而是由管理人员和员工共同完成。KPI的分解与制定过程也不是由上而下下达，而是由下而上承诺。在KPI考核实施后，如果只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去应有的功能和作用。因此，KPI考核实施过程中，要求全体员工积极参与，在企业高层管理人员与员工之间建立良好的沟通机制，贯穿KPI考核的始终。

中移动作为全球最大的移动通讯运营商，正如它的营业厅标语“沟通100”，不断完善通讯设施建设使世界每个角落都能实现零障碍沟通，并且在公司内部也注重建立上级与下级、员工与客户的全方位沟通机制。中移动在实施KPI考核前，会由主管人员将公司预先拟定的KPI考核制度介绍给员工，提高员工对KPI考核的接受程度，并且员工可以适当提出合理的建议，促进KPI考核制度的完善。在KPI考核过程中，中移动的主管人员会与员工进行面谈，实现充分沟通，保证考核过程中的客观、全面、公正。在实施KPI后，中移动通过反馈沟通，让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，不断提升其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队合作精神。正是由于中移动在公司上下建立了全方位的沟通机制，在进行KPI考核过程中，才避免了不必要的矛盾、冲突和障碍，保证了KPI考核的顺利进行。

（三）以改善个人绩效和企业绩效为最终目标

中移动建立了以KPI考核为中心的绩效管理体系，但是由于公司上下的唯KPI论，最终导致对KPI的考核过于僵化。员工为了完成KPI，虚假自费或对顾客实行强制消费，在一定程度上损害了消费者的利益和公司的形象，如中移动推出的存话费送彩铃、语音信箱、天气预报等优惠活动，一般是免费送3个月或者半年不等，免费期过后不提醒用户就直接收费。在“0元购机”或者“存话费送手机”活动中，多带有捆绑消费。很多销售员为了业绩考核而向用户隐瞒具体的资费项目。中移动的KPI考核能够很大程度上激发员工的热情和积极性，但是其逐渐演变成了“为了考核而考核”，员工的个人目标和企业的目标脱节。这也是中移动一度受到大量消费者投诉，处于风口浪尖的一个重要因素。

中移动建立的KPI文化曾经起到的作用不容忽视，但是中移动不能一味盲目地为了实现KPI而KPI，而要让KPI成为一种方法，一种工具，改进员工和企业的绩效，从而最终实现企业的战略目标。因此，在KPI考核过程中，一定要以实现个人绩效和企业绩效为目的，着眼于企业的长远利益，这样才能真正体现KPI考核的价值。

（四）与时俱进的科学方法

企业自身在不断成长，企业所处的经营环境也在不断变化，因此，企业要根据具体的情况对原有的KPI考核体系进行评估和检查，并做出及时调整，以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。

当中移动的KPI文化不能满足客户的柔性需求时，中移动根据公司的具体情况及时对KPI考核进行了调整，已将数据业务KPI考核标准由分项考核变为多业务打包考核。2011年精简后的KPI指标体系加强了对客户满意度和网络运行质量的考核，并取消具体数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标，这意味着其KPI体系内业务走出保险箱，开始接受市场选择。中移动在实施KPI过程中，不断发现客户的新增需求，对原有的KPI体系进行不断修正与调整，保证了公司的长远发展。中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。

（五）KPI考核与员工利益挂钩

KPI考核受到员工关注的最主要的原因在于，员工期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于KPI考核结果不关心，那么KPI考核就是失败的。KPI考核要与员工的切身利益挂钩，这样员工才会尽心尽力完成工作任务。