考核指标自评报告精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇考核指标自评报告范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：企业集团 目标成本管理 效益

目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。

目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。

一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足

（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一

企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。

（二）企业集团专业部门间协同不足

目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。

（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制

企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。

（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度

企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。

（六）绩效考核效果不明显

企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。

二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益

（一）分类分层管理，考核指标细化

针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。

同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。

（二）加强企业集团专业管理部门协同

明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。

企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。

企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。

（三）建立管理经验共享机制

为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。

（四）以考核指标为依据，强化信息化融合

整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。

（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现

要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。

改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。

三、结语

通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。

篇(2)

一、考核指标

省为民办实事共27项考核指标、市为民办实事共9项考核指标（见附件）。

二、责任体系

县直机关相关单位和各乡镇人民政府为责任主体，单位行政主要负责人是第一责任人。

（一）组织机构

成立县长任组长，常务副县长任常务副组长，各分管副县长任副组长的实事工作领导小组，领导小组下设办公室，办公地点设县人事局，具体负责实事工作的指导与督查工作。

（二）责任主体与工作责任

1．责任主体：县交通局、县水利局、县民政局、县房产局、县建设局、县城管局、县劳动和社会保障局、县卫生局、县能源生态局、县农经局、县农业局、县司法局、县移民局、县林业局、县教育局、县文体旅游局、县残联、县公安局、县总工会、县商务局、县农办、移动湘潭县分公司、电信湘潭县分公司、县财政局等24个单位和各乡镇人民政府为主要责任单位。

2．工作责任：（1）建立领导责任制。主要领导要亲自抓，分管领导具体抓，并组建工作班子，确定专人负责。（2）建立工作责任制。制定工作方案，明确工作进度，及时报告工作情况。（3）建立协调责任制。及时协调处理工作中的矛盾和问题。（4）建立督查责任制。定期调度工作情况，督促工作目标任务的完成。（5）县直责任单位要将工作目标任务分解落实到相关乡镇人民政府，并明确责任。

三、考核体系

（一）考核机构

（二）考核对象

实事工作涉及的各责任单位。

（三）考核办法

1．专项考核采取逐月报进度、季度自评、半年检查、年终考核相结合的办法。即各县直责任单位对照进度安排表，将目标任务完成情况、未完成原因于每月4日前报县实事考核办和县统计局；每季度组织一次自评，于下季度第一个月4日前将自评情况报县实事考核办；年中和年末总结分别于7月4日、11月底之前上报县实事考核办；各乡镇的材料则相应提前3天上报县实事考核办和各县直主管责任单位。县实事考核办年中分别对各责任单位进行检查，并将检查情况及时向县委、县政府汇报；年终由县考核领导小组及实事考核办综合考核评定。

2．实行专项考核与绩效考核相结合。专项考核计分采取百分制，具体计分办法见附件。最终得分纳入县绩效考核并作为实事工作评比表彰的重要依据。县统计局商有关单位制定各责任单位考核指标解释及计算方法，县统计局负责考核评估数据认定工作。

（四）考核结果

各责任单位考核结果分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个等次。对考核结果的运用见附件。

四、工作要求

（一）切实加强领导

各级各部门要高度重视，把思想和行动统一到县委、县政府的决策部署上来，统一到坚持以人为本、执政为民的根本宗旨上来，切实增强使命感和责任感，把为民办实事作为深入学习实践科学发展观的实际行动，作为密切联系群众、构建和谐湘潭、实现富民强县的重要举措，要建立健全领导责任制，真正把实事办好办出实效。

（二）落实工作责任

各级各部门各单位要分级负责，通力合作，加强协调，真抓实干，在保证工作质量的前提下，提高工作效率和工作水平，确保各项目标任务的完成。各项实事目标任务须在年月底前完成，并内部验收检查完毕，迎接省、市的考核验收。个别特殊项目如需延期至年12月完成的，须报告县实事考核办。县直机关各责任单位和各乡镇人民政府要认真制订和完善工作方案，强化工作措施，进一步明确和分解目标任务，落实工作责任，集中力量狠抓落实。各级各部门要认真落实建立实事办理“绿色通道”的要求，加强协调联络，增强服务意识，提高服务质量，简化工程建设项目审批手续，坚持实事项目审批手续特办快办，并最大限度地减免相关费用。财政部门要优化财政支出结构，加大对为民办实事的投入，及时筹措、调度资金，并根据项目实施进度及时拨付和监管资金，确保实事资金专款专用。要坚持依法行政，严格执行有关政策法规和纪律，决不允许借办实事之名向群众乱收费、乱罚款、乱摊派，避免加重人民群众和基层及企业的负担，真正把好事办实，把实事办好。

（三）强化后续管理

各级各部门对已办实事项目要认真组织“回头看”，及时总结推广好的经验和做法。对已经形成的管理机制、出台的管理办法，要在实际工作中加以巩固、完善和发扬。对新办的实事项目，在办理和建设之初就要统筹考虑，认真研究加强后续管理的有力措施。

篇(3)

[关键词] 软件测试流程；KPI；考核体系；教学体系

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.101

1 软件测试重要性及KPI考核体系构建意义

软件测试是保证软件质量的一重要手段，其在软件生命周期中的重要性日益凸显。IT企业对软件测试人才需求量不断增多，软件测试岗位迅速扩张。

基于软件测试人才需求旺盛的现状，推进基于KPI的多元化绩效考核体系的管理模式并在试点企业中试行和同步改进，将有助于最大限度地调动工程师的工作热情、提高效率。此外，高校软件测试人才的培养往往注重知识的提升、技术的锻炼，而易忽视综合素质的培养。据企业测试人才绩效考核体系的要求，映射到软件测试体系化教学中，进一步优化软件测试教学体系，改进教学知识与技能架构，从而提升高校人才培养及实习就业质量，校企对接更加紧密。

2 软件测试KPI考核现状及应对策略

2.1 科学管理技能尚有不足

IT企业管理层往往为技术出身，具有技术背景和深厚技术功底做支撑，但对于企业管理、团队管理领域大多未经历过系统的学习，故在管理技能和技巧上较为欠缺。据了解，一些测试经理仅关注软件缺陷的发现与跟踪，在程序员提交完整系统后才开展测试工作，从而忽略了规范化的软件测试流程及需求评审、测试计划制订、测试用例设计、测试环境构建、测试实施、测试总结与评估等关键环节的管理与人员技能的考核，与一线岗位工作内容严重脱节。

2.2 不同岗位同标准导致KPI指标雷同

不同岗位工作内容及考查点存在差异，应依据软件测试工程师、自动化测试工程师、性能测试工程师、测试组长、测试经理等分岗位、分级别制定不同层次的考核标准。否则无法高效引导，指导各岗位履行岗位职责。

2.3 考核评价人的单一性与考核全面性欠缺

大多企业对于基层测试人员的KPI考核仅依靠直接领导的评价意见，此考核较片面，应全方位、多角度比较，同步综合直接领导、部门经理、同部门乃至同项目组员工等量化评分，并参考其他部门员工是否有负面意见等开展考核；亦应结合“员工自评”方式，给予自主辩解环节，进一步提高考核评价的客观性、准确性，使考核评价结果更具说服力。

2.4 考核沟通机制与制度透明化不健全

就现状而言，多数测试工程师往往仅知被考核了，对具体考核指标及措施等全然不知，此状况不利于测试工程师改进和提升，也会降低被考核人对考核结果的信任性。

建议就制定出的KPI考核体系，开展基层交流讨论、修订与完善、公示及反馈等环节；推广绩效考核管理系统的应用，“个人”考核结果实现系统可视化，实现透明化的同时又明确了工程师改进方向；并行“阶段考核”及“年终考核”，且融入年终述职环节，增设“绩效面谈”流程，进一步调动测试人员的积极性，加强考核的行为导向作用。

3 软件测试KPI考核体系构建

KPI考核体系的构建，重中之重在于KPI关键业绩指标的选定，合理的KPI指标是企业绩效管理和改进的关键，本文重点结合企业软件测试核心工作流程对KPI指标进行选取及考核方式规划。构建测试工程师KPI考核体系如表1所示，具体分析如下。

一是“测试执行”考核项：主要针对测试执行情况进行考核，细化为6项考核点：①提交有效BUG数量：基本考核指标，取被考评者所参与项目中当月或同一考核阶段中 所提交BUG数与当月总BUG数之比，本条计分方式为：10× （个人BUG数量/总BUG数量）。②提交BUG的质量：重要考核标准，无效BUG提交数量过多，说明员工测试基础欠扎实，本条计分方式为：10×（有效BUG数量/总BUG数量）。③提交BUG的严重等级比例：按公司质量规范中对BUG严重等级的分类，排序权重为A至E，权重越高、BUG比例越高，得分越高。④提交BUG的规范性：涉及BUG描述是否清晰且可否复现，BUG严重程度是否正确，BUG相关附件是否提交等。⑤回归BUG数量：考评期间回归BUG数之和。⑥执行用例数量：考评期间执行用例数之和。

二是“文档编写与用例设计”考核项：主要针对测试流程中关键文档的制定与测试用例设计质量进行考核，细化为4项考核点：①测试用例数量；②设计用例的质量；③外部文档制作规范性（用户手册、系统帮助等）；④内部文档规范性（测试计划、评审报告、测试报告等）。

三是“专业技能”考核项：主要针对测试工程师的实践能力及操作成熟度进行考核，体现为2项考核点：①测试工具掌握程度；②测试环境搭建能力。

四是“工作态度”考核项：非技术性考核指标，重点考核测试工程师职业素养与品质，细化为4项考核点。①工作积极性：工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。②沟通能力：与各方面关系协调，说服他人及人际交往的能力。③学习创新共享能力：改进工作的主动性及效果，主动研究新技术，并积极与团队共享。④执行力：对公司及上线领导的战略、决策、计划的执行程度。

五是“其他”考核项：为上述各项考核的补充和完善，进一步检验测试工程师日常基本工作规范，激励工程师具备良好的客户服务意识等，主要涉及出勤、奖励、惩罚3项考核点。

此外，对于软件测试管理层岗位，亦应对接日常测试管理及质量管理等岗位职责，分层制定KPI考核指标。①工作完成情况。涵盖本部门当月实际工作完成情况、部门人员工作分配与考核、工作日志等考核指标。②测试技术改进情况。涵盖新技术研究与应用、团队培训等考核指标。③部门配合协调情况。涵盖沟通协调、意见收集及反馈等考核指标。

4 高校软件测试教学体系优化与改进

以科学合理的考核体系为基准，进一步改进和规范化软件测试课程体系，融入KPI考核中涉及的实战技能和职业素质等培养要求。技术层面和职业素养层面，进一步提升应用技术型人才的企业适应能力及职业素养。

5 结 论

综上所述，对接企业测试流程探究了软件测试KPI考核体系，此体系亦于部分软件企业测试团队中进行试行，取得一定效果，在一定程度上调动了企业测试团队的工作热情、提高工作效率；此外依托企业测试人才KPI考核体系的各项要求，映射到日常软件测试体系化教学中，进一步优化教学课程体系，并在部分高校中进行了订单班式培养，在提升应用型人才培养质量上得到校企双方充分肯定。

篇(4)

结合当前工作需要，的会员“可能”为你整理了这篇2020年民生工程绩效自评工作汇报材料范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

2020年民生工程绩效自评工作汇报

按照《六安市民生工作领导小组办公室关于开展民生工程绩效评价的通知》（民生办[2020]15号）文件要求，我县高度重视，认真组织开展绩效自评工作，现将具体工作汇报如下:

一、高度重视

文件下发后，我县高度重视，及时将市民生办文件转交到民生工程各牵头实施部门，要求各部门认真按照通知要求，做好绩效评价的自评工作。

二、积极谋划

12月4日，县民生办组织召开牵头实施部门联络员会议，专题布置绩效自评工作。同时，各牵头实施部门也明确承办股室和专人，将绩效自评工作做实做好。

三、认真实施

一是及时转发。县民生办于12月初将已有的省级各项民生工程绩效评价办法转发给部门，新增项目的评价办法也在收到后的第一时间转到部门，为开展自评工作提供依据。

二是上门会商。县民生办对历年没有被省市评价的项目认真梳理后，到相关部门开展上门会商工作，针对评价办法的各项指标，与部门逐项核对准备情况。

三是规范自评。各部门严格对照各项绩效评价办法中的考核指标，逐项打分，并形成自评报告。

四是补差补缺。各部门开展自评后，就评分中的缺项和不足部分，认真开展补差补缺，包括相关软件资料和民生工程标识标牌。

五是公开公示。按照市民生办要求，各部门完成绩效自评工作后，将自评情况以及自评打分表在部门网站或政务公开网站进行公示，接受社会监督。

四、迎接评价

各部门绩效自评工作已全面完成，也做好了相关的迎接评价的准备工作，力争在各项评价中取得优异成绩。同时，将以此次自评工作为契机，全面总结2020年实施民生工程取得的经验和成效，以及与兄弟县区之间的差距，认真谋划2021年的各项民生工作，与省市主管部门做好对接，做好启动前的准备工作，为2021年实施民生工程打下良好基础。

篇(5)

一、指导原则和工作目标

（一）指导原则。坚持高点定位、规划引领；坚持城乡统筹、一体发展；坚持资源节约、生态优先；坚持因地制宜、突出特色；坚持以人为本、关注民生。

（二）工作目标。争取到2012年，城乡规划、建设、管理水平全面提升，基础设施配套更加完善，人居环境明显改善，社会保障和公共服务水平明显加强，城镇化水平显著提高。

二、考核内容、方式及步骤

和谐城乡建设行动每年考核一次，2012年进行总评表彰。

（一）考核内容。和谐城乡建设行动考核分为和谐城市、和谐乡镇、和谐村庄（社区）三个层次。考核内容包括工作实绩、组织保障和公众满意度三部分。工作实绩主要考核城乡规划、设施建设、环境整治、城乡管理、节能减排、房地产业和住房保障、公共服务和社会保障、城镇化水平、人口和计生管理等内容；组织保障主要考核组织领导、宣传发动、政策措施和建设成效；公众满意度主要考核公众健康度、舒适度、便捷度和安全度。

（二）考核方式。对工作实绩、组织保障和公众满意度三部分考核后，三部分考核得分累加即为最后综合得分。

1.工作实绩进行定量考核，各项考核指标先按现状（考评年度的指标绝对值）和改善情况（考评年度较上一年度增加或减少的指标相对值）分别进行排序打分，再按照现状情况占40%、改善情况占60%计算总得分。

2.组织保障实行定性考核，主要采取查阅资料和随机抽查等方式进行。

3.公众满意度主要采取问卷调查的方式进行。

（三）考核步骤。和谐城乡建设行动实行市、区（市）两级考核，按以下步骤进行：

1.区（市）级考核。由各区（市）自行组织，对照考核内容和考核指标进行自评，并负责对辖区内城镇、村庄（社区）工作情况进行逐项逐条考核，形成区（市）和谐城市、和谐乡镇及和谐村庄（社区）考核材料。

2.市级考核。由市和谐城乡建设行动领导小组办公室负责组织。

（1）审核评分。各区（市）按要求统一报送区（市）、乡镇、村庄（社区）考核材料，市和谐城乡建设行动领导小组办公室根据考核材料，对工作实绩和组织保障材料进行评分。

（2）实地考察。市和谐城乡建设行动领导小组办公室组织相关部门和专家对各区（市）进行实地考察。同时抽查各区（市）和谐乡镇、和谐村庄（社区）创建情况。

（3）公布成绩。根据审核评分和实地考察情况，形成各区（市）和谐城乡建设行动考核综合得分，综合得分及排名次序由市和谐城乡建设行动领导小组以适当形式公布。对虚报、瞒报考核材料的，一经查实，该项指标按零分计算，并按规定追究有关人员责任。

（四）汇总上报。根据各区（市）和谐城市、和谐乡镇及和谐村庄（社区）创建情况，汇总形成全市和谐城乡建设行动自查报告，报省和谐城乡建设行动领导小组办公室。

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【关键词】项目管理；事业单位；绩效考核；体系

一、引言

对于事业单位来说，绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，也是核心所在，国家也在要求事业单位要建立事业单位绩效考评制度，将考评结果作为相关人员奖惩、收入分配以及预算的确定等的重要依据，从而使得绩效考核再次受到了人们的广泛关注。根据事业单位工作人员的相关规定，考核的内容主要围绕着"德、能、勤、绩、廉"等几个方面展开，考核的内容比较笼统，同时在考核指标上也并没有量化，考核过程中，主观因素所占的比例较大，再加上考核形式化严重，也使得其原本的意义丢失。基于此，如何才能构建一个科学的绩效考核体系，才是事业单位亟待解决的问题。

二、目前事业单位绩效管理考核现状

笔者对目前多家事业单位的绩效管理考核现状进行分析后发现，主要存在着如下几个方面的问题：

1、人力资源管理重视性不足

考核的绩效主要包括员工的工作能力、态度、团队协作以及责任感等，最通俗的表述便是员工的劳动成果，通过科学合理的绩效考核能够极大地提升员工工作的积极性，而且还能够为单位薪酬管理、人力资源规划的制定等提供有效的手段。不过，目前很多事业单位并没有引起对人力资源管理的重视性，尤其没有对绩效考核有着清晰的认识，从而使的考核往往流于形式。

2、有待量化的绩效考核指标

在上文中已经描述，在目前很多事业单位的绩效考核中，通常采用的都是围绕着"德、能、勤、绩、廉"等几个方面的内容展开，不过，从实施的效果来看并不理想，不能很好地起到激励的作用。对其原因进行分析后发现，主要是因为考核指标过于笼统和抽象，甚至还有一些指标是重复的，缺乏具体的考核要素。另一个方面的原因是考核的定性部分所占比例过大，比较容易受到主观者的因素影响，考核结果的客观、公正性难以保证。

3、绩效考核评价体系不完善

由于存在着如下几个问题造成了当前事业单位绩效考核体系中缺乏配套激励约束机制，一是缺乏成本监控环节，由于业务部门等没有完善的成本控制措施，未做好成本控制核算，甚至还出现"负债"的现象；二是没有科学的管理方法，存在着计划管理严重缺位，资产管理与预算管理脱节，对企业管理监督不力等现状。管理人员大多数时候都在凭着主观经验从事，监督不力也是导致出现问题的原因之一。三是考核结果并没有得到有效的落实，使得收入分配与考核也产生了脱节，考核也失去了奖优罚劣的原本意义。

三、项目管理思想在事业单位绩效考核体系中的运用

面对着当前事业单位绩效考核体系管理中存在的突出问题，通过对项目管理思想的运用，根据实际管理的需求将原本绩效管理中的重点管理要素进行分类管理，能够达到完善当前绩效考核体系的目的。

1、基于项目管理绩效考核的要素

基于项目管理思想的绩效管理要素主要包括人员、计划、合同、进度、成本以及考核评价的管理等等。对人员进行管理主要是对人员的职务、职称以及用工性质等信息进行详细统计，在建立人员资源库的基础上，将每个人的特长发挥出来，以提升工作效率；计划管理是将该事业单位财务管理中的预算管理项目化的过程，它是预算经费投资论证的过程，主要表现是进一步提高了预算编制、预算执行的科学性，使预算编制目的更加清晰，各层级责任分工更加明确，预算执行力度大大得到加强。还可以将原本的纸质合同信息化，并和合同管理和其他的要素有效结合。进度管理是对事业单位预算执行情况的实时监督和调控，对各个项目的工作程序进行标准化。而成本管理是对经营活动中所有支出进行管理，按照事业单位资金来源渠道的不同进行分类统计，分析成本构成，实现成本核算。

2、考核原则、周期与对象的制定

在构建科学的事业单位绩效考核体系之前，需要对考核的原则与周期进行明确。首先，在考核原则上，要将定性与定量进行结合，同时注重日常与年终考核的结合，以实现对事业单位内部全方位的考核。坚持奖优罚劣作为绩效考核的导向所在，将公正、公平以及公开的原则贯彻其中。同时还要将考核结果与员工的薪酬分配、岗位调动、职务晋升等方面进行有效挂钩。一般情况下，实行年度考核周期是最为常见的形式，当然，不同的事业单位也可以结合自己具体的实际情况来制定。而且在考核对象上，实行分类、分级对各部门和职工进行考核，最好能够成立专门的考核工作领导小组，由上层领导直接担任组长职务，从而增强绩效考核体系的落实力度。

3、考核指标与考核方式的确定

我们可以将各部门的考核指标细分为综合管理指标、经济管理指标以及综合评议指标等三个大类，综合管理指标主要包括党的建设及精神文明创建、领导班子建设及职工队伍建设、党风廉政建设、内部管理与制度建设、计划财务管理指标等，而经济管理指标主要包括生产效率、综合评价以及生产控制等相关的指标等等。综合评议指标则主要包括办事效率、服务意识、政策水平以及廉政情况等等。还可以将考核方式分为自评、综合评议以及综合赋分等三个阶段，首先，在每个考核周期期末，各个部门按照绩效考核体系按照考核指标逐项、逐条对照，进行自我赋分并撰写书面自评报告，以供考核组考核。其次，由考核工作组召开绩效考核综合评议会议，听取部门负责人对年度工作完成情况的回报，并进行集中测评。最后，综合赋分由考核组通过综合评定后给出。

4、考核兑现、反馈以及申诉

在绩效考核工作完成之后，事业单位还要结合绩效考核的实际情况，对考核进行兑现，比如，在绩效奖金的发放上，可以采用"季度预留、年终考核结算"的形式发放。如果被考核的对象对考核结果有异议的时候，还可以在考核结束后的规定时间内以书面形式向考核工作组提出申诉。而工作组在接到申诉之后，要对申诉的内容进行处理并报给上一级进行审核，最后将审核的复议结果以书面的形式向申诉人通知，从而有效确保绩效考核体系的公正、公平。

四、结束语

总之，将项目管理的思想在事业单位绩效考核体系中进行运用的实践案例并不多，作为一种新的管理思路和方法，必定能够在事业单位的体制改制、调动职工积极性以及提升事业单位管理水平之中发挥出巨大的作用，从而促进事业单位的健康、稳定发展。

参考文献：

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[2]吴翎燕. 关于提高事业单位人力资源管理水平的建议[J]. 中国市场，2015，33：230-231.

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[5]张文杰. 事业单位人力资源人事绩效考核改革对策[J]. 现代工业经济和信息化，2014，18：36-37+44.

篇(7)

关键词：经营管理考核；水库管理；影响分析

某地区水库为大型控制性水利工程。其位于河流中游，功能包括防洪和工业农业供水等。该项目属于围坝型平原水库，其总库容为1.85亿m3，洪水设计和洪水校核标准分别为100a和300a。

1经营管理考核目的

经营管理考核的根本目的是通过对员工的工作职责和工作目标进行明确，使其对日常工作过程中的差距和不足进行查找，并逐渐对日常水库经营管理过程中的各个环节进行不断完善，最大程度提高水库的运行效率，以确保其安全性，将其综合效益发挥到最优，从根本上促进水库管理水平的全面提升，为人们提供优质的用水环境。

2经营管理考核指标

2.1生产管理（P1）

水库生产管理主要是指在水库工程检查观测、养护修理和控制运用过程中的技术管理。生产管理过程中涉及到的考核指标主要包括监测、维修和操作等。大型水库单位应用水利工程的根本目的是防洪和兴利。经营管理考核要注重水利工程的完整度，从而将工程效益发挥到最优。生产管理的考核有利于对大型水库管理单位经营管理水平进行评审。

2.2目标效益实现程度（P2）

水库工程效益包括设计效益和实际达到两个层面的因素。设计效益是对工程标准进行综合考量，预计可能达到的相关效益。注重水库工程经营管理过程，其就有可能达到甚至超出设计效益。反之，则无法达到设计效益。大型水库工程目标效益实现程度是水库管理单位经营管理水平的重要评定指标。

2.3水土资源利用程度（P3）

水库经营管理过程中涉及到相关的土地管理和水域管理。相关负责人可以对该层面的水土资源进行充分利用，进行养鱼、绿化或者种植等，以实现水库管理过程中的效益最大化，既能够提高企业的经济收入，又能够使员工得到其应有的福利。反之，则会对水资源和土地资源造成严重的浪费，使其无法从根本上对资源效益进行充分发挥。因此，经营管理考核要对这一指标要素进行充分考虑。2.4经营效果（P4）经济效益是大型水库管理单位经营管理过程中的重要组成部分，也是其赖以生存和发展的前提。在经营管理过程中，充分认识到水库自身的资源优势，并通过相关经营项目探索，将其资源效益发挥到最优，进而提高职工的精神文明程度和物质生活水平。其既是水库单位的基本职责，也是评定其经营效果和管理水平不可或缺的重要指标和要素。以上从四个方面对大型水库管理单位经营管理特点和工作内容进行全面概括，并对其主要经营任务和经营管理方向等进行明确。其是水库经营管理考核过程中的主要因素。

3经营管理考核方法

供水公司要结合相关标准进行自我考核，然后对自我考核报告进行提交。再由其下设的多个考核小组对考核结构进行重点检查和抽查。一般应用指标量化、逐项打分和权重依据的方式对总分的百分制方法进行确定，进而对各供水公司经营管理水平进行评估。首先，水库自评。结合往年经营管理情况，并根据相关考核指标，对各项指标进行测算，将自评结果上报水库主管单位。其次，上级考核。上级主管单位以自评结果为依据，进行实地考核，并根据水库的决算报表和相关记录等，对水库自评指标进行确定。（1）以《评比办法》为依据，在其附表中对各项指标的标准分yi进行核查；（2）在下列公式中，对各项标准分yi和某一层权重qi进行带入，对各类分值进行计算为二层权重系数，根据四类指标得出综合评分P，结合国家相关标准对等级进行划分，进而上报省级等级评审小组对其进行考评。

4经营管理考核体会

4.1重视档案管理水库管理过程中的档案资料主要是与水库维修项目相关的各类文件。包括设计文件、图纸、合同、施工记录、竣工验收单等。

4.2重视合同管理

水库合同管理要以相关法律法规为基础。同时，也有地方性管理方法对其进行支撑。水库管理过程中，要对合同修订、验收、支付、保管和存档等各个环节进行详细规定，实现水库经营管理考核过程中，合同管理的科学性和规范性，并以此为基础推动水库工程建设管理和其各项工作指标的良性运转。首先，注重合同修订质量。合同订立过程中要对年度计划和收支计划进行明确规定。同时，领导层也要注重对计划之外的项目进行研究和评定，并由局长批准后，方可执行。其次，严格执行合同中的报价和预算审核程序。承办处室结合水库管理实际情况，对报价和预算进行剔除和制定，审核通过后，上报财务处。进而由预算审核人员对其进行审核，交由计财处处长进行复合，并由局长进行审批。第三，将合同验收和款项支付过程中的相关手续落实到位。水库建设和维修过程中，需要承办处和计财处根据职责对其进行监督。完成合同相关规定后，要对水库工程进行验收，并对合同结算书和工程量签证单进行填写。

4.3加强运行管理

首先，加强观测工作。结合该水库实际运行情况和大坝特点，对水库管理过程中的大坝变形、渗流、地下水位情况等进行观测，并对观测资料进行计算、核对、整理和分析。其次，定期检查。以相关工作检查制度和巡视工作制度为依据，对水库工程进行定期和不定期检查，对检查过程中遇到的相关情况进行记录，并对其存在的问题和安全隐患进行及时处理，确保大坝的安全运行。该水库大坝长度为42.6km，坝线比较长，穿堤的交叉路口也比较多，坝上车辆通行量比较大，对堤坝造成了相应的破坏。第三，对水库管理过程中涉及到的工程设备和相关设施进行定期检查和全面检修，确保水库管理过程中，各项基础设施的灵活、安全、可靠。必要情况下，使备用设备也处于运行状态。例如，汛期之前，将备用发电机的基础设施进行配备，定期对其进行试运行，主汛期要将试运行周期控制在1d，以确保发电机质量和水库管理质量。

4.4重视库区安全管理