公司管理论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司管理论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

成立专业站务公司的目的并非只是为了对客运站归属管理的简单调整，而是从提高效率、创造公平的经营环境等方面进行全方位考虑。因此，如何超越传统的客运站场模式，在更高层面实现班线、设施、人员等资源的优化，就成为站务公司建立管理机制的关键。从各地站务公司的管理实践来看，通行的作法是，对站务中心和各客运站之间重新分工，强化站务公司作为客运经营主体的地位。由站务公司对原来独立运行的客运进行归并、整合，凡内容相近的业务尽量合并，如将原来分散于各车站的调度、营销、后勤保障等工作集中起来，由专门机构实行统一调度、统一营销、统一后勤保障，以此降低客运服务的总成本。从表面上看，站务公司是由同一区域几个相近的客运站合并组建而成的。从实际运营的角度来看，站务公司绝非各客运站之间的简单相加。除了业务职能的整合之外，更重要的是对原有的组织机构进行整合。最显著的表现是，原客运站自成体系、独立运行的格局被彻底打破，改变了原来各车站规模小、管理机构偏多、人员配置“小而全”的状况。除候车、检票、报班、发车等非得在特定车站完成的业务之外，车站服务中凡具备合并整合条件的业务（如调度、售票、后勤等）则尽量合并，由站务公司成立新的业务部门统一处置，实行规模化运营和集约化管理。这样，站务公司的定位除了作为交运集团内部的一个管理层级之外，同时也成为具有经营权和决策权的实体，被赋予特定经营职能；而各客运站则成为站务公司业务体系中的执行单元。由于客运站只负责具体的客运业务，并不需要太多的管理层次，原来的一些机构和科室因此而可被缩减甚至裁撤。客运站的定位也因此发生了根本改变，即从原来集决策、经营和执行职能于一体转向仅以执行职能为主。客运站工作的重点变为改进服务和降低成本。前者通过服务标准化工作推进，后者则依赖于客运站内部挖掘潜力，实施精细化管理。

二、站务公司的运营管理

作为总揽交运集团客运站业务的专业公司，站务公司的运营管理模式与传统的独立运行的客运站有根本区别。一方面，站务公司必须统一下属各车站服务的风格，确保各车站服务品质和服务形象的一致性；另一方面，要发挥站务公司经营的规模化优势，实施集约化管理，以提高经营效率。目前，我国汽车客运站的标准体系尚未完全建立，客运站的服务管理的主要依据是各省市主管部门的客运站场评优标准文件。各站务公司对标准化工作重视程度不同，服务标准化文件水平参差不齐，体系完整规范的标准化文件更是少见。整个行业服务标准化水平低下，应与众多客运站的服务标准化工作基础较薄弱有关。截止目前，整个公路客运行业尚未建立服务质量标准体系。但有一些企业已开始注意到建立服务标准的必要性，并有一些企业着手自主建立企业层面的标准化管理体系。如重庆交运集团站务中心在国内首次建立了汽车客运站服务标准化管理体系，其内容包括客运站的服务设施标准、环境标准、服务过程标准以及服务管理标准。该标准化体系对于客运站服务流程进行了梳理和优化，并基于服务蓝图建立较为完备的客运站作业标准。由于客运站实行自主经营，市场化运作，决定了客运企业在提升服务的同时，必须同时做好成本控制工作。因此，各地站务公司采取多种方式进行内部挖潜和精细化管理，以有效地控制客运站运营成本。客运站属于劳动密集型产业，人工成本构成了客运站总成本，特别是可变成本的主要部分。减少用人工成本就意味着经营效率提升。客运站降低人工成本的常见做法主要包括以下几方面。一是人员配置向一线服务岗位倾斜，大幅度压缩后台管理人员。客运站主要定位于业务执行主体，其他后台服务职能则由站务公司整合后统筹安排。这样就可大大压缩各客运站的管理层次和管理人员规模。二是同类岗位合并。原分散于各客运站的业务和岗位进行合并，利用规模效应减少用工。如各客运站的调度、计算机和网络维护、物业保障等岗位，可由合并后的机构承担。新机构业务规模大，有利于提高效率，自然也可节约岗位和用工。三是淡化岗位界限，“一人多岗”。对于一线员工的服务岗位不必做严格限定，可根据需要在几个内容相近安排工作，分工不分家。如售票与检票、前台服务等岗位之间打通，便于随时进行人员调配，灵活排班，节约工时。因为客运站各岗位虽有差别，但除售票岗位外，其它岗位技能要求普遍并不高，只要员工接受过必要的培训都能够胜任。四是兼岗或一岗多责。如候车厅保安和前台服务等岗位，服务对象和服务范围相近，则不必严格限定其职责范围，宜以一岗为主，兼顾相近岗位职责。最典型的例子是不少客运站均由值班站长或现场保安代行现场调度职责，并不设置现场调度岗位。再如保卫人员，除门卫之外，其它保安等岗位兼任现场服务等职责应无任何障碍。

三、队伍建设和人员优化

与航空和铁路行业相比，我国公路客运行业人才队伍明显落后，整体层次偏低，严重影响到公路客运业的发展水平。但近几年来，也有一些客运公司在队伍建设方面进行改革，取得了良好的成效。在这些企业中，由于员工队伍素质高，学习能力强，有创新意识，特别是善于向航空、铁路、甚至酒店、金融、IT业等现代服务行业学习，服务管理水平提高很快，整个企业面貌大为改观，展示出现代服务业的勃勃生机。过去对于公路客运行业人员素质差、技术含量低、管理落后等传统观念正在被改变。各地站务公司在队伍建设和人员优化的主要作法主要有以下几方面。

1.全员培训，即面向所有在职员工开展各种层次的培训活动中层以上干部的培训内容主要是企业经营管理知识，基层员工以服务技能培训为主。公司在培训方面舍得投入。如中层干部培训与高校合作，学习与MBA教学体系大致类似的课程体系，对管理干部进行现代经营管理知识的培训；公司高层带头参加，教学过程组织严密，既有平时考勤，又有各种考试；特别是将培训与薪酬、聘任和晋升等联系起来，避免培训流于形式。另外，利用视频、现场培训等方式面向一线员工开展技能培训，尤其是将培训活动作为班组建设的重要内容，使培训贯彻于平时工作之中，做到经常化和制度化。

2.招聘专业人才大约从2000年起，江苏苏汽集团、无锡客运集团、烟台交运集团等大型客运企业开始在长安大学等专业院校招聘研究生和本科生。经过多年的努力，这些企业的人力资源状况发生了根本改变，员工队伍的年龄结构、学历结构和专业结构等得到了彻底改变。这些企业对于引进的高校毕业研究生和本科生实行了特殊的培训办法，要求新进毕业生必须从基层一线服务岗位做起，逐步择优进入管理层。经过多年的工作，这些公司管理层基本上已经完成了人员的升级，大量专业人才进入公司管理层，成为公司干部队伍的主体。

3.全员上岗，不养闲人所有机关干部必须文武双全，平时做好管理工作，忙时随时能够上岗值班。这些公司要求，新进入公司的每一个员工不得直接进入管理岗位，必须先轮岗和参加各种培训，熟练掌握售票、检票、前台服务、调度等技能，成为通用型、全能型人才。经过多年坚持，这些公司培养了一支面向一线、技能熟练、敢打敢拼的管理干部队伍。遇到春运或高峰期，站务公司上下，包括所有机关工作人员可以随意安排到任何岗位顶岗，真正做到“来之能战、战之能胜”。

四、信息化与技术创新

近几年来，各地一批公路枢纽站落成并投入使用。这些客运站外观大气时尚，内部设施先进完备，一改公路客运站场场地狭小、设施落后的面貌，其现代化程度完全不输于火车站或航站楼。但要使现有的客运站发挥作用，还必须像铁路、航空一样，及时地开展技术创新，逐渐淘汰低效、落后的人工作业方式。我国公路枢纽站出现较晚，信息化工作水平还不算太高。但也有一些企业借鉴航站楼和火车站的做法，对信息系统进行了改造。改造后的信息公示系统具有多途径、动态化、自动化、人性化等特征，极大地改进了乘客和车方的服务体验。

1.多途径候车大厅、售票、检票口、候车处LED展示；广播；计算机、手机终端QQ、微信等网络渠道以及电话热线等，保证乘客可以方便地获得车次等信息。

2.动态化及时提供车次等相关信息，提高信息的时效性。及时更新车站的各类信息，提高服务质量。

3.自动化运用计算机和信息技术，实现GPS、售票、检票和调度等信息的自动整合，提高效率并降低人工成本。如智能报班系统可大大简化报班环节，不仅节约人力资源，也极大地方便了车方。

4.人性化利用智能手机和移动网络逐渐普及的条件，开发相关软件，将相关信息定向给乘客或车方等服务对象。如面向乘客班次提醒、天气预报、温馨提示等服务信息，面向车方调度信息、报班信息、证照到期检验等提示服务信息等。

五、客运站场资源的商业开发

篇(2)

所谓利率互换是指双方签订一个合约，规定在一定的时间里，双方定期交换以一个名义本金作基础，用不同利率计算出的现金流。这里交换的本金之所以是名义上的，是因为双方并不交换本金，只是用它来计算互换的利息额。

利率互换作为一种常用的金融衍生工具，使得参与者能够把固定利率转换成浮动利率，或把浮动利率转换成固定利率，使它们的资产和负债的期限更加紧密及匹配，从而达到规避利率风险、降低融资成本、调整和改善资产负债结构的目的。

在我国，利率互换还是个新生事物。2006年2月9日，中国人民银行的《中国人民银行关于开展人民币利率互换交易试点有关事宜的通知》，标志着我国利率互换市场的正式启动。但它一经出现，就表现出了迅猛的发展势头。截至2006年3月底，人民币利率互换交易在推出不到两个月的时间内，成交的名义本金总额就已经达到145.1亿元，其中1年和3年期利率互换的名义本金量为10.1亿元，而5年和10年期互换的名义本金则高135亿元。具体而言，利率互换产品在以下几个方面具有广阔的应用前景。

一、降低企业融资成本

企业使用任何资金都有其相应的成本。一般而言，不同的公司由于其资信等级不同，在筹集资金时的利息成本会存在差异。利率互换是一种基于比较优势、实现利益共享的交易，即互换得以发生的基础是交易双方关于资产价格的走势的准确性判断具有比较优势,并且在不同的利率借贷市场上具有比较利率优势。其具体做法：持有同种货币资产或负债的交易双方，以一定的本金为计算基础，其中一方以固定利率换取另一方的浮动利率，通过互换，交易一方以其某种固定利率资产或负债换成对方浮动利率的资产或负债。

假设有A、B两家公司，A公司希望借入浮动利率资金，而B公司则希望借入等额的固定利率资金，但它们在金融市场上的融资能力不同，其融资利率水平如下表1所示：

A公司和B公司融资利率比较

固定利率浮动利率

A公司6%LIBOR+40bps

B公司8%LIBOR+80bps

绝对成本优势2%0.4%

相对成本优势A公司B公司

由上表可以看出，A公司融资的固定利率和浮动利率两种利率水平均比B公司低，具有绝对融资成本优势。但通过比较可以发现，A公司在两种利率市场上对B公司的优势不相等。A公司在固定利率市场上具有比较优势，B公司则在浮动利率市场上拥有比较优势，因此，双方就存在了互换的基础。

如果不作利率互换安排，则A公司的资金筹措成本是“LIBOR+40bps”，B公司的资金筹措成本是8％，总融资成本为“8％＋LIBOR+40bps”。为了降低融资成本，A公司和B公司可以利用各自的相对成本优势进行巧妙的利率互换，即由A公司借入6％的固定利率资金，B公司借入“LIBOR+80bps”的浮动利率资金，这样总的资金成本为“6％＋LIBOR+80bps”，比不进行利率互换安排的资金节省了“2％－40bps”即节省1.6％。如果平均分配，各自可以享受到资金成本降低0.8％的好处，即A公司以“LIBOR－40bps”的利率为B公司支付浮动利率，B公司以则以7.2％的利率为A公司支付固定利率。这样互换的结果，使得A公司和B公司的融资成本均得到大幅降低，而且不会给企业增加任何财务风险，不影响企业的资信状况。

二、规避利率风险

利率互换是一项常用的债务保值工具，可用于中长期利率风险管理。客户通过利率互换交易，可以将一种利率形式的资产或负债转换为另一种利率形式的资产或负债。一般地说，当利率看涨时，将浮动利率债务转换成固定利率较理想；而当利率看跌时，将固定利率转换为浮动利率较好，从而规避利率风险，降低债务成本，同时还可以固定自己的边际利润，便于债务管理。

假设C公司以“LIBOR+1％”的利率从浮动利率贷款者那里借款。由于担心LIBOR会上升，因此该公司与某金融机构签订利率互换协议：C公司以固定利率6％向该金融机构进行支付，而金融机构以LIBOR向C公司进行支付。通过利率互换，C公司将原有的浮动利率负债转换为固定利率负债，将融资成本锁定为7％，从而帮助C公司在利率上涨的市场环境中规避了利率风险。

LIBOR+1％6％

LIBOR

利率看涨时利率风险的规避

相反，如果C公司借入的是6％的固定利率贷款，并且预测市场利率有下跌趋势，那么C公司可以通过利率互换协议将原有的固定利率负债转化为浮动利率负债“LIBOR+1％”，从而实现在利率下跌的市场环境中规避利率风险的目的。

6％6％

LIBOR+1％

利率看跌时利率风险的规避

三、有利于资产负债管理

资产负债管理就是从安全性和收益性出发，寻求最佳的资产负债结构。利率互换是两个当事人之间定期交换两种名义货币相同、本金相等但利率不同的债权或债务的利息支付。由于交易双方本金相互抵销，现金流只是利息差额的交换，因此利率互换与其他资产或负债结合使用可以改变相关工具的现金流，由此合成所需的资产或负债。通过利率互换公司可以锁定某项资产或负债的未来币种及其利率，使它与该项资产或负债未来相匹配。因此可以在不依赖或不改变存量债务结构的条件下，通过利率互换大幅度地降低利息费用，使公司在浮动利息、固定利息负债以及资产中实现特定的结构，从而调整和改善其资产负债结构。

篇(3)

1.期货公司风险管理内涵分析。风险管理是期货公司针对市场传导的风险处理必须承担的责任，在这一环节期货公司处在被动的位置。关于期货公司风险管理主要可从广义及狭义的层面对其加以理解，从广义层面来看主要是期货公司处置的交易风险结果由谁承担，是其在期货市场法律环境当中所处位置及法律关系决定的。而从狭义的层面来说主要是期货公司处置投资者由于市场价格波动产生的交易风险承担的责任。风险管理是期货公司对市场传导来的需要分散及化解风险的义务，主要是通过一定程序及手段进行的实施，是期货公司能否持续发展的基础。

2.期货公司的主要问题分析。从当前我国的期货公司风险管理的情况来看，在诸多层面都存在着问题，主要体现在风险管理的具体实施过程中没有严格的执行。虽对风险管理的重要性都有着认识，但在实际的业务处理过程中还依然存在着不按规则要求办事的状况，经常会发生人情及关系在风险管理当中混杂的情况。这主要是由于期货公司面临着严峻的生存压力，所以在交易及开户等出入金的环节会以客户的需求为主，所以就会出现行情有着大波动的状况下为满足客户需求迁就客户进而违规的情况发生。另外就是期货公司的全面风险管理体系还没有得到完善建立，监管制度影响着金融机构对风险采取的态度，并通常对其风险的调和起到了重要决定作用。虽我国一些期货公司在控制制度上有着建立，但总体来看都缺乏鲜明的个性，主要是为能够和监管机构的监管要求相符合制定的，所以在适用性方面就会受到诸多层面的因素限制。还有就是风险识别判断的科学性不强，缺乏进行风险管理的定量模型，不同因素对风险影响程度的诸多问题判断是根据模糊经验作出的，所以就缺乏科学性。风险管理的手段相对比较单一化，风险管理的基础相对比较薄弱，主要体现在客户资信相对较差。再有就是抗风险能力低及风险管理的差异化及灵活性不足，保证金封闭运行当中有着风险存在。

二、期货公司风险管理的问题成因及应对策略探究

1.期货公司风险管理的问题成因分析。期货公司的风险管理产生的问题因素是多样的，法律法规的不健全是一个重要原因，我国的期货市场法律体系正不断完善，但其中的问题当前还比较凸显，其中的内容和当前飞速发展的市场需求已经不能有效的适应。还有就是在适度的竞争环境方面相对比较缺乏，我国的期货市场在行政色彩上较为浓厚，政府对市场的干预力相对较大。而期货公司在一些业务上充斥着大量不正当竞争手段，这些方面都使得我国的市场秩序相对比较混乱，公司的效率也得不到有效提升，所以对期货的风险就大大的增加了。再有就是融资渠道比较匮乏，没有完善的外部监管体系，这些方面的因素都是造成风险增加的因素。另外就是期货公司的内部问题原因，主要体现在其规模较小以及业务的范围比较狭窄，管理的体制及手段都比较落后，内部控制体系还没有完备的体现出来。

2.期货公司风险管理问题的应对策略探究。对我国期货公司的风险管理进行完善要从多个层面进行考虑，首先要建立合规风险管理长效机制，积极的倡导合规文化建设。这是期货公司实现风险管理不可或缺的一个部分。从具体的措施实施方面主要从高层做起，主动合规，全员合规，制度先行，对制度的落实及执行情况要加强检查，明确合规报告的内容及途径，建立合规问责以及内控考核机制。同时也要能够开展合规培训，从而促进合规文化建设。强化内控管理制度的建设，主要提高对风险管理的认识，明确实现公司战略目标潜在事件的影响，对风险和机遇加以区分。要对每项可能发生的风险分为措施以及既规避和减少等几个策略进行实施，并要从固有风险以及随即风险的角度进行考虑，制定相关的制度以及程序从而保障相应方案的执行。还要能够对风险管理的基本制度进行有效的完善，梳理业务规章制度及合规风险点，内部合规管理制度建设要和业务管理流程执行及修改得以有机的联动。所以这就需要做好内部合规管理工作，对风险进行有效的防范，要能够打破部门间条块分割及各自负责的部门风险管理模式，避免由于制度的缺失而产生合规风险点。完善退出机制及程序的设计等配套措施，要在有效市场经济体系当中采取优胜劣汰的方法进行实现资源的有效配置。期货公司市场退出机制会对金融体系产生一定影响，但只是一味进行保护也会产生很大的负面影响。从具体情况来看，市场经济过程中，倒闭是资源配置机制的重要构成部分，而对这一情况进行处理就需要就需依靠资金支持，所以监管者就要能够制定出处理问题期货公司的适当安排。构建合规风险管理处罚机制，在这一过程中就需要建立合规的问责机制，并建立合规内控考核方案。在这一环节主要是确定合规内控考核指标，公司的合规风险指标主要分为重要影响及一般影响类型，从重大影响类型来看主要就是受到监督部门及主管机关处罚等产生的损失。而一般的影响则是指没有按照规范进行经营和操作，受到监管部门关注及公司发生风险事件所造成的媒体负面影响的情况。考核可通过扣分的结果并入到公司年度绩效管理考核的整体方案当中，各部们合规内控权重比例要结合公司及各部门签订绩效合同约定执行。对整体的业务结构进行调整，改善管理的模式，并要能够形成风险控制的文化。管理模式的改善非常重要，首先要能够对公司的治理结构进行完善，从而实现期货公司决策科学化，规避内部人控制风险，再者就是对其管理架构进行合理化的调整，对其业务结构也要合理化的调整，开展一些创新的业务。还有就是良好的风险控制氛围能够为期货公司的可持续发展打下坚实的基础，所以这就需要期货公司在内部要能够形成风险控制的文化及防范风险的意识，这不仅有利于公司的发展，同时也能够推进这一行业的文化建设进程。

三、结语

篇(4)

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

篇(5)

20世纪90年代初期美国Cartner公司提出了客户关系管理（CustomerRelationManagement，CRM）的概念，该概念一经提出，立即受到了理论界和实务界人士的高度重视。Gartner公司对这一概念所下的基本定义是：利用计算机及网络等数据处理与传输技术，搜集处理与客户相关的信息并加以分配与利用，以实现企业的经营目的或战略目标。可以说，CRM理念的出现是经济发展与技术进步的必然结果。随着经济的发展，过剩或相对过剩已成为全球经济的基本特征，这样，短缺经济时代“供给创造需求”的观点必然被“需求创造供给”的观点所取代；在市场营销领域，“客户中心论”也必然会取代“产品中心论”。

保险业作为一项提供服务的产业，它能够将多个微观主体的不确定性集中起来使其整体具有较好的确定性。显然整体的确定性与投保主体的数量呈正相关关系，即投保主体数量越大整体确定性越好，反之则确定性越差。就某一具体保险公司而言，保户的数量主要取决于其推出的保险产品的市场吸引力、该公司的市场形象及营销能力等，而这些因素都可以通过客户关系管理得到提升。同时，保险公司通过客户关系管理还可以降低保险市场存在的严重的信息不对称性，减少逆向选择和道德风险问题的发生。总之，通过客户关系管理可以使保险公司达到降低经营风险、提高经营业绩之效果，而这两者都能提升保险公司的价值。

一、CRM：重构保险公司价值链

价值链描述的是一系列连接公司的供应方和需求方的价值增值活动，通过分析价值链上的各个环节，公司管理者能够重新设计他们的内外部程序以求效率和效能的提高。对于保险公司而言，按照传统理解其价值链可简单描述为：研究并开发保险产品、产品宣传、销售产品、理赔与资本运营等。然而，这种理解无疑是不够全面的，正如美国著名战略管理专家Jeffrey.F.Rayport所指出的那样：当今世界，每个企业都同时在两个领域展开竞争，一个是可见的物质世界，另一个则是由信息构成的虚拟世界。勿庸置疑，对于竞争十分激烈的保险业，与客户相关的信息理应成为信息领域竞争的重点。

传统的价值链模型将信息看作价值增值过程的辅助成分而非价值本身的源泉。今天信息对于企业的重要性得到了空前的重视，正是在这样的背景下，一些战略管理专家提出了利用信息（其中客户信息是最重要的）创造价值的虚拟价值链的概念，这条虚拟价值链由五个环节组成：收集、组织、挑选、合成、分配信息。物质领域的传统价值链与信息领域的虚拟价值链相互融合、相互作用，从而使传统的价值链模型衍变为价值矩阵模型。由于与企业相关的信息复杂多样，本文仅分析CRM对保险公司价值创新的重要作用。

1.保险产品是一种金融产品，但它与物质商品一样只有符合客户需要才会有市场。广泛收集客户的需求信息，才能够让保险公司有效开发出富有市场需求的产品。我们知道，就某一类型的保单而言，其销量越大，则保险公司获得稳定收益的可能性就越大，要研发出符合市场需要的保险产品，首要的问题是要了解客户的需求。保险公司通过客户关系管理可以有效了解客户的现实需求与潜在需求，为其研发的产品奠定坚实的市场基础，从而保证能在承担的风险变小的情况下取得更高的收益，保险公司通过CRM所取得的这一效应可被称为客户关系管理的规模效应。通过客户关系管理，保险公司在产品研发阶段可取得的另一优势可被称为“柔性制造效应”，这是指保险公司通过CRM，深入了解客户的保险需求，为某些客户量体裁衣地开发保险产品，这些保险产品一般销量不大，因而保险公司为该产品承担的风险较高，根据“风险与收益对称”的原则，保险公司索要的保费也相应较高，所以这类产品也可能成为保险公司利润的源泉。但一般而言，保险公司开发此类产品，其主要动机并非从利润角度出发，而是为了在客户心中树立良好的公司形象，以便为公司的主导产品开拓市场。

2.就保险产品的营销而言，CRM通过计算机与网络等技术在保险公司与客户之间架起了一座无形的桥梁。通过CRM系统，保险公司可以通过网络广泛宣传自己的产品，让客户认知、了解并最终接受它们的产品；通过CRM系统与电子商务系统的结合，保险公司还可以通过网络直接销售它们的产品。不难理解，网络销售在金融等服务业领域有着比物质商品领域更大的优势，因为它们不涉及物流等通过网络难以解决的问题。由于网络本身受地域范围的限制较小，所以通过CRM与电子商务系统的融合，保险公司可以实现新的范围经济以及交易成本的降低。

3.在保单的理赔阶段，CRM可以帮助保险公司做到迅速、准确。通过客户关系管理，保险公司可以在尽可能短的时间内了解所发生的保险事故，对保险责任进行准确的界定，从而使理赔工作能迅速准确地进行。这样客户的满意度会得到提高，保险公司在客户心目中的形象也会因此得以提升。

4.一般而言，CRM系统并不能直接改善保险公司的资本运营，但由于通过CRM，保险公司能够取得较为稳定充足的资金来源，从而能增强保险公司资本运营的计划性，提高资本运营效益；而保险公司资本运营效益的提高，又使保险公司有了更大的降低保费的空间，有利于提升其市场竞争力。在投资型险种逐步成为保险公司主导险种的今天，资本运营效益的高低直接关系着保险公司产品的市场吸引力，决定着它们在市场上的得失成败。

二、CRM：实现保险公司在混业背景下的战略协同

20世纪70年代以来，世界金融史上发生了两件具有历史意义的大事，一是布雷顿森林体系的崩溃；二是以日本金融大爆炸、美国《金融服务现代化法案》的出台等为标志的金融混业的形成。目前我国仍然坚持银行、证券、保险、信托分业经营的制度，但无论是从追求规模经济和范围经济的角度，还是从分散风险和适应全球竞争的需要出发，我国金融业必然要走混业经营的道路。其实，在我国金融实践中，已经出现了混业经营的试点，如比较有名的“光大集团模式”，实质上就是一个在金融控股公司下的商业银行、保险公司、证券公司、信托公司等金融机构互相协作的混业经营模式。

在混业经营的情况下，金融控股公司的整体价值并不等于公司各独立组成部分的简单加总。公司在进行多元化经营决策时应追求“2+2=5”的协同效应。公司实现协同效应的途径总的来说有两条：一是通过物质资源公司可实行前向或后向整合战略，在供销渠道上获得协同效应，也可以利用物质资源在生产中通过规模经济实现协同效应；二是通过无形资源追求协同效应。日本战略管理专家伊丹广之在他的著作《启动隐形资产》中指出，隐形资产是一种无形资源，它可能是技术专长、商标、顾客认同度，也可能是一种增强员工凝聚力的企业文化。伊丹广之认为，只有隐形资产才真正是公司独有的用之不竭的竞争优势的源泉，因为从公司某一部分发展起来的隐形资产在被用于其它局部时，并不会被消耗掉，而且还可能得到进一步的发展，从而实现良性循环的局面。

在我国金融业逐步实现混业经营的背景下，追求多元化经营的协同效应是每一个金融企业的必然选择。以银行业与保险业混业经营为例，要实现协同效应，一种方式是通过共用物质资源来实现，如保险业利用银行业布局广泛的营业网点为其提供代收保费业务等，但依靠这种方式实现的协同效应是非常有限的，而且也不能培育出企业的核心竞争力；另一种实现协同的方式是利用企业的无形资源。

银行、保险等金融企业，它们通过向客户提供服务获取利润，客户就是它们的最为重要的资源，正如美国客户服务专家安妮。琳达告诫企业经营者们时所说的那样：“对任何企业而言，客户永远是最重要的；他们不依赖于我们，而我们却得依赖他们；他们的光临是我们的荣幸，他们是企业的命根子，是我们的衣食父母，失去客户，我们只有关门的份了。”可以毫不夸张地说，对于银行、保险等金融企业，良好的客户关系与优良的客户管理能力是它们利润的源泉，也是它们核心竞争力之所在。

从我国金融业目前的状态来看，银行业与保险业在客户关系管理方面的发展并不均衡。由于我国的保险业在20世纪80年代后才进入了一个发展较快的时期，因此其在客户关系管理方面要滞后于银行业。我国的银行业在长期的经营中积累了丰富的客户关系资源，拥有充足的客户信息。一旦银行业与保险业混业经营，保险业可以充分利用银行业在客户关系管理方面积累的经验和它们的客户资源，从而在竞争中赢得优势。在混业背景下，银行业在客户关系管理方面对保险业的促进至少可以通过以下途径：（1）在银行客户资料库中寻找潜在客户，分析他们的保险需求，开发相应的保险产品，以扩大自己的利润源泉；（2）借助银行在广大客户心目中的地位，提高保险公司及保险产品的客户信用度，改善保险公司的市场形象，提高其营销能力；（3）通过客户信息资源共享和联合营销，实现规模经济与范围经济等。同时，保险业在客户关系管理方面的进步也会对银行业产生促进作用，如银行可以通过保险公司的信息了解客户的诚信状况，从而降低其信贷风险等。

三、全面推进保险公司的客户关系管理

推进客户关系管理、实现价值创新是摆在保险公司面前的一个现实问题，解决这一问题需要从理念和技术这两个层面出发。

1.就理念层面而言，我们需要从本质上认识客户关系管理。客户关系管理的概念虽然是20世纪90年代初才由Gartner公司提出的，但我们必须认识到客户关系管理的实践却早已存在，它是市场竞争的产物，是卖方市场向买方市场转变的时代背景下企业的必然选择。买方市场的根本特征是产品或劳务生产的相对过剩，以此为背景，销售必然代替生产成为企业关注的核心问题，而处理好与客户间的关系则是解决企业销售问题的中心环节。Gartner公司在对客户关系管理这一概念进行界定时，着重强调了技术因素，可以说以这种方式界定的客户关系管理是狭义的，我们应当从更广义的角度去理解这一概念。惟有如此，才有利于我国的保险公司广泛树立客户关系管理的理念，积极探索客户关系管理的实践。如果我们一味强调客户关系管理的技术因素，就会使那些暂时还不具备利用网络和计算机软件管理客户关系的保险公司在实践中停滞不前。那么广义的客户关系管理应当如何界定呢？

客户关系管理的本质内容由客户关系管理所依据的理念、基本手段、中间目标和最终目标构成。（1）CRM所依据的基本理念：客户中心论；（2）基本手段：了解、收集、处理和运用与客户相关的各种信息；（3）中间目标：保留老客户、开拓潜在客户、拓展市场、提高客户满意度、提高效率、降低成本等；（4）最终目标：实现企业效益（或公司价值）的最大化。

根据以上理解，保险公司的客户关系管理既可用现代方式（即Gartner公司所定义的方式）来实现，也可利用传统方式来实现。保险公司实现客户关系管理的传统手段包括：（1）客户分析；（2）客户访问；（3）客户调查；（4）保单跟踪；（5）及时准确理赔；（6）纠纷处理；（7）客户关怀等。由于一般保险公司都有较多的基层营销网点，它们以上述传统方式进行客户关系管理，首先是不受技术条件的限制，其次也可以说这种方式是以现代方式实现客户关系管理的基础。

篇(6)

(一)业务核算划分

商贸经营属缴纳增值税项目，全部集中在总公司核算，款项由总公司收支，发票由总公司开具，与商贸经营相关的费用，如运费等均由总公司支付。延伸服务、业务、货场业务属缴纳营业税项目，由分公司核算，款项由分公司收取，相关税金由分公司在当地缴纳。企业所得税在取得税务部门认可后汇总缴纳。

(二)资金方面

实行一定程度的收支两条线的管理办法，各分公司没有融资、投资的权利，沉淀资金全额上缴总公司。收入方面，如按上述业务划分，分公司经营延伸服务和业务，均应采取预收款形式经营，理论上不应该产生新的债权债务，分公司所形成的收入均应有现金流入，分公司每季将实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额全额上交总公司。支出方面，总公司根据批准的间管费用支出预算按进度拨付资金，分公司在预算范围内使用。

(三)资产管理方面

各分公司资产由总公司授权经营使用，分公司承担相应资产的折旧、税金、维护、维修等费用，并对资产保值增值负责。总公司对所有资产拥有处置权，可根据情况在各分公司间调剂使用，最大限度避免资产闲置。分公司购置、处置资产均需总公司批准。

(四)计划下达及全面预算

总公司需成立预算管理委员会，由相关领导及财务、业务、结算、人劳、办公室、管理部等相关部门参加，参照物流公司收入利润计划、工资计划、费用压缩计划、资金总盘子、业务划分等情况，分别对分公司预算中的收入、税金、费用中的工资及附加费、办公费、小汽车费用、差旅费、会议费、业务招待费等费用，支付主业合同费用，以及固定资产购置、大修计划等支出进行审核确认。各分公司的费用支出与收入利润计划挂钩，在基本费用预算外，对超计划完成收入利润计划指标的，可按一定比例增加其费用预算，以提高分公司积极性。年初各分公司按照收入利润计划、费用压缩计划、工资计划、大修计划等规定，编制全面详实的财务预算，经总公司审查批准后执行。

(五)财务监察

通过财务监察，确保分公司执行统一的财务制度和规定，及时发现财务管理中的不足之处，对分公司提出的新增预算进行核实，参与对分公司的经营业绩考核。

(六)考核机制

合理有效的考核机制是避免集权带来的分公司积极性不高这一缺点的重要手段，总公司要根据各分公司业务量、人员构成等情况制定合理的考核激励办法，除各分公司自身核算的业务，总公司的商贸经营业务分站点核算并统计在各分公司的任务完成数内，季度和年度统一进行考核。根据考核结果，相应增加或减少分公司的工资总额计划，在工资总额计划内，对分公司内部奖励政策，应给予一定的权限，便于体现按劳分配的原则。执行预算结余的分公司，可按结余数的一定比例予以工资计划奖励。

(七)财务管理制度

统一总分公司会计核算科目，由于现物流公司总分公司的业务比较单一并且大体相同，前期通过调研，确定统一的会计明细科目，特别是费用科目，各分公司严格按统一科目进行会计核算，禁止自行增加会计科目；分公司独立核算总公司授权经营的业务收入和相应的成本税金，在当地纳税；各项费用在批准的预算内支出；分公司执行总公司制定的工资和奖励制度、内部控制制度等财务政策和制度，执行统一的会计基础工作规范，使用统一格式的财务单据及各类表格；分公司对其历史遗留和新发生的债权债务负责；分公司无所有者权益，没有利润分配的权利，所有可供分配利润由总公司进行分配。

二、总分公司财务管理模式实践总结

篇(7)

关键词：财产保险公司应收保费管理

近年来，我国财产保险公司的应收保费总量不断增加，其表面上表现为保险责任与交费的时间差，背面则在于保险公司的财务管理中的一系列问题。加强应收保费的管理，对防范风险、提高公司竞争力有重要意义。

一、我国财产保险公司应收保费的现状

应收保费是指保险合同已经生效、符合保费收入确认条件但尚未收到资金的保费，待以后收到保户交纳的保费时，冲减应收保费。投保人将风险转嫁给保险公司，应收保费要对应相应保险单承保的风险责任。一般企业在取得收入的成本是已经发生、可准确计量的，确认收入的同时可确定盈利；而由于保险成本的事后确定性，取得保费收入的成本是对未来的一种估计，不能准确预计和计量。这与会计上的应收账款所对应的已完成事项有本质的差异。在保险期限没有结束前，应收保费不能按照简单的应收款项处理。

从性质上看，应收保费是保险企业对投保人的一种债权，表现为保险责任与交费的时间差。但是部分财产保险公司利用应收保费账户进行相关财务处理，以达到逃避和谋利的目的。另外，由于人身保险合同生效需要合同成立与缴纳保险费两个条件，而财产保险合同的生效不需缴纳保险费。只要保险合同成立，约定了保险责任起讫时间即生效。因此，应收保费比较严重的主要是财产保险公司。目前，关于应收保费在保费收入中的理想比重一般认为在3%-5%。人保系统把应收保费比率定为5%，而保监会下达给财产保险公司应收保费比率的底线定为8%。

实事上，我国财产保险公司应收保费比率过高且各财产保险公司之间不平衡。中国人保、平安保险、太平洋保险等公司低于认可标准8%。但中国人保是从原来的中国人民保险公司分立而来的，而一般公司分立时，会对其历史上的财务包袱进行处理。平安保险和太平洋保险的数据是以集团公司为基准的，因寿险公司的应收保费比率低于财产保险公司，比率可能会被稀释。比率远高于8%的有中华联合、香港民安、东京海上火灾保险等。华泰、天安等公司的指标与8%较为接近。总体上看，几家大的财产保险公司的指标要远低于中小财产保险公司的同项指标，这反映出较为规范的内控管理。

从纵向看，多数财产保险公司各个年份的比率有较大的波动性。以平安保险为例，从1990年到1995年，应收保费比率较高，接近或高于9%，1994年甚至达到15.4%；而从1996年到2000年应收保费比率迅速下降到3%以下，2002年甚至只有0.90%；而在2003年该比率又有反弹趋势，达到6.21%。比率的不稳定性可能与经济环境及控制管理水平等因素有关。

应收保费的险种分布较集中，主要在机车险、企财产保险、货运险等传统险种上。由于国家规定交强险须先交保费再出单，一般不会出现应收保费，而车险中的商业险应收保费的比例就较高。另外，应收保费还呈现出季节性分布特点，往往年中比率高于年末，这与应收保费产生的时段及年终的大力清缴有关。

二、应收保费的产生

我国财产保险业近年均保持两位数以上的增长率，2007年财产保险业保费收入更是达到了1997.73亿元人民币，逼近2000亿元大关。保险收入的增加带动了应收保费的增加。就应收保费的会计意义，可按产生的原因将其分为正常的应收保费和不正常的应收保费。

1、正常的应收保费

（1）信用政策形成的应收保费。由于展业和市场竞争的需要，财产保险公司针对一些大客户签发的机车险、企业财产保险、货运险的大额保单或招投标业务，会在保险费率和保险交纳期限上给予优惠，从而形成部分应收保费。

（2）正常的流转过程中形成的应收保费。保费在正常的流转过程中，由于出单与结算之间的时间差以及保单在流转过程中的正常失误如网点保费结算滞后，也会形成应收保费。有些保险业务如个人住房按揭险、货运险、航运险等业务是通过银行、邮政及交通运输部门等中介网点代办代收的，而财险公司与中介的结算惯例通常是月结或季结。保险中介的介入增加了保费从投保人到保险人的环节，减缓了资金流通速度，导致保费结算期限较长从而产生应收保费。另外，一些不能在业务处理系统直接出单的保险业务，如某些业务、定额保险，要进行手工补录，由于补录时间紧、工作量大等原因补录数据不到位，未能及时进行收付保费的结转确认，也会产生应收保费。

（3）系统处理方式和操作失误产生的应收保费。由于财产保险公司的业务系统与财务系统已经实现了无缝对接，业务系统中每录入一张保单，财务系统就会自动确认保费收入。在实际操作过程中，录单操作失误（录入的信息不能随便删除）及复核把关不严，导致同一张保单重复录入，财务系统相应进行多次确认，从而虚增一部分应收保费。

2、非正常的应收保费

财产保险公司的应收保费中相当部分是不正常的，根据其产生的原因可以分为以下几类。

（1）恶意拖欠行为产生的应收保费。部分投保人以各种借口比如经营状况不佳、资金周转困难恶意拖欠保费。有些人出于提高佣金、甚至侵吞保费的目的，进行隐瞒欺骗，不按时向保险公司划转保费。因拖欠而形成的应收保费，坏账率往往较高。而在清收过程中财产保险公司又畏惧诉讼成本，一般不通过法律途径加以解决，进一步纵容了投保人和人的拖欠行为。

（2）保险公司的违规造假行为形成应收保费。由于各保险公司的产品费率和支付给人手续费的最高限额均由保监会审批，部分财产保险公司为了扩大销售额，承诺给予保费回扣或变相降低费率，即“暗返”。利用虚挂应收保费的方式支付给人法律规定以外的高额手续费，这部分多支付的手续费以应收保费的形式存在，实际上却不能收回，彻底成为了坏账。另一方面，保险机构索要高额手续费，为躲避监管机构的检查，在会计上以挂应收保费的形式对支付的费用进行处理，但实际上已无法收回；还有一些保险公司通过出具批单反向冲减保费收入，达到“暗返”的目的。基层保险机构为完成上级规定的指标任务，达到多提费用的目的，通过“应收保费”账户进行造假。以上情况产生的应收保费通常被称为“虚应收”。这也是监管部门对应收保费监管的重点部分。

（3）营销人员变动导致的应收保费。保险营销人员的流动非常频繁，部分财产保险公司对业务员缺乏有效的管理。一旦营销人员变动，就有可能留下一部分保单因客户资料遗失而无法收款。

三、不良应收保费的影响

应收保费的数量太多，甚至发生很多不正常的应收保费时，会对财产保险公司造成不良影响。

1、降低会计信息真实性

一方面，应收保费长期挂账，虚增了保费收入；另一方面，由于业务系统的设置，部分财产保险公司由于应付未付的批减保费会存在一部分负数的应收保费。这实际上是财产保险公司的一项债务，而正数的应收保费是一项债权，两者对应的债权人和债务人通常不是同一人，不能直接抵减。如财产保险公司直接冲减正数的应收保费，会降低应收保费数据的真实性。

2、加大了企业的财务风险

第一，它直接造成了现金流的减少。应收保费占用了保险公司正常的现金流，公司可能因现金周转困难而出现支付危机。另外应收保费缺乏流动性和收益性，直接影响了保险公司的资产质量。第二，加大了企业偿付风险，不利于正常的赔付。对于已生效但尚未收到保费的财产保险保单，一旦出险，保险人就需承担响应的赔付责任，而应收保费造成的大量未收回的资金则给正常赔付增加了压力。第三，保监会的《保险公司偿付能力额度及监管指标管理规定》对保险公司的偿付能力有着严格的规定，大量的应收保费直接影响公司的偿付能力。再次，应收保费作为收入虽未收到款项，但保险公司须据此预缴营业税和所得税，增加了经费负担。第四，无论是否收到款项均要进行分保（再保险），又增加了保险公司的分保成本。第五，应收保费易诱发经济犯罪。应收保费的长期大量存在，有可能给不法分子贪污挪用、弄虚作假提供了可乘之机，如已经收到资金而不入账，或未缴费出险时，用赔款冲抵应收保费。

四、针对不良应收保费所采取的对策

由于过多的应收保费给财产保险公司造成不良影响，为了防范经营风险，提高企业的竞争力，应从以下几个方面入手加强应收保费的管理。

1、加大保险宣传力度和提高诚信的投入

部分客户片面认为投了保就有保障，缴费的时间不是决定因素。对此保险公司要加大宣传，鼓励主动缴费，消除产生应收保费的客户因素。另外，树立全员防范经营风险的意识，实现稳健经营、风险可控的发展。

2、根据投保业务的质量进行有选择的承保

在扩大市场份额和业务规模的同时还要考虑成本效益原则。首先，保险公司要在收入和费用、规模与效益之间找到一个平衡点。其次培养业务员对企业的责任感。按照保户信誉程度、偿债能力、当前财务状况和实际支付保费的能力制定信用政策，降低应收保费产生的可能性，从而确保保费的实收率。

3、充分利用特别约定

利用特别约定可以有效提高应收保费的实收率。比如，在特别约定中增加保单生效或失效的条件，以减少在不能按规定时间收取保费时的保险责任；在特别约定中增加缴费时间，以及未缴费合同失效条款，以减少保险责任，促进保费的及时回收。

4、建立科学的回收管理机制

应收保费发生后，保险公司应采取各种措施，尽量争取按期收回保费。有效的措施包括对回收情况的监督、提取坏账准备和制定适当的收账政策。在制定收账政策时，要以应收保费总成本最小化为原则，在收账费用和所减少坏账损失之间做出权衡。

5、完善公司内部控制体系

通过开展应收保费的审计调查工作，摸清应收保费的底线，了解其管理现状。保险公司各部门之间要积极配合，以公司利益为重，加强风险管控，有力推动应收保费的管理工作。

通过上述措施的结合使用，可以有效降低不良保费的比重，将其保持在合理的范围内，这对我国财产保险企业的健康发展以及进一步提高其自身的竞争力有着重要的现实意义。

【参考文献】

[1]姜星明：财产保险公司应收保费有关问题的探讨[J].金融会计，2004（11）.

[2]丁少群、梁新潮：我国保费收入核算存在的问题与改革建议[J].会计研究，2005（10）.

[3]邬润龙：应收保费认可标准初探[J].上海保险，2005（4）.