企业绩效体系设计探析

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一、初创期企业绩效管理现状

1.对绩效管理认知不足

一项调查显示，有三分之一的初创企业尚未建立规范的绩效管理体系，有的没有绩效管理，有的则是用简单的财务数据考核取代绩效管理。即便有相应的绩效管理体系，绩效指标也是由管理人员来制定，员工并没有参与其中。同时，大多数企业认为绩效管理只是为薪资调整、职位晋升和降职及发放奖金提供依据。这说明，初创期企业对于绩效管理的定位认知不足。

2.绩效管理体系尚不健全

在调查中，有50%的企业觉得要具备绩效计划，而69%的企业认为绩效需要有面谈；15%的企业则认为要有绩效培训。这说明，初创期企业的绩效管理体系并不完整，尤其在实施过程中出现很多漏洞。

3.对绩效管理满意度不高

这项调查的项目有绩效的计划制订、考核过程、考核方法、考核周期、结果应用、指导反馈等，总体上而言，受访员工对绩效管理的满意度偏低，只有企业对绩效管理较为满意。这说明，初创企业的绩效管理现状还有待改善，企业需要对这种情况产生的原因进行分析，以便于能够通过有效的方法和措施进一步改善绩效管理水平。

二、初创期企业绩效管理对策

1.绩效管理观念更新

对绩效管理而言，没有得到有效实施的重要原因是管理人员对绩效管理认知不清。如果想要确保绩效管理落地，首先要解决管理层的认识问题，将管理层的认识理解统一到绩效管理层面。只有这样，才可以使得初创期企业因为生存压力而存在的管理短视现象在根本上得到转变，从而为企业的长远发展打下坚实基础。

2.绩效管理方法设计

灵活性。对初创型企业而言，其最大优势在于企业的高灵活性和高效率，因此，在设计绩效管理的方法上应展现灵活性。比如，增强沟通和反馈环节，让员工与管理人员清楚认识到共同目标，出现问题可以及时解决。另外，在考核方法设计上，要体现出差异化，这就要求管理人员灵活理性对待绩效管理，以及合理分析考核指标，有针对性地对待考核内容，对考核标准应客观、真实且务实地实施。制度性。虽然初创型企业在绩效管理上应有一定灵活性，但过度的灵活性会造成绩效指标在选择和考核标准及考核过程上过于随意，如果忽略了制度性，管理就会失去严肃性，从而会使绩效管理达不到预期效果。适用性。对于初创阶段企业而言，其面临的首要问题是生存问题，故而需要高度关注每一项努力能够得到及时回报，以及能否即刻促进企业快速发展。所以，初创型企业的绩效管理应该具备很强的适用性，而且可以通过实施绩效管理来提高员工与组织的绩效，最终提高企业的竞争力。

三、初创期企业绩效管理设计

1.业绩指标体系设计

对业绩指标体系而言，主要包含部门业绩指标与岗位业绩指标两种。部门业绩指标是指对各个部门职责中的公司价值驱动因素的分解，而这也是部门的主要业绩指标。此外，根据每个部门的职责，应该将对公司业绩影响较大的指标作为部门的二级业绩指标，并对主要指标和次要指标给予不同的权重。对岗位业绩指标来说，主要是按照岗位说明书内容来确定的，其中包含有定量评估指标和定性评估指标两种。所谓定量指标也就是KPI指标，是可以被量化的数字指标或是目标指标，它主要反映的是关键价值的驱动因素。定性指标也就是所谓的能力指标，主要是指特定职位所要求的技能或是能力，这些技能或能力需要通过详细的业绩分段来描述，用于降低评价中的主观性。通常，成熟稳定的企业会希望构建一个定量和定性相互平衡的指标体系，而这也属于理想的指标体系。然而考虑到初创企业的生存压力，对企业的业绩指标体系的设计会侧重于定量指标，也就是说KPI指标权重会过大。

2.绩效目标设定体系设计

设定绩效目标，通常是对企业最高管理层提出的初始目标进行层层分解。比如，公司预计2019年的销售额为8000万，那么可以将其分解给市场营销事业部门2000万，而分给渠道部门6000万，然后再将部门的指标分解给每一位业务经理。在对目标进行自上而下分解的同时，各个部门应该对目标从上而下进行分析，并且主要分析因素必须包含对市场、公司、竞争对手的分析，以此来确定目标是否可行。

3.绩效审核体系设计

绩效审核，主要是指对不同业务部门和不同岗位根据业绩的完成情况来制作业绩报告表，每个季度根据对业务部门的业绩审查以及其中的不足之处，对行动计划进行修改和完善。由于目标企业处于初创阶段，对绩效的质量会非常敏感，需要加强对绩效的监督和控制。针对这种情况，通常可以设置月度、季度、半年度的绩效报告。另外，在每个季度开始之时，可以组织各个部门召开季度业绩审查会议，以便揭示潜在的业务问题，未雨绸缪做出相应的解决预案。

4.绩效评估与反馈体系设计

绩效评估是一项相对全面的整体评估，它需要在实现量化关键业绩指标和定性能力指标的基础上进行评估，且不同部门和岗位所分配的关键业绩指标和能力指标的权重也不同。考虑到初创企业对效率的迫切需求，绩效管理模式则尽可能简单化，可以不采用360度绩效评价，应由上级领导根据提供的数据和标准，对部门和岗位绩效进行评分。在确定关键业绩指标和能力指标得分后，根据不同的岗位来对这两个分数进行权重分配，最终评分将会反映出不同岗位的KPI和能力的权重占比。

5.业绩结果的应用

最后一个环节是绩效管理过程中对绩效结果的应用。如果绩效结果得不到很好的应用，绩效管理最终将会流于形式，无法发挥出真正的效用。此外，绩效结果除了可以应用于对薪酬和奖金的调整之外，还可以对员工的升职、降职、淘汰等职位的变动起到直接的决策作用。将薪酬调整与员工岗位变动的结合，以及有针对性的辅导与培训，可以对员工发挥出更有效的激励作用，并且这也将会是一个更完整的绩效激励体系设计。另外，企业的长期发展离不开员工的自我发展，而员工的认知水平和能力发展才能够确保企业绩效的持续提升，因此，在绩效管理应用中最重要的部分则是员工的职业发展规划和员工培训计划，在对目标企业的实证研究中，企业制订的员工发展计划需要根据培训计划进行实施，而在对员工的职位变动进行考虑时，必须要注意关键指标与能力指标是否相匹配，同时根据对企业绩效指标和能力指标的综合评价来对员工职位变动进行设计。