财务共享中心模式业财一体化建设探析

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一、财务共享中心模式的概念

在传统财务管理模式下，集团公司下设各子公司，子公司下设各分公司，各级组织之间独立性较强，分别设置财务职能部门处理日常财务工作并定期层层上报财务工作。随着集团企业的日益扩大，传统模式下财务管理成本高、效率低、效果差的劣势日益凸显。为了改变这种局面，集团公司开始寻求转变，财务共享中心模式应运而生。财务共享中心模式作为一种新型的管理模式，受到集团企业中的大力推崇。这种模式下，集团企业将财务管理职能集中在一个成本较低的办公地点或集团总部机关，将分散在各组织机构的相似业务提取出来集中化处理，共享中心拥有绝大多数的财务数据。这种模式避免了财务管理职能在集团企业中的重复投入，提高了财务管理的效率，同时也统一了整个集团企业的财务核算，使业绩考核标准统一化。

二、财务共享中心模式下业财一体化建设的意义

（一）传统分工模式下的弊端

传统分工模式下，一方面随着企业规模的扩大，从事附加值低、工作量大、重复性强的会计核算工作的财务人员会越来越多，不能充分实现人力资源的优化配置；另一方面会计核算仅仅注重业务的事后核算，在业务开展前以及业务开展中，会计几乎不做任何反应，这就造成财务不能实时控制、指导业务的开展。

（二）防范企业风险

随着集团企业的发展壮大，企业涉及的领域也随之增加，企业面临更大的经营风险。如果业务与财务能够更好的融合，财务在了解业务开展全过程中识别企业经营管理的薄弱环节并给予建议，在潜在的风险变为损失之前得到有效的控制，建立一套风险预警机制，就能保证企业健康持续发展。

（三）为企业经营决策提供支持

近年来，财务管理的职能不再侧重于简单的会计核算，而侧重于为企业发展提供决策支持。单纯的财务数据对企业经营决策的作用微乎其微。这就需要业务财务人员了解业务，深入挖掘数据背后的经营问题。

三、财务共享中心模式下的业财一体化建设现状

（一）业务管理流于形式

财务共享中心模式下，财务人员集中在统一的地点办公，而业务人员分散在各级组织机构中，很少有面对面交流业务的机会，缺乏有效的沟通。财务人员面对的仅仅是业务人员上报的数据，对于数据的来源、真实性以及业务过程中的特殊情况一无所知。这种情况下财务人员只能对数据进行机械化的分析，无法结合每个业务的具体情况具体分析。这种情况下做出的财务分析很难指导业务的发展，为企业决策提供支持。

（二）信息管理成本大幅提高

财务共享中心模式的专业性决定了集团企业必须设立专业团队负责信息系统搭建及维护，大大增加企业的成本。另外，信息系统在建立的初期会尽力满足多数集团企业的经营管理需要。但实际运行中，集团企业存在不同的业务板块，信息系统无法兼顾各个板块的实际需要，加上部分板块在目前技术条件下并不适合财务共享服务中心的模式，这势必会造成系统在部分板块中难以运行。如果将这些板块剔除出去，财务共享中心模式的作用将大打折扣；如果强制这些板块使用信息系统，共享中心的数据准确性将受到质疑。

（三）税务风险及机会成本增加

一方面，财务共享中心模式下，财务人员与业务人员很难充分沟通，财务人员对业务情况没有一个全面的认识，不能及时了解个别业务中存在的特殊情况，也就无法识别业务中的税务风险。另一方面，传统财务管理模式下的财务人员可随时与当地税务局沟通业务中的涉税问题，寻求指导，而财务共享中心模式下的财务人员集中在集团企业的统一办公地点，很少有与具体业务所在地的税务局沟通的机会，这就造成财务人员不能根据业务发生地的具体情况实施不同的财务与税务处理，也不能及时从当地获得减免税优惠政策的信息。

（四）个别财务人员的后续职业发展受限

传统财务管理模式下，位于较低级组织中的财务人员往往身兼数职，熟悉整套财务流程，能够胜任多个财务岗位。而财务共享中心模式下财务人员分工呈现专业化特点，需要将财务人员分为核算会计、管理会计等。虽然共享中心模式弱化了财务核算的职能，强化了管理会计职能，但仍然有部分财务人员需要从事核算会计工作，相对于传统财务管理工作下的核算，内容更加单一，仅仅是账务处理的一个或某几个环节，每天都重复着相同的工作，接触到的财务知识面狭窄，这样的工作对个人能力提升意义不大。这就导致财务人员离职率较高，人员流动性大。

四、对财务共享中心模式下的业财一体化建设的建议

（一）优化企业内部结构，建立业务与财务沟通机制

企业的发展需要业务与财务的相互合作，不仅仅需要二者在相互交流中发现存在的问题，最大限度的减少企业风险，也需要二者相互支持为企业发展提供动力支持。为此，需要集团企业管理层优化内部结构，充分建立业务财务与业务部门之间的联系，切忌以统一模式化的思路处理业务，而要根据不同的业务特点采取不同的处理模式。同时在财务共享中心，让业务财务更多的参与到业务会议和业务培训中，建立业务与财务之间的信任机制，才能更多的了解业务风险点、发掘业务价值点。

（二）合理分工财务人员职能，培育高素质人员

充分利用信息化建设成果，将更多的财务人员从模式化的财务核算工作中转移到高价值的财务工作中去，将核算工作交给电脑甚至机器人处理，减少了人力资源的同时也提高了核算的准确性。一方面，可将从简单核算中分离出的财务人员投入到业务管理和财务分析决策中，加强对业务进行事前预测和事中控制。另一方面，财务共享模式下更需要高素质和多技能的财务人员，要定期组织财务人员培训，除了财务理论知识，还需要财务人员了解风险管理、人际交往等知识，提升财务人员的个人价值，为自身职业生涯提供广阔的发展空间。

（三）深化全面预算管理，促进业财融合

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理下，由财务职能部门牵头，其他职能部门各抽出若干人员参加，在制定预算的过程中实现业务与财务的充分沟通。同时要将所有的资金全部列入预算管理中，并适时运用滚动预算模式，将企业近期目标和远期目标相结合，在动态中把握业务的发展方向，统筹资金运用，保证业务发展所需的资金。

（四）加强业财信息传递，保证数据同步同源

财务共享中心模式下，不仅需要对已完成的业务进行简单的核算，更需要通过对业务开展前的预测分析和业务开展中的控制为企业创造价值。为了使财务职能部门随时掌握业务开展情况，可派专职人员通过信息系统及时传递业务相关凭证，使共享中心的财务人员了解业务并据此进行财务核算及财务分析，同时专职人员对该笔业务的原始凭证妥善保管。这就保证了业务数据实现了业务与财务共享，并且信息传递及时。财务共享中心模式突破了原有财务管理模式下工作效率低、成本高、标准不统一、机构设置冗余的弊端，是集团企业财务变革的必经之路。在这种模式下，如何实现对业务与财务的一体化融合是企业急需解决的问题，这就需要企业在制度、人员、预算、信息等多方面加强建设，实现企业的可持续化发展。