高职院校行政管理人员绩效考核分析

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高职院校行政管理人员绩效考核分析:探究二级管理体制下的高职院校行政管理人员的绩效考核

摘 要 随着我国教育教学的不断发展完善，高职院校得到迅速发展，学校办学规模不断扩大，学校管理成本不断增加，传统的一级管理模式具有较大的集权性，逐渐不适应学校快速发展的需要，所以在人数较多的高职院校实施二级管理体制非常重要。本文就高职院校二级管理体制的内涵、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性以及对策加以简要分析。

关键词 二级管理体制 高职院校 行政管理人员 绩效考核

2009年起我国开始在事业单位实施绩效工资改革，这场人事改革引起很大反省，对事业单位工作人员进行科学绩效考核，成为事业单位进一步发展的紧迫要求。

一、高职院校二级管理体制的内涵

高职院校二级管理，即高职院校在院或者系部在二级建制基础之上，给予系部一部分职权，与此同时，根据职权的范围和需要将允许变动的人权、财权以及物权下放，这就将此前以职能部门为主要分类的一级管理模式转变为以部门为主要分类的二级管理模式。学校下放一部分权利之后，部门便在学校总体目标、学校原则的指导下，获得相应的权利和利益，从而成为一个相对活跃，有一定实权，并相对独立的办学实体。二级管理体制最大的特点就是权力下放，管理的重心由高逐渐向下移动，部门拥有一部分自主权，这样部门的积极性便被充分调动起来，进而有利于资源整合以及学校健康发展，让学校的办学道路更顺畅，提高办学活力和教学质量。

二、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的必要性

（一）二级管理体制的核心便是财权下放，由院校下放到部门，并以指标考核为标准，以学校的调控为依据，目的就是以最高效的方式提高学校的办学质量，是一种开放的办学模式。二级管理体制相比较于一级管理体制，学校工作的侧重点变为宏观调控，制定战略目标，对资源以及其他方面进行科学合理的配置，部门的工作需要学校进行指标考核，保证学校总目标在规定时间内实现。

（二）系部在得到学校下达的任务、目标之后，根据现有权限进行教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，在一般情况下，以绩效考核指标的形式下放使得部门获得相应的权利和义务。在二级管理体制下，权利的下放不仅给系部带来机遇伴随着也带来巨大的挑战，学院的人权、财权、物权下放至部门，最终绩效考核时，学院将具体对各部门的各个教职工进行考核。

（三）部门将具体任务分割，为了更有效的完成下达的任务，对全体教职人员的要求更高。学校的部门管理人员是所有政策的实施者，服务的对象面向全体教师和学生，成为学校发展的最直接影响者。所以，部门管理人员要强化自身素质，站在更高的角度思考问题，将自己的工作做到最好，最大限度的做好本职工作，建立健全绩效考核制度，合理考核行政管理人员的工作情况和绩效情况。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）建立健全行政管理人员绩效考核体系

在二级管理体制下，学校将一部分权力下放，学校对这部分工作的绩效考核主要是通过指标考核来加强控制和监督，以此来保障学校总体目标顺利完成。学校首先规划好学年度总体战略目标，再将其分割为具体部门考核目标，对部门的工作绩效进行部门考核，充分利用绩效考核的引导作用。行政管理人员是部门工作的直接承担者，对其考核时，将部门的考核指标一级一级分解，并充分考虑此岗位的职责，将其具体化到个人的绩效考核指标中，建成行政管理人员的绩效考核指标体系。

（二）实行分层分类绩效考核

在二级管理体制下，对高职院校进行分类，根据高职院校行政管理人员的职务层级、工作性质、工作特点等划分为中层人员、一般管理人员、工勤人员三个类别，对这三个类别不同工作性质行政人员制定不同的考核内容、不同的评价标准、选用不同的上级评价，分层分类进行绩效考核。中层干部的考核内容应该着重于管理能力、工作创新、工作水平等，一般管理人员的考核的内容应该着重于工作质量、履行职责的能力、服务态度等，工勤人员的考核的内容应该着重于工作质量、执行力等。

（三）合理选择考核评分主体

考核评分主体对于绩效考核的质量有重要影响，以对谁负责，受谁考评为原则，在选择考核评分主体时不能过于单一，一般情况下包括领导、中层干部以及高级教师等，科学划分各个考评主体评分所占有的比重，不断增强绩效考核的科学性以及合理性。

四、结束语

综上所述，高职院校作为事业单位中的一部分，改革对行政人员的工作考核成为管理重点。二级管理体制的实施，对高职院校的行政管理人员素质要求提高，在工作中实施绩效考核，激发行政管理人员的积极性，提高工作效率，才能促进高职院校的运营以及管理水平。

高职院校行政管理人员绩效考核分析:高职院校行政管理人员绩效考核研究

[摘 要]高职院校行政管理的绩效考核工作，涉及行政单位内部的方方面面，关系到内部绩效管理能否正常运行，决定着高职院校绩效考核的内在质量。通过阐述高职院校行政管理人员绩效考核状况，分析目前湖南电子科技职业学院内部的行政管理人员在绩效考核中存在的问题，并提出针对性的比较可行的对策，以为增强院校内行政管理人员的绩效考核质量提供一定的参考依据。

[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核

1 高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。

此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1 系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2 激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。

对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3 绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1 强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。

在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。

此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

3.2 优化激励约束机制

在绩效考核管理的建设中，明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点，必须按照其差异情况加以分析，在院校内合作分工中加以有效组合，按照其角色加以划分，实现差异化的绩效考核，对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时，明确不同成员的岗位职责，重视行政管理人员的岗位考核，以岗定绩，充分发挥绩效考核效能，才能增强行政绩效管理的综合效能。

高职院校行政管理人员绩效考核分析:高职院校行政管理人员激励问题研究

[摘 要] 高职院校行政管理人员作为高职院校管理不可或缺的组成部分，既是学校管理的主体， 又是行政管理工作的基础。因此，加强对高职院校行政管理人员激励问题的研究，充分激发行政管理人员的工作热情，已成为当前高职院校发展亟待解决的问题。

[关键词] 高职院校；行政管理人员；激励

1 绪 论

1.1 背景

19世纪俄国著名教育家乌申斯基说， 学校有三要素―― 行政管理、教育和科研。中共中央、国务院2010年的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提到：“加强学校岗位管理，创新聘用方式，完善激励机制，激发教师积极性和创造性。”高职院校行政管理人员作为高职院校管理不可或缺的组成部分，他们既是学校管理的主体， 又是行政管理工作的基础，还是教学、科研工作的有力保障，他们的工作能力、水平以及工作态度等决定了学校的管理水平和管理效能。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。哈佛大学维廉・詹姆士研究发现：在没有任何激励措施的前提下，下属一般仅发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，工作能力可提升到80%～90%，而所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。可见，激励作为现代人力资源管理中的重要手段， 激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定各个行业、企业、机关单位成败的重要因素。

1.2 国内外研究综述

1.2.1 西方国家关于激励问题的研究

目前，西方国家关于激励问题的研究发展比较全面，已形成一套完整的系统理论。总体来说，可以分为两大类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，即“内容型激励理论”，它着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。具有代表性的理论有：马斯洛的“需要层次”理论、奥尔德佛的“生存――关系――成长（ERG）理论”、 赫茨伯格的激励―保健理论、麦克利兰的成就激励理论；另一类着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，即“过程型激励理论”，它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。具有代表性的理论有：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论。

1.2.2 国内关于激励问题的研究

国内学术界关于激励问题的研究还处于初步发展的阶段，一些学者专家运用西方的理论结合本国组织的实际情况，做了一些研究，主要有以下两类：一类着重于对职工需求的研究、工作积极性的调动和员工激励的研究；另一类着重于对经营者的激励问题的研究。但是此类研究均未能形成系统的理论。因此，加强对激励问题的研究，形成完整的理论体系，有利于激励理论的发展，更好地为组织服务。

2 相关概念的界定及理论基础

2.1 相关概念的界定

2.1.1 高职院校行政管理人员

高职院校作为高等教育不可或缺的组成部分，而高职院校行政管理人员作为高职院校管理不可或缺的组成部分，他们既是学校管理的主体， 又是行政管理工作的基础，具体工作的执行者，他们的工作能力、水平以及工作态度决定了一个学校的管理水平。

本文研究所指的行政管理人员是指在学校专门从事行政管理工作，为学校教学和科研提供保障的除学校正科级职务（包含正科级）以上的中高层领导干部之外的一般行政管理人员，即副科级及以下的工作人员，他们是具体从事行政管理工作的专门人员。行政工作是学校教学、科研的基础，为更好地为学校的教学、科研提供有力的保障，行政管理队伍工作水平和工作效率的高低，直接影响到学校管理机构的运转和整体管理效率。因此，行政管理人员的激励问题就显得尤为重要。

2.1.2 激励

在管理理论中，激励的含义既包括激发、鼓励、以利益来诱导之意，也包括约束和规范之意。心理学研究认为，所谓“激励”，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程①。从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的②。但绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动工作人员的积极性、激发工作的主动性和创造性，以提高组织的效率和效益。

本文研究倾向于组织行为学的观点，激励是以人本理论为基础的，强调以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化。换句话说，激励就在于通过各种行之有效的措施及途径来影响工作人员的动机，使其产生的行为是为实现组织的目标服务的。

管理的核心在于人，而人是具体惰性的，行政管理人员作为学校三要素之一―行政管理工作的具体执行者，如何激发和鼓励他们的工作热情和工作的积极性，是当前高职院校高层管理者亟待解决的问题。

2.2 研究行政管理人员激励问题的理论基础

公平理论，又称“社会比较理论”，是美国著名社会心理学家亚当斯在1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出来的。公平理论认为：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响③。也就是说，在工作过程中，大多数人都会有这样一种倾向，即将自己对工作的投入和所得与他人的投入和所得进行比较，也会将自己的投入和所得与自己过去的投入和所得进行比较，如果一样，内心便达到一种积极性的平衡状态，即公平感，从而他会更加积极主动地投入到工作中去；如果不一样，内心便会产生一种消极的不平衡状态，从而，他便会采取一系列的行为来达到内心公平的状态，如内心公平感还未达到，会进一步采取一些较极端的行为，如不工作、对工作极度不满、制造矛盾等等来发泄对内心的不公平感。

因此，在管理过程中，公平感作为一个影响人们行为倾向和激励强度的极为重要的因素，管理者必须高度重视。在高职院校，因行政部门分工的不同，各部门的工作职责划分不同，致使各部门工作强度、工作复杂性、工作压力等各有不同，这就需要学校的高层管理者在日常的管理过程中重视对行政人员的激励，积极消除其内心的不公平感，变消极被动的工作为积极主动的工作。

3 目前高职院校存在的主要问题及原因分析

3.1 部门绩效考核标准过于笼统化，各岗位工作的差异性无法凸显

因工作岗位及职责的不同，各行政部门工作性质、工作量、工作难度及工作复杂性程度是不同的，考核仅按照部门年度工作目标完成情况进行，必然会导致工作量大、工作复杂性程度高、工作难度大的部门工作目标完成质量远远无法与工作量相对少、工作复杂性程度不高、工作难度也不大的部门进行比较，根据公平理论，相关部门在下一年度的工作目标拟定便会定得越来越少、越来越简单。此外，考核结果应用于整个被考核部门，作为奖励性绩效发放的主要依据，这就会对该部门其他工作完成较好的工作人员产生影响，使其产生消极的心理，内心处于不平衡的状态，严重的便会采取过激的一些行为。因此，这样的考核制度不没有实现其激励的效果，反而会使某些部门工作人员产生消极、被动的工作态度，影响工作人员工作积极性、主动性的发挥，从而减少对工作的投入，不利于学校整体管理效能的提高。

3.2 培训学习机会较少，特别是针对一般行政人员

著名心理学家斯金纳认为，学习是一种行为，当主体学习时反应速率就增强，不学习时反应速率则下降。学校行政管理同样道理，而目前的培训学习机会大多数是倾向于专职教师，针对一般行政人员的培训学习机会少之又少，而且，难得的一次培训机会会因领导有更重要的工作安排等原因流于形式，无法落到实处，难以真正起效。一般行政人员作为行政管理工作的具体执行者，他们的知识水平、业务能力以及工作积极性的高低直接影响学校的整个行政工作的开展，因此，学校的高层管理者应重视此问题。

3.3 日常行政工作程序过于繁琐，降低了工作效率

目前，纵观整个行政部门，工作程序是越来越规范化，然而，程序规范化的同时，工作量却是越来越多，工作难度是越来越大，常常使简单的工作复杂化，一次性即可完成的工作，现在常常需要重复做至少三次才可能完成，这既增加了工作量，又降低了工作效率，所以，才会有越来越多的行政工作人员抱怨现在工作越来越难做，越来越不会做，行政工作人员的工作积极性、主动性越来越弱，严重打击了他们工作积极性和主动性的发挥。

3.4 薪酬制度不合理，难以调动行政人员的积极性

薪资是高职院校行政管理人员生活的物质基础，属于最基本的生存需要，而目前学校针对行政管理人员的薪酬构成相对单一，在收入方面远远比不上专职教师。例如，行政管理人员实行八小时坐班制度，每月只有基本的工资收入，却没有坐班费等收入，而专职教师每月除了能拿到基本工资，却还有额外的课时报酬，这样的制度规定是否已经自相矛盾了呢？既然都是本职工作，行政管理人员没有坐班费用，对应的就应该是专职教师没有额外的课时报酬。因此，这样的制度安排不但起不到激励的效果，反而会使行政管理人员产生对工作的消极、抵触的情绪，内心产生不平衡感和不公平感，并不利于行政工作的有序开展。

4 健全与完善高职院校行政管理人员激励策略

4.1 完善薪酬制度，增强薪酬与福利的激励作用

高职院校目前普遍存在的一个问题即是工资待遇过低，无法发挥激励因素的作用。我们知道，需要是人的行为产生的源泉，人的行为动机和激励水平是以需要为基础的，马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是分为五个层次的，第一层次的需要是生存的需要，第二层次的需要是安全的需要，以此类推，分别是归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要，只有当低层次的需要得到满足后，这种需要就失去了对其行为的激励作用，才会去追求高一层次的需要。

薪酬与福利关系到每个行政人员的衣食住行等生存方面的基本需要，是最基本的生存需要，如此需要得不到满足，直接会影响到他们的工作热情和工作积极性的发挥，降低了他们的工作效率。因此，完善薪酬与福利制度，是当前亟待解决的问题，如建立行政坐班费制度、全勤奖制度、节日福利、免费培训、进修学习等，从而提高行政管理人员基本的薪酬和福利，充分调动全体行政管理人员的工作热情，从而为学校的行政管理、教学工作和科研工作奉献终身。

4.2 制定科学合理的绩效考核指标体系

科学合理的绩效考核指标，有利于实现考核结果的公平、公正。因此，绩效考核制度的设计应综合考虑不同部门、不同岗位工作性质的差异，才能发挥有效的激励效应。应针对不同部门、不同岗位工作性质和工作特点的差异制定合理明确的考核指标，使指标体系兼具共性与个性，以定性为主，定性与定量相结合，提高对年度工作计划、工作完成效果、管理效率以及创新能力等考核的针对性和有效性，尽可能科学合理地评价行政管理人员的工作成果，实现考核结果的公平、公正，进而实现“多劳者多得，优秀者优先”的激励目的，使考核结果合理地应用于培训、工资调整、职位调整或晋升等，以便充分调动他们工作的积极性、主动性和创新性。

4.3 合理善用培训与晋升的激励作用

目前学校的培训政策是倾向于教师的，教师的培训与进修机会较多，针对行政管理人员的培训与进修的机会较少，而针对一般行政管理人员的培训与进修的机会更是少之又少。既然行政工作是整个学校教学和科研工作的基础和保障，是整个管理活动的的具体执行者，那么行政管理人员的工作能力、知识水平就显得尤为重要。如不为其提供培训与再学习的机会，提升其工作能力与知识水平，日常工作的顺利开展就变得步履维艰。可采取措施有：

（1）实现行政管理人员培训的常态化。管理是一门科学，管理知识是随着社会经济的发展变化而发展变化的。要做好行政管理工作，行政管理人员就必须要不断学习新知识、习得新技能，不断加强现代科学技术知识和管理理论的学习，才能适应不断进步和成熟的管理理论和方法。因此，必须完善相应的培训制度，特别是针对一般行政管理人员的培训工作要落到实处，把传统的管理经验与现代科学的管理知识相结合；同时，要改变培训流于形式、不注重实效性的局面；最后，要加强对培训效果的考核，实现培训的常态化，真正地使行政管理人员在培训中学到新知识，掌握新技能。

（2）提供足够的晋升空间。管理同时也是一门艺术，学校高层管理者要善于将管理艺术运用于实际的管理实践过程中。在日常工作中，管理者要善于观察行政管理人员的表现，并为表现优秀、符合晋升提拔的工作人员提供晋升的足够的晋升空间。根据马斯洛的需要层次理论可知，广阔的晋升空间相比薪酬来说更具有激励效果，是他们工作得到认可，获得自我实现需要的重要途径，也是他们职业生涯管理中的重要一环。如采取公开竞聘、领导提拔、自我推荐等方式，为行政管理人员的晋升提供平台。

4.4 实行岗位轮换，合理配置人才资源，增强行政工作的吸引力

岗位轮换是现代人力资源管理的有效手段，在学校行政管理工作中，有效地和有针对性地实行岗位轮换是利大于弊的。优秀的行政管理人员是学校生存和发展的关键，实行岗位轮换，可以营造良好的人际关系，增加行政管理人员工作的责任感，有利于行政管理队伍通才的培养，为学校领导全方位考察干部队伍提供了参考平台。如可将行政管理队伍按照层次等级的不同，划分为高层管理者、中层干部和基本执行者，根据各岗位工作性质的不同，对行政管理人员知识、技能等的要求不同，可在规定的年限范围内在相近的工作岗位进行轮岗。而专业化性质较强的工作岗位不适合轮岗，因为如果将一个非本专业的人员轮岗到专业化较强如会计、出纳等岗位，不但不利于此岗位工作的顺利开展，也不利于调动行政管理人员的工作热情。因此，岗位轮换针对的是除专业化性质较强的工作岗位之外的一般岗位。

4.5 精简工作程序，避免重复性工作，实现多主体激励

复杂、繁琐的工作流程并不利于工作的开展，目前高职院校存在的一个主要问题便是工作程序较繁琐，常常是简单的工作流程现在变得非常繁琐，导致重复性工作次数递增。这不仅不利于行政管理工作效率的提高，长期下去，还会影响行政人员的工作厌倦感，加重他们对工作的厌烦情绪。因此，精简工作流程，保留主要环节，避免重复性工作，降低行政人员的工作厌倦感，是高层管理者应高度关注的问题。可充分利用现代化信息管理手段，逐步实现行政工作的网络化办公，以便于行政管理人员从繁琐的工作流程里面解脱出来，集中精力做好本职工作，这既节约了管理成本，又实现了人力资源的有效利用，达到最大限度地发挥人力资源的效用。

高职院校行政管理人员绩效考核分析:浅谈高职院校基层行政管理人员的绩效管理

摘要：目前高职院校对基层行政人员的考核的主观、随意，随着绩效管理工资推出以后，却没有科学的绩效管理体系，导致行政管理人员的工作效率，业绩低。因此，有针对性地运用科学的人力资源管理，改善行政人员的绩效，调动行政人员工作的热情和积极性，对于提高学校行政管理起到积极的促进作用。本文剖析现高职院校绩效管理出现的问题，并提出了相应的解决思路和建议，供绩效考核工作参考。

关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

0 引言

高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

1 当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

1.1 缺少岗位设置和岗位分析

高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

1.2 行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：

①大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；

②专业技术同别工资高于行政管理的工资；

③行政管理等次少，晋升慢；

④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。

由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

1.3 缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。

2 完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

2.1 首先进行工作分析，明确岗位职责

工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析，确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。

2.2 结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

2.3 合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

3 结束语

高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。

高职院校行政管理人员绩效考核分析:高职院校行政管理人员绩效考核探讨

摘要:高职院校行政管理的绩效考核工作，涉及行政单位内部的方方面面，关系到内部绩效管理能否正常运行，决定着高职院校绩效考核的内在质量。通过阐述高职院校行政管理人员绩效考核状况，分析目前湖南电子科技职业学院内部的行政管理人员在绩效考核中存在的问题，并提出针对性的比较可行的对策，以为增强院校内行政管理人员的绩效考核质量提供一定的参考依据。

关键词:高职院校；行政管理；绩效考核

1高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

3.2优化激励约束机制

在绩效考核管理的建设中，明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点，必须按照其差异情况加以分析，在院校内合作分工中加以有效组合，按照其角色加以划分，实现差异化的绩效考核，对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时，明确不同成员的岗位职责，重视行政管理人员的岗位考核，以岗定绩，充分发挥绩效考核效能，才能增强行政绩效管理的综合效能。在校内绩效考核体系建设的阶段，优化激励约束机制，以关键绩效指标为核心的业绩评价体系可通过对学校发展战略的有效分解，让团队内每个行政人员均明确自己应该承担的指标与任务，通过岗位说明书及胜任力素质模型明确自己的行动以及提升哪一方面素质可确保关键绩效指标的达成。此外，建立岗位说明书的关键正是在于对绩效行为标准的制定，而此绩效指标标准又是来自于对流程的分解和对绩效标准的分析，只要行政管理人员按照绩效标准去指导自身工作，就能有效提高工作业绩。与此同时，应强化绩效沟通，将绩效考核指标引入高校内部，以此作为现代化的绩效管理方式。经过绩效考核，可确定行政管理人员的业绩情况与工作实况的反馈，协助他们认识到自身的岗位职责，以进一步提升团队管理的水平。例如，学院教务处可将行政管理人员的工作业绩细分为具体的绩效指标，如年度完成行政管理任务的数量、基金申报项目数量等，设定对应量化指标，从而起到激励约束行政管理人员的效用。又例如，对行政管理人员实行聘任制，根据其在工作中的表现进行聘任，称职优秀的员工继续聘用。要结合平时、年中及年度考核，对一些文化素质较高、工作兢兢业业、成绩显著、能跟上高校内部行政管理趋势的员工予以晋升。对不称职或者表现较差的员工予以解聘或者调岗，从而建立强有力的行政管理队伍。不仅如此，因不同岗位评定不同，可按照对应情况加以分析。此外，教务处可与行政管理岗位再确定绩效指标，将对应的绩效考核指标加以细分，并与每一位员工协商可行性，以确定对应的绩效标准，协商并调整年初绩效考核的指标。在绩效考核结束后，建立绩效面谈机制。对成员的考核情况加以反馈。此外，建立健全监督约束机制，将是至为关键的。充分发挥绩效监督者的效用，监审处可落实对行政人员的责任分解制。在现行绩效管理的基础上，对行政岗位的职责进行分解，明确岗位的不同目标，实现绩效管理目标的量化。例如，在对行政管理人员的绩效指标审核方面，对应的监审处可定期或不定期检查相关指标，通过指标变化，调整考评侧重点，增强指标考核的准确度，有效激发绩效管理的效力。

3.3增强绩效管理动力

为增强绩效管理的动力，应转变学校领导层的思想观念。将行政管理绩效考核放在学校战略发展的全局组织实施，确保对员工考核的效能。此外，在甄选考核方法时要结合高校发展阶段和对行政管理岗位的特别需求，兼顾内外因素，确保绩效考核体系能持续长久运行。在实施新绩效考核方案的过程中，要做好行政管理人员的考核评价，以量化指标为先，有效提升行政管理的整体绩效考核质量。要充分动员内外因素，结合行政岗位的特殊性质，提升行政管理人员的工作水平。建议可以先提薪后考核、签订业绩合同、将考核成绩与培训送学、职级晋升、岗位调整相关联，让员工了解到绩效考核的意义，激发员工通过绩效考核提升个人能力素质的动力。最后要组织好被考核主体的培训工作。此外，建立完善的绩效管理制度，完善对行政人员的考核水平。首先是要建立人力资源管理制度，通过规章明确人力资源部门职责，并赋予相应的权力，如监控考核过程及结果等。其次是要建立绩效考核面谈制度，绩效考核的目的不在于奖惩，而在于改进工作，提高员工能力，促进院校发展，因此，应建立相应制度，明确考核面谈的基本原则、实施步骤、落实保证，提高绩效考核质量。最后，还应当建立绩效考核申诉制度，让行政人员成为考核主体，增强主体意识，从而为改进绩效考核奠定基础。此外，明确员工对考核结果进行查阅、申诉的权利，这同时也是对考核约束的加强。另外，让员工进一步了解行政管理人员的岗位职责，通过绩效考核改进不足提升员工的自主意识。要培养员工的责任感，使其建立个人绩效提升与院校战略目标实现的一致性观念。要持续开展绩效考核技巧方法培训，帮助行政人员熟悉绩效考核的程序、标准，掌握面谈技巧，以达到持续改进行政岗位绩效考核的目的。

4结语

目前关于高职院校内行政管理人员考核的实证研究较少，经过对人力绩效管理初步研究，以绩效为先，以考核为主，将为增强对行政管理人员的绩效考核提供一定的参考依据。

作者:梁桦 单位:湖南电子科技职业学院