薪酬管理论文

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薪酬管理论文:浅析公路养护单位薪酬管理问题研究

论文关键词:公路养护　薪酬　分配　设计

论文摘要:现代经济社会薪酬合理分配日益成为企事业单位激励职工的重要手段，也是事业单位改革的关键环节和核心动力。本文在研究薪酬意义、功能等的基础上，详细的论述了在市场经济条件下的公路养护单位薪酬分配原则及其制度的建立。

在现代经济社会中，企事业单位人力资源管理工作是否有效，已经成为促进单位发展的关键性因素。在相关的管理理论中，人力资源管理包括岗位管理、绩效管理和薪酬管理三个基本职能，三者之间相互作用、紧密相联，共同推进着人力资源管理的向前发展。在这三项职能中，单位薪酬分配管理的成败与否是人力资源管理成败的关键。因此，本文将结合本单位的具体实践工作，着重对公路养护事业单位薪酬管理体制改革作以下探析。

一、单位薪酬合理分配的意义

在经济飞速发展的今天，人力资源已经成为单位组织的重要资源。单位如果想充分的挖掘人力资源的潜力，就需要通过采取一定的政策和措施，保障职工的薪酬，激励职工努力工作、提升个人绩效、实现自我价值，并最终促进组织的发展和绩效的提升。

近几年来，有学者提出了全面报酬规则，有些企业在实践中也应用了这一制度，取得了良好的效果。全面报酬是组织用来吸引、稳定和激励员工的可能的工具的集合，运用这些工具有可能使员工从雇佣关系中获得价值的体现。有些公司在上世纪末提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境在内的全面报酬体系;而有些公司则提出了由可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大元素构成的全面报酬体系。这一理念的集大成者是美国全面报酬学会，它在2000年推出了全面报酬模型。其中包括薪酬、福利、绩效管理与赏识和认可、工作与生活的平衡、开发和职业发展机会。

马斯洛的“需要说”是全面报酬规则的理论之.。人的需要是分层次的，或者说是有结构的。维持生存是人类最基本的需求。以衣食住行为标志的生理需要，其无与伦比的刚性，决定了它在人们需要的金字塔中的基石地位。因此，职工期望所获得的报酬能满足自己的基本生活需要是无可厚非的。

二、单位薪酬制度的作用

单位薪酬作为人力资源管理中激励管理重要环节，在事业单位分配制度中有着非常重要的作用。一是人才的创造力和创新精神，是人力资源释放的最佳状态，是组织保持活力和持久竞争力的必要条件。在不进则退的竞争环境中，丧失活力和生命力的组织势必将被淘汰。因此，如何激发人才的创造力和创新意识，成为组织必须要解决的问题。二是公路养护作为事业单位，因适应于传统的计划经济体制，在市场经济条件下面临着一系列的问题，需要以改革来解决。单位薪酬分配制度是事业单位人事制度改革的关键环节和核心动力，在一定程度上讲分配制度产生的激励机制直接影响人员聘用制度的实行。事业单位要适应市场经济体制薪酬必须进行变革。

在实践中，单位薪酬制度存在着诸多问题:缺乏利益动力、缺乏自主分配的权力、缺乏有效配置人才资源的调节能力、缺乏宏观调控和约束力、人员管理与工资管理脱节、工资管理与财政预算管理不配套。因此，单位薪酬必须进行改革，但应根据相应的原则。在设计事业单位薪酬体系，薪酬结构时应重点突出绩效。同时综合考虑社会就业状况，同行业薪资水平，地域薪资水平，单位经营状况，员工责任、风险、技能系数等因素。重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构，推进薪酬改革打下良好的基础。岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪。建立合理多元化的薪酬体系及结构。

三、公路养护单位的薪酬管理制度设计思路

公路养护单位分配制度改革应充分考虑岗位、业绩、能力等多种分配因素，将以岗定酬、以绩定酬与以才定酬相结合，采取灵活多样的分配方式。

3.1.建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。公路养护单位涉及的岗位繁多，各个岗位需要职工不同的能力发挥，但单一的工资制度不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开收人差距。因此，在实行岗位工资制的基础上，应根据岗位特殊性，建立多元化分配机制，实行定岗定薪、分类管理，岗变薪变，激励各类岗位员工的工作积极性、推进人员聘用制度的施行。

3.2.注重精神奖励因素。按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励职工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

3.3.建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。在整体设计中，为职工建立.种有效、畅通的技能工资晋升通道，可以向职工传达以绩效和能力为导向的单位文化，可以减少职位层级，扩大员工决策参与程度，并为员工设置多渠道的晋升阶梯，增加职工的责任感。使职工的收人与贡献大小挂钩，能升能降，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，通过薪酬的激励和约束功能，充分发挥职工的主观能动性，从而形成一股合力，推动单位不断发展壮大。

3.4.量化绩效考核体系。公路养护单位要以工作业绩作为发放薪酬的依据，就需要有一套完整、合理的考核评价体系。这套系统要完整，程序必须规范，通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观的评价，可采取“自我评价一群众评价一基层组织评价一领导班子评价”等步骤而能够充分体现公平、公正的原则。遵守承诺坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，奖罚分明，不可走过场，不搞平均主义，积极调动职工的工作积极性，通过薪酬差异让低绩效者改进绩效，提高绩效才是目的。

薪酬管理论文:浅谈对企业人才薪酬管理的探讨

论文关键词:企业人才　薪酬管理　现代市场经济

论文摘要:薪酬管理在现代市场经济中是各国企业人力资源管理的重要环节，对企业的竞争能力有着巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析，提出了对当前企业薪酬管理中存在的重要问题和解决措施。

随着当今的现代经济增长理论表明，在一定的区域经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。面对激烈的竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才则成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何褚勿子人才的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一、激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事部的重要工作，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励的制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度则反过来影响企业战略目标的实施。

二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础

(一)需要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛((AbrahamMaslow)的需要层次理论(hierarchyofneedstheo动，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick-Her}ber乡的激励一保健理论((motivation-hygiene)，克莱顿·爱尔德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理论和戴维·麦克莱兰德(DavidMcclelland)的需要理论(theoryofneeds)，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

(二)强化理论

强化理论是一种行为的主义观点，它强化塑造的行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会对工作加强努力的程度。

(三)公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯((JstancyAdams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

(四)期望理论

维克多·弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于3种关系，如图1所示:

三、企业薪酬管理中存在的问题

(一)观念落后，对薪酬管理重要性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

《二)绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attributiontheory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

(三)薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。再次，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

(四)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工的工作行为努力程度相关联，并具有导向睦。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

四、企业薪酬管理的对策

(一)更新薪酬管理观念，重视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立‘能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

(二)充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

(三)坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望所分配制度能够让他们觉得公平、公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

(四)制定科学合理的薪酬政策

首先，在对进行职位分析和职位评价时，为了保证企业薪酬分配的公平性，对每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平:

(五)选择适当的薪资决定方式

薪资决定方式是由各企业薪资支付制度工资集体协商、聘请一定的专家咨询、雇用双方个别洽谈等，在企业总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

(六)设置正常的薪资晋升渠道

为员工薪资晋升机制，使员工在整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平逐渐增长、跟随企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励努力工作的员工，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

(七)坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

(八)建立灵活福利制度

灵活福利制度是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资一定的百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要的福利。员工所享用的福利和他们工作的业绩是密切相连的，而员工定期的绩效评估结果则决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端，设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

五、结语

通过对企业薪酬管理工作现状的研究，分析了企业薪酬管理存在问题及原因，并对企业的薪酬管理工作策略进行优化。在对薪酬管理的工作过程中，不需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场争中立于不败之地。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。

薪酬管理论文:浅析薪酬管理体系的改革与创新

论文关键词：薪酬管理　改革与创新　有效激励与绩效评估　构建长效机制　激励与约束

论文内容摘要：在市场竞争日益激烈的今天，人才的竞争成为企业生存与发展的关键，科学合理的薪酬管理体系是留住人才，充分发挥人才作用的重要基础；皖北煤电集团卧龙湖煤矿突破传统的煤矿薪酬管理模式，以岗位绩效改革为切入点进行大胆地改革与创新，在卧龙湖煤矿的新井建设上创造了“卧龙速度”与“卧龙模式”、实现了“人才强企”的战略。

面对激烈的市场竞争，皖北煤电集团卧龙湖煤矿(以下简称“卧龙湖煤矿”)，视人力资源为企业的“第一资源”，实施“人才强企”战略，以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，搭建了企业建设与员工共同成长进步的平台，培育了一批高素质的新井建设人才，创造了卧龙湖煤矿建设发展的速度和模式，企业综合竞争实力不断增强。

一、致力薪酬制度改革创新，构建公司新的发展平台

深化企业薪酬制度改革，员工薪酬水平与市场接轨，建立与现代企业相适应的收人分配制度，是卧龙湖煤矿发展的必然趋势。

第一、确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与企业现状相适应并能推动企业持续发展的收人分配机制，体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系，实现个人利益与企业长远发展的有机统一，最大限度地调动员工积极性，增强企业竞争力，卧龙湖煤矿对薪酬分配制度改革进行了系统规划，确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。企业薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以岗级为标准，按照员工个人的实际能力技能确定A,B,C三个不同标准的激励点级，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度，克服现行工资制按固定数额支付工资等不足，使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则:公平、客观分配的原则;在职业劳动力市场保持优势的原则;依责、依绩分配的原则;有效激励的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。

第二、深人开展职务调查和工作分析，优化组织职能。企业成立了工作分析领导小组和工作分析小组，开展了职务调查和工作日写实分析，形成各部门工作任务清单，归类整理后重新确立部门岗位设置和人员编制。.对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合，减少不必要岗位，优化职能，杜绝了职能交差、职责不清的现象，加速了信息流传，提高了人力资源利用效率和管理绩效。

第三、科学设定职位要素，合理确定薪酬水平。通过实施岗位测评，逐步完善，形成了较成熟的测评体系，企业对职位(岗位)评价要素进行了重新设计，设置职位(岗位)评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等多个细类，组成工作评价小组，对重新整合的职位进行了科学、公正、客观的评价，结合市场薪酬调查结果，确定了在市场竞争环境中具有高竟争力的、与企业业绩相适应的薪酬水平，以市场变化和企业业绩变化来调整薪酬点值，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。

第四、推行新型薪酬制度，增强企业竞争力。企业确定的新型薪酬制度，充分考虑了企业的发展战略，保证企业战略的实现。新型薪酬制度，以岗位设置为基础，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，加大了核心层、管理层的分配力度，向科研、营销、技术岗位倾斜，合理确定普通层员工的收人水平。高中层实行年薪制，考核年薪、效益年薪与年度目标完成情况、工作业绩挂钩，增强了高中层管理人.员的风险责任，提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制，划分不同系列，合理拉开工资差距，结构组成灵活，易于操作，易岗易薪，能升能降，同工同酬，这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度，充分体现了员工对企业发展的重要价值和作用。

薪酬制度的市场化，减少了企业在地理环境方面的落差，增强了薪酬的激励性，有利于吸引高素质的人.才，改善了企业人才结构，吸引大学生加盟，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供了人才基础，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动企业实现战略目标的强有力的支持体系，保证了企业在煤矿行业中的优势地位，大大提高了企业开拓市场和获利能力，为企业发展开拓一个新的平台。

第五、进行职业生涯规划，比如在部门部长下新增主管岗位，职工有了清晰的职业晋升路线。

二、建立完善绩效激励机制，提高企业创新能力

高绩效的员工，创造组织的高效益;科学的绩效评估体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。

第一、绩效管理与企业组织目标紧密结合。为确保企业组织目标的实现，建立完善员工业绩评估管理体系，企业建立了以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与企业整体目标相结合，实施“三工并存、动态转换”的星级考核办法，并对员工的技能和业绩表现进行科学评价，为员工的职业生涯发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源管理决策的主要依据。

第二、强化责任意识，增强效益观念。通过把奖金与员工工作绩效、经济效益、部门费用预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念，完善了公司激励机制，调动了员工的工作积极性和创造性，涌现出一大批管理、技术创新标兵和能手，增强了企业创新能力，促进企业持续健康发展。

第三、激励员工知识和能力的主动性发展。通过对采煤、矿建、地质、测量、机电、通风六大煤矿主体专业，实行“重点岗位”卒卜贴，开通了专业技术人员的“星级成长通道”，推行“首席工程师”制，充分体现了技术、知识和能力的价值，激励员工知识和能力的主动性发展，在企业内部建立起员工奋发向上、拼搏进取的工作环境。

三、强化经济责任制管理，增强市场竞争力

强化经济责任制管理，是卧龙湖煤矿在企业内部基础管理上的特色。为增创优质产品、实现降耗增收，企业在生产管理、质量管理、强化目标成本管理、劳动定额管理、市场开发管理等方面做了大量的工作，制订并不断完善了各类人员经济责任制，形成了目标管理和超额奖励统一管理模式，员工收人与指标考核、工作业绩挂钩，通过实施经济责任制管理，降低了成本，提高了产品质量和工作效率，扩大了市场销售份额，增强了企业的市场竞争力，树立了良好的企业形象和品牌优势。

四、建立长期激励机制，凝聚高素质人才

为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，近年来，卧龙湖煤矿探索实施了各种激励计划，建立了管理层长期激励机制。

激励机制的建立，为企业吸引和凝聚人才，保证企业持续快速的发展奠定了基础。

五、建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制

卧龙湖煤矿薪酬总量的确定主要遵循以下原则:第一、外部领先原则:即企业整体薪酬水平要保持国内同行业领先水平，以保证对各类人才的吸引力。第二、利益共享、风险共担原则:在确保外部优先的基础上，严格按“工资总额增长低于企业经济效益增长，工资水平增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与企业利益一致的共同体。

第三、人工成本优势原则:企业薪酬纳人预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均优于社会公布水平，矿在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。

卧龙湖煤矿新酬管理体系的改革与创新的实践证明，成功地构建现代企业薪酬管理体系有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效，有利于企业提高效率以及创造学习型的组织文化，有利于企业保持自身组织结构的.灵活性和有效性，有利于提高企业适应外部环境的能力，有利于员工与企业的整体价值取向保持一致，使员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而实现企业与员工的双赢。

薪酬管理论文:关于新疆高校薪酬管理问题探析

论文摘要：阐述了知识经济时代新疆学校薪酬管理中存在的问题以及薪酬制度面临的挑战。在此基础上，从高等学校薪酬水平的社会定位、新疆高校自身的情况以及实施全面薪酬战略几个方面对今后新疆高校的薪酬制度设计提出了几点建议。

论文关键词：新疆高校；薪酬制度；激励制度

1新疆高校教师薪酬管理中存在的问题

新疆高校教师薪酬制度中主要存在的问题仍然是那些传统的问题，如薪酬水平的确定脱离市场，缺乏竞争观念，各类人员的薪酬水平背离劳动力市场的价位。核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于市场薪酬水平，而一般职位的薪酬水平则远远高于市场薪酬水平。薪酬水平差距在组织内部最小化导致的平均主义严重，加剧了高级人才的流失和鼓励了一般员工在组织中的滞留。高校的工资制度长期以来更多地强调员工基本生活保障功能，工资管理过程中过分强调工资水平，忽视工资机制的转变，导致新疆高校薪酬管理中存在诸多问题，主要表现为：

1．1品位分类身份工资弊端的存在

各高校长期以来实行身份管理体制，高校职称评聘制度、行政职务任用制度还不是真正意义上的聘任制，职称、职务一经取得便成为终身不变的身份和资格，由此体现出的岗位分类是品位分类而非职位分类，相应的工资待遇是身份工资而非这一职位的定价。目前，各高校主要采取职称、职务主导型分配模式。这种分配模式基本上按照所担任的学术或行政职务不同，给予相应级别的工资津贴，同级职务、年限相同或相近的人员工资津贴大体一致，导致基于绩效的工资津贴按照职务级别核定，岗位差异与劳动成果差异体现不足，职位价值和工作绩效差别得不到反映，平均主义大锅饭的特征依然留存在现行工资制度中，而高校各类人员所具备的学历、能力及所从事工’作的复杂程度、肩负的责任和做出的贡献是各不相同的，有的差异很大，这种平均化的分配模式显然难以体现按劳取酬的激励原则，不可避免地出现干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，不能真正形成竞争和激励机制，将严重挫伤优秀人才的积极性，制约高质量教师队伍的建设与发展。

1．2考核、评价的办法和机制

虽然许多高校形成了各自特色的考核评价办法，但相对来讲，考核比较难，是困扰高校人事分配制度改革的一个问题。特别是对行政管理人员没有一个明确的考核标准。对学校中的不同学科和不同人员，不能用一个考核尺度和办法。对专职教师和行政人员应用不同的考核方法。

1．3岗位津贴制度的规范问题

进一步的深化改革，要按照十六大提出的“效率优先，兼顾公平”的原则，要逐步规范岗位津贴制度，既要强化对优秀和拔尖人才的激励机制，又要处理好校内各类人员的关系，处理好校际之间、地区之间的差异问题。目前新疆有些高校确实想用好岗位津贴这一激励性工具，就经常改变，结果适得其反引起教师的反感。据笔者知道的新疆某高校在2002—2006年岗位津贴发放制度变化了3次，目的很名确，就是想调动教师积极性，但给老师的感觉是岗位津贴制度非常不规范，不稳定。

1．4薪酬水平缺乏外部竞争性

高校教师是劳动力市场的专门人才，根据薪酬理论，他们的薪酬收入应与人力资本投资有良好的回报关系，应与市场上其它行业同等条件人员的市场价位相当。而现实中高校各类人员的薪酬水平与劳动力市场价位相背离，核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于同类人员市场薪酬水平。

1．5薪酬沟通不足

有些高校对于薪酬沟通没有给与足够的重视，使得校内职工对自己学校的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如某高校在执行一项新的薪酬制度时就是由于与员工沟通过少使得该项薪酬方案执行了两年就执行不下去，最后只好放弃。

2高校薪酬制度确定的原则

2．1高校薪酬制度设计应体现高校教师的职业特点

高校教师职业特点视角有三种模型：一是补偿性工资差别理论中的职业特点；二是Snell模型中的职业特点；三是稳定和复杂模型中的职业特点。其中补偿性工资差别理论中的职业特点可能因为五个原因而又有所不同：①职业的投资费用；②职业的声望；③职业的稳定性；④职业的责任；⑤获得一种任职资格的难度。从①④⑤三个特点看，教师职业应得到较高的工资。由此，中国人民大学人力资源系主任文跃然副教授认为，应从人才强国战略、GDP增长战略、劳动力市场结构三个层面的政策上支持、重视高校教师收入分配；应增加教师第一工资袋即国家工资标准的拨款，与公务员挂钩，同时创造更好的使得第二工资袋即校内分配部分稳定增长的政策与法律环境；要转变现行高校人力资源的职能，使得高校人力资源管理体系为高校获得竞争优势服务。

2．2高校薪酬制度设计必须考虑财税因素

中央财经大学财经研究所所长王雍君教授认为，现行个人所得税没有充分顾及到教师劳动和教师收入的特点；个人所得税的合并纳税办法不适应高校教师多元化劳动产生的多元化收入这一客观现实。他建议：劳务所得与工薪所得应分类扣除分开纳税，科研活动中的活劳动所得视同税后所得，在现有个人所得税税基的基础上加计扣除，持续增加对高校的财政投入，财政投入应以绩效为基础，调整高校人员结构等。

3新疆高校的薪酬方案设计思路

3．1基本薪酬的确定采用职位薪酬体系

中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授认为，高校薪酬制度设计应以职位为基础。现代的薪酬制度设计的目标和以职位为基础的薪酬设计有三个基本前提，即要有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。在此基础上以职位定价为出发点，采取科学的职位评价方法，进行薪酬制度设计和绩效考核。具体可以采用要素计点法对所有职位进行评价。确实根据每一职位的价值大小、贡献大小进行排序。

3．2提高高等学校教师薪酬水平。体现教师人力资本的价值

薪酬反映合格的高校教师的人力资本的投资水平，体现对其所积累的专门知识、技能和经验的承认。然而，我国现行的薪酬制度中规定的薪酬待遇与高校教师所拥有的人力资本是极不相称的。据中华英才网曾经公布的薪酬调查数据，我国教育行业的平均年薪仅为26661元，在其调查的30多个行业中位于倒数第三，仅相当于电信行业平均工资的46。由此可以看出，目前我国高校教师的薪酬水平与他们的个人价值很不匹配。为了使高校教师薪酬具有外部竞争力，吸引优秀人才进入高校教师队伍，必须提高高校教师的薪酬水平。

3．3建立薪酬延期分配制度

薪酬分当期分配和延期分配。当期分配即年内支付的工资、奖金和红利，旨在补偿已经付出的劳动；延期分配则通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。通常将包括当期支付和延期支付的分配方案称作一揽子薪酬计划。将延期分配引进高校教师薪酬计划反映了知识经济时代的特征，也是由教师劳动特点所决定的。一揽子薪酬包括教师的如下权益：岗位权益即工资和奖金；社会保障和员工福利权益，即养老金、住房津贴、医疗保险、失业津贴、法律服务和理财计划等。一揽子薪酬方案即包括上述全部内容或选择上述部分内容的综合当期分配和延期分配的方案。如果基于人力资本投资的原理制定人力资源发展规划，高校教师的薪酬结构应当包括：基本工资、课时费、社会保障、教师福利四个层次。其中，第一项和第三项体现劳动力市场的基本工资水平和国家社会保障基本待遇的水平，即一般劳动的补偿；第二项体现对特定教师具体劳动的补偿；第四项体现对教师差别劳动的奖励和对教师行业风险的补偿。目前，高校分配方式仍然比较单一，即基本工资、课时费和岗位津贴，这些都属于当期分配。绝大多数高校对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度都不够。因此，目前的高校分配制度对教师，特别是对学术带头人来说，虽然当期工资数额得到提高，但风险补偿和长期激励不足。延期分配原则和具体计划的设计，可以弥补以上不足。新疆财经学院于2001年实施延期分配制度。新疆某高校按受益者工资津贴的10给予记账，5年后开始兑现，到第6年开始按一定比例给予分配，到退休时可全额领取。根据这一规定，要想受益的高级人才必须要在该大学工作5年以上，工作的时间越长，获期权分配就越高。学院的期权分配分三个等级，最高为每年3．5万元，最低为一年I．5万元。对享受期权分配的人来说，如果在这期间调出学院将不享受期权分配。该大学实行“期权制”两年多来，人才队伍逐步趋于稳定，人才流失状况从根本上得到改观。新疆其他高校可借鉴这种薪酬激励制度来保持教师队伍的稳定性。

3．4建立绩效导向、能力导向和市场化的激励制度

绩效导向的薪酬制度重在依据员工的工作绩效确定薪酬水平，通过薪酬与业绩挂钩力图影响员工的未来工作行为和引导员工关注绩效的改进。加强绩效考核与学校战略的联系，通过绩效体现、承认员工绩效和对学校的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。能力导向的另一层含义是能者得其职，通过职位向内外开放和竞争，使有能力的人走向关键职位和核心职位。在薪酬体系的构建中，同样还应关注薪酬制度的外部竞争力，这与关注薪酬制度内部一致性同等重要。因此，应强化外部劳动力市场竞争要素，参照市场薪酬水平确定组织的薪酬政策水平，走市场化的薪酬制度设计之路。高校薪酬制度也应采用这种方法。但只是适用于薪酬构成中的某部分，如岗位津贴。因为薪酬总额中的基本薪酬是由国家财政拨款，高校没有自主权。那么高校就应想着在岗位津贴上做文章怎样激励教师。新疆某高校新执行的岗位津贴制度，打破职称限制，将分为十档。教师如能潜心搞科研，到一定数量，助教职称的教师所拿岗位津贴甚至超过讲师的水平。这在一定程度上起到了激励的作用。

高水平的师资队伍是一所大学成功的关键之一。正如哈佛大学原校长科南特(JarnesBryantConant)所说的大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在它一代代教师的质量。人才竞争的本质就是对知识、智力和智能定价的竞争。通过对新疆高校薪酬制度的探索和研究，合理评价高等学校教师的劳动价值，使薪酬成为新疆高校吸引人才、留住人才的有力工具。

薪酬管理论文:论析薪酬管理课程教改探讨与实践

论文关键词：细分；双向互动；开放；教学相长

论文摘要：薪酬管理课程是人力资源管理专业的一门专业主干课程，文章结合课程的教学实践，提出在追求教学模式改革创新的过程中应从优化教学内容、增强专业课程的实践性、改革教学方法等3个方面来构建开放性的教学模式，以达到提高教学质量的目的。

1课程教学现状

薪酬管理课程是本科人力资源管理专业的基础课程，它对理论和实践的要求比较高，在教学过程中如果单纯强调理论性知识的学习，会使学生感觉教学内容晦涩难懂，时间长了会使学生丧失学习兴趣。在教学过程中发现，学生们往往是在学习的早期阶段因为关系到以后自己就业生涯中的薪资待遇问题，因此对它充满期待。但同时又因为这门课程的理论性比较强，如果不与实际密切联系的话，随着教学的深人，学生们往往会觉得比较枯燥。因此，传统教学模式采取的纯粹的课堂授课方式存在着3方面的不足。

1.1理论知识内容偏难，实践性较差

学生在学习这门课程之前，由于没有进人社会，缺乏对薪酬知识方面的感性认识，对薪酬的认识往往只停留在工资和福利等比较直观的感性认知上，而且绝大多数都会自然而然地把它与具体的数字挂钩，这显然是非常片面的，而且学生往往会因为理论枯燥乏味导致学习没有积极性。

1.2缺乏对人力资源管理专业知识的全面认识

薪酬管理这门课程的实践操作性非常强，如果仅仅是学习一些理论知识而不与实际情况相联系的话，会导致所学知识与现实脱节，学生们会感觉空洞难懂，不仅会降低学生的学习积极性，还会影响教师的教学效果。

1.3教学组织形式过于单一，教学效果不佳

课堂讲授是培养学生理论素质的一种基本教学方式，通过系统地讲授理论知识，可以从整体上把握本专业的理论体系。但是，过于注重单纯课堂讲授的教学方式难以使学生产生直观生动的感性认识，传授给学生的理论有时也难以消化和巩固。因此，对于实践性强的课程如果不改变以往这种纯粹的课堂授课方式，势必会影响学生的学习积极性和学习的效果。在教学过程中，笔者发现了这个问题后，通过摸索实践，对现行的薪酬管理课程的教学方式进行了创新与尝试。

2教学方式创新的思路与实践

2.1对课程内容进行细分

将教学内容按照教学性质的不同，大体上规划为3部分:第一部分是理论篇，这部分内容主要采取课堂集中授课的方式进行，目的是使学生掌握这门课程的基本概念和理论，为以后更深层次内容的学习打下基础;第二部分是操作篇，主要通过进行互动性强的案例教学方式来进行，目的是培养学生的兴趣，并且初步建立起同学们对实际问题分析的能力，为第三部分内容的学习打下基础;第三部分是设计体验篇，主要采取探究式的授课方式，带领学生们进人公司或企业，并且给他们分配不同的任务，引导他们解决相应的问题。这样做的主要目的是通过他们切身的实践体验，培养他们解决实际问题的能力。

以上3个模块的划分基本上是配合各自不同的目标来设计的，它们之间不是独立的，而是相互联系和融合的。当今大部分用人单位除了要求大学生具备一定的专业理论知识外，更需要具备一定的运用所学知识解决问题的能力，因此为满足大学生就业市场的需求，提高本专业学生的就业竞争力，我们进行课程划分的目的是要在教学的过程中实现理论性、实用性，实践性与可操作性的统一，力求使课程内容学以致用，培养学生理论联系实际的能力。

2.2教学方式由单向灌输式转变为双向互动的启发研讨式

传统思想认为教学是课程的传递和执行的过程，因而教学方式常采用“说教式”、“灌输式”、“注解式”，这种单向灌输式使教师无法及时得到学生们接受知识的信息反馈。现代教学理念则认为教学是一个课程创新与开发的过程，所以在教学创新过程中我们主要坚持双向互动的原则，由以往惯用的教学模式转为“诱导式”、“对话式”和“解惑式”。

在授课过程中充分尊重、确立学生的主体地位，根据不同的内容分别采取讲授和自学相结合的方法来调动学生的积极性。针对课程内容，列出专题讨论题目，由学生先期准备、查找资料，列出发言提纲，然后安排课堂讨沦。另外，对于一般性的知识点可用出思考题的方式引导学生通过阅读教材和参考资料自主学习，教师作课堂讲解答疑，这样不仅培养了学生自学的能力，还督促他们扩大对知识点的接触面。这样做的关键是要设法指导学生提前自学，让他们带着难点和疑点来参加课堂讨论。

2.3加大实践性教学的比重，采用形式多样的教学模式

传统思想认为教学是教师教、学生学的过程，其实教学是一个师生交往、积极互动、共同发展的过程，在教学过程中可以充分利用实践性教学为学生创造多种多样的学习机会，倡导在教师的引导下进行探究式的学习方式。实践性教学是教师授课体系中重要的组成部分，不断强化实践性教学环节，对提高学生综合素质、实践能力都有着理论教学不可替代的特殊作用。

①组成学习合作团队，开展讨论会。

根据单元知识的内容和学生班级人数，将全班同学分成3-5个学习小组组成学习团队，以团队为单位布置任务，要求学生进行情境设计，设置引人人胜的情境，在此基础上组织学生进行形式多样的实践调研活动，并让他们举行讨论会，开展探究性学习。针对每个课题或每次讨论会，对各个团队的表现进行评比，评审团由各个团队选出一名代表与教师一起担当，总结出各个团队优秀的表现与不足。

由于教学课时限制，所选择的教学单元涉及的知识内容不要太多也不要太少，太多的话会由于课时不足以及学生不熟练而完不成，内容太少就会失去探究性学习的意义，一般来说，正常讲授需要3-4个学时完成内容。

②邀请企业人力资源管理经理或专家讲座

邀请企业人力资源管理专家到学校进行薪酬管理专题讲座是实践性教学的一个重要环节，也是学生比较感兴趣的方式之一。由学生就自己感兴趣的课题先期查找资料，再由专家作专题讲座。专家们通过讲座把在企业管理实践中的一些经验和体会告诉学生，使学生不出校门就可以了解企业中薪酬管理方面的一些真实情况。

③进行企业薪酬管理调查。

组织学生按照不同的学习团队到一些比较有代表性的企业如国企、外企、高科技企业以及销售行业等进行薪酬管理活动的实际调查，并撰写调查报告，然后举办调查报告会。这样学生可以亲身感受到一些实际情况，提高学习兴趣，也锻炼了学生运用所学知识分析和解决社会实际问题的能力。

④课程考核与评价方式的改变。

在传统的课堂教学模式下，主要认为教学应该重视教学结果，教师主要是评价学生知识掌握的多少，所以传统考核做法往往是采用书面试卷，结果容易导致学生平时课堂不努力，到了期末临时突击式复习应付考试。教学应该注重教学过程，教学方式改变后，相应地对这门课程的考核方式也应该作相应变化，期评成绩是学生平时表现与期末的综合考查，其中实践部分占50%-70%。采取新的教学模式后，不仅考核学生对基本知识的掌握程度，还考核学生综合能力的提高程度，尤其注重对学习的过程性评价。这种能力导向的评价方式能够引起学生学习方式的改变，并促进学生自主学习和综合能力的提高。

3教学模式改革创新后的成效

通过对薪酬管理这门课程教授方式的调整，该课程的教学效果在随后的教学过程中发生了明显的变化。

3.1课堂活跃气氛明显增强

通过将枯燥理论知识的讲授与形式多样的互动性强的实践教学相结合，使原本抽象的理论课程变成了形象生动的实用性知识，这在很大程度上激发了学生们学习的兴趣，学生主动参与课程的积极性大大提高，课堂气氛一改以往教师唱独角戏的场面，变得非常活跃，师生间的良好互动也对教师的讲授起了正反馈的激励作用，提高了教师教学的主动性和热情，课程结束时不单学生学得轻松，教师也会感觉教得很自然。让学生更多地主动参与教学过程，既突出了学生的主体地位，又提高了教学效果。

3.2提高学生学习的能力

在教学过程中，通过加强实践性教学环节，提高了学生分析问题、解决问题的能力。教学方式的转变带动了学生学习方式的转变，学生不再是以往单方面的接收者，而是积极查阅资料、展开研讨，在相互交流中促进学习。这样不仅能加深对专业理论知识的理解，提高学习兴趣，而且能丰富和发展书本上的理论知识。

3.3锻炼了学生应对、解决问题的实际能力

通过进人企业进行调研，使得专业课程教学更加贴近了生活，锻炼了学生们待人接物、应对各种问题的能力，并切实体会和学习到实践问题的复杂性和多变性，锻炼、增长了他们解决实际问题的能力。

3.4拓宽了学生对专业知识的理解

通过企业人力资源管理专家的讲座，可以与人力资源专业的其他相关技能课程相衔接，同学们还就企业员工的招聘、培训、绩效考核、劳资关系等其他人力资源专业的内容与专家交流，使他们对人力资源管理专业的认识更全面也更广泛，受到学生的热烈欢迎。

3.5教学相长

教师与学生互动交流，和学生一起分析与解决问题，在和学生共同学习过程中，也可以得到学生的启发产生研究的灵感，有利于学术研究。学生通过学习团队的合作、学习、探究问题，使综合能力在学习中得到锻炼。过程性评价的加强和课堂互动环节的增多，使得学生的学习状态明显改善，充分调动了学生学习的积极性和热情，学生对课程教学给予了很高评价。

4结语

通过改革创新，挖掘教学潜力，新的教学模式将过去的封闭式教学转变为开放式教学，使学生由过去的学习被动接受者变成主动参与者，减少了学习的被动和盲从，不仅保证了教学质量的提高，还全面改善了教学效果。由此可见，增强专业课程的实践性，既是专业课程课堂教学的需要，又是培养学生创新能力的重要渠道。

薪酬管理论文:科研单位绩效考评与薪酬管理分析

【论文关键词】科研单位；缋鼓考评；薪酬管理

【论文摘要】分析科研单位绩效考评与薪酬管理的必要性与存在问题．提出了深化人事分配制度改革，建立科学、竞争、有序的科研单位绩效考评和薪酬管理制度的对策。

1绩效考评与薪酬管理的必要性

改革和完善绩效考评和薪酬管理制度，是科研单位人事分配制度改革的重要内容，也是科研单位生存与发展的根本出路。搞好科研单位内部绩效考评和薪酬管理改革，对于吸引科技人才、留住科技人才，充分调动人才的积极性，造就优秀人才脱颖而出的良好氛围，建设一支高索质的人才队伍;对于推进科研单位管理体制改革的深人，建立与社会主义市场相适应的管理体制，增强研究所竞争力，具有十分重要的意义。主要体现为:

1.1通过绩效考评与薪酬管理，能促进科研单位队伍壮大

塑造一支能坚定贯彻执行党的路线、、方针和政策，具有现代科学管理知识和开拓创新能力，精干、高效、廉洁的管理队伍;建设一支祟尚科学、追求真理、富有创新精神和专业能力的科研队伍;建设一支技术精湛、推广有力、成果转化能力强的科技推广队伍;建设一支高素质、专业化精通经营管理和后勤保障的产业队伍。

1.2通过绩效考评与薪酬管理，能形成以人为本的软环境

创造个人价值表现平台，促进人尽其才、才尽其用;营造比、学、赶、帮、超的良性竞争氛围，提高部门与个人的工作绩效，提高工作积极性;实现“给想干事的人提供事业的舞台，给敢干事的人创造宽松的氛围”和“一流人才、一流待遇”战略管理导向。

1.3通过绩效考评与薪酬管理，能提高职工薪酬水平

改变职工的传统的大锅饭分配观念，建成一个基于能力和工作绩效为导向的激励机制，能者多劳、能者多得，吸引人才，使职工安心于本职工作，促进科研单位和谐发展。

因此，实行以绩效考评和薪酬管理为核心的绩效管理，建立科学、竞争、有序的绩效考评和薪酬管理制度，是科研单位当前深化人事分配制度改革的必然选择，也是实现科研单位改革和发展目标的关键所在。

2存在问题

长期以来，由于受计划经济体制旧观念的制约，大多数科研单位在发展过程普遍存在着自身内部考核、分配机制不顺等问题。内部考核的良性机制欠缺，对职工工作的数量、质量、效益和贡献评价的科学性和竞争性不够;薪酬分配良性机制欠缺，存在大锅饭分配现象，造成人才的积极性不高，队伍创新能力不强。科研单位良性循环发展轨道受到制约，难于适应新时期科研院所改革与发展要求。

2.1绩效考评与薪酬管理的重要性认识不够

长期以来，由于用人制度中能上不能下的弊端存在，科研单位领导者忽略绩效考评与薪酬管理;同时，管理人员对现代绩效考评与薪酬管理的先进理念学习不够，没有形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化，传统的大锅饭分配观念尚未改变。从而导致科研单位工作绩效不高，与现代科研院所要求“开放、流动、竞争、协作”管理理念尚有差距。

2.2考核管理手段单一落后

大多数基层科研单位科研、行政、生产、开发、后勤、产业系统俱有，无系统的、规范的、操作性强的绩效评价指标体系。内部考核没有与整体目标实现相结合，存在短期化现象。考核指标反映被评估对象的工作绩效不全面，不具体，评估操作不科学，不方便。考评方式以组织考评为主，属被动考评，难于提高每个职工工作绩效与工作胜任力。考评办法主要以定性为主，实际操作上存在主观臆断和个人感情色彩，难于提高科研单位整体运作能力与市场竞争力。

2.3基于能力和工作绩效为导向的激励机制尚未建立

科研单位薪酬管理未真正地把个人拥有的知识、技能、能力与分配相结合，工作完成岗位职责的能力、效果和贡献程度没有很好地与员工奖励、晋升、调整岗位、薪酬分配挂钩;能者多劳、能者多得的薪酬分配体系并未真正落实，对关键人才、骨千员工激励力度不够，没有形成强大的工作“发动机”。

3改革思路

以科教体制改革方针政策为指导，深人贯彻党的“十六大”精神，改革科研单位现行的绩效考核和薪酬管理评价体系，建立以创新贡献评估为根本，以分类评价为导向，以测评数据指标为基础的新型汗放式评价体系，确立能够反映科研单位科研、开发、产业等活动的基础测评指标体系。推进考评结果与薪酬相挂钩，建立起适合科研单位特点和科学合理的、有利于留住人才和人尽其才的、效率优先和兼顾公平的分配机制。

4改革对策

4.1建立公开、公平、公正绩效考评制度

在现有的年度业务技术考核的墓础上，根据科研单位新的发展要求，参照国家分配改革的总体原则和指导性意见，修订与完善绩效考评管理制度。第一，公开考评标准、程序、方法、时间、考评结果、使用等考评全程信息。公平对待不同的岗位及其职责要求，从实际出发，建立分类别的绩效考评。坚持以事实为依据，以考评制度为准绳，客观、公正地考评，辅以有效的考核监督机制和争议调解机制。第二，刘各岗位职责、重要程度等进行分析，按管理、科研、产业、后勤等不同岗位进行编制岗位职责说明书和签订岗位责任书，各岗位职责分工清楚，责、权、利明确。第三，考评方式按照“自我测评、服务对象测评、组织考评”相结合的“三位一体”的考评方式。根据不同部门、岗位职责、工作重心、工作特性等因素，设计各自的考评表格。自我测评对照考评指标，测评自己各个阶段的工作绩效;服务对象测评由被服务对象对被考评者进行测评;组织考评由主管领导组织对其自我测评和服务对象测评基础上进行综合考评。第四，考评办法按照定量与定性相结合、以定量考评为主。绩效考评重点在于可量化的、可比较的技术、经济、素质、业务服务能力、社会满意程度等方面指标。

4.2建立分类、可比的绩效考评指标体系

绩效指标设计是绩效管理的基础和依据，要能全面、客观地反映被评估对象的.工作绩效，以及适合于评估操作，方便可行。各部门考评指标体系，包括基础指标、内部指标、外部指标、附加指标和否决指标。第一，科研部门的考评指标体系。础指标重点考评各研究室战略思路、、年度实施方案、人员结构优化、规章制度建设等;内部指标考评技术创新能力、开发能力、技术装备更新水平、技术贡献水平、技术转移能力、人才培养、员工团队精神等;外部指标考评科研成果推广应用、对行业发展的科技支撑和服务能力、对科技发展的贡献等;附加指标考评对科研实力、成果转化水平与经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评对国家规定的重大责任事故或重大法律责任以及对科技事业发展有重大影响的特别责任事项。第二，机关部门考评指标体系。基础指标重点考评战略思路、人员结构、管理制度、工作程序、遵纪守法等;内部指标考评工作计划进展和效果、政令畅通等执行力，运转规范、运作高效、团结协作等管理力，反应灵敏、服务优良等服务力;外部指标考评对外工作开拓创新，为所管理提供决策建议，沟通协作、咨询等;附加指标考评对管理水平与社会经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评对国家规定的重大责任事故或重大法律责任以及对科技发展有重大影响的特别责任事项。第三，生产、经营部门考评指标体系。基础指标重点考评战略思路、年度实施方案、机构、人员结构优化、管理制度建设等;内部指标考评财务效益状况、拓展能力状况、产品、服务质量、市场占有率、员工培训等;外部指标考评对行业发展的贡献、提供就业和再就业、信用、财政税收贡献等，客户满意率等;附加指标考评对市场竞争优势与社会经济效益有突出贡献的事项;否决指标考评与国家规定的安全生产等一票否决的相关事项及对经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项。

4.3制定操作性强的绩效考评实施细则

根据绩效考评的总体原则和制度，结合科研单位工作性质特点，设计科研单位各部门、岗位的考评实施细则。第一，明确各部门与职工考评程序。包括成立评价工作组、制定评价工作方案、自我考评、服务对象测评、组织综合考评、反馈被考评人与申诉、复核初步考评结果、审核结果公布。第二，明确各部门考评的主要内容。机关各部门的考评，根据各部门任务特点，着重考核其执行力、服务力、管理力及其相应的绩效;科技各研究室的考评，着重考核项目申报、实施、产品研发、成果、管理、效益、人才培养的绩效;生产经营各部门的考评，着重考核经济效益、服务能力、应急保障能力、人员培训等指标。第三，明确个人考评的主要内容。部门管理人员的考评，按照德、能、勤、绩、廉五大方面综合考评，着重考核其个人及分管部门管理业绩。主要包括个人的决策能力、组织能力、人员开发能力、计划能力、控制能力、沟通能力、指导能力、创新能力、协调能力、敬业精神、个人管理、科研、开发、推广成绩等。一般职工的考评，按照德、能、勤、绩四大方面综合考评，着重考核其个人岗位技能与工作表现。按照对应的科研岗位、科研辅助岗位、服务性岗位、生产经营性岗位等确定业务能力、工作态度、个人成绩等。

4.4建立全面、科学的薪酬管理系统

在绩效考评的基础上，按国家相关法律法规，在稳定和有利的基础上，充分利用有限资源，建立全面、科学的科研单位薪酬管理系统，保证利益分配的公平性和合理性。第一，实施考评结果与责任工资、绩效津贴挂钩，部门与个人对单位贡献奖励对等的薪酬管理。实现外部公平，即员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当;内部公平，即在单位内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬;个人公平，即员工个人对自己的资历、能力和对单位所作贡献的评价。第二，建立总量控制、个量差异化，以绩效与贡献大小为依据的薪酬管理。实现总量分配上的平衡，统一薪酬分配种类，在职人员薪酬由基础工资、责任工资和绩效工资三个部分构成，其中责任工资、绩效工资严格与绩效考评挂钩。处理好差异性与稳定性的关系，根据不同层面，分为管理系列、科研系列和产业系列，每个系列设若干个薪酬级别。第三，加大对关键人才、骨干职工的激励力度。个人完成岗位职责的能力、效果和贡献程度，与物质、精神奖励、职务晋升、股权分配挂钩，形成一个基于能力和工作绩效为导向的良性激励机制，吸引和留住科技、管理精英，最大限度地调动科研单位人的积极性，提高业务素质，高效地开展各项工作。

薪酬管理论文:浅谈供水企业薪酬管理的问题及对策探讨

论文关键词:薪酬管理　供水企业　激励　绩效

论文摘要:通过现代人力资源管理理论结合供水企业特点来分析当前供水企业在薪酬管理存在的问题，并提出薪酬的合法性、公平性、激励性是企业薪酬管理所要坚持的原则。

21世纪是知识经济时代，企业的外部环境已发生根本变化。企业面对的竞争环境不仅是各种物质资源的竞争，更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为企业生存和发展第一资源，而合理有效的薪酬管理不但能为企业留住优秀人才，更能有效地激发员工的积极性和创造性，有效地提高企业效益。

1、薪酬及薪酬的作用

1.1薪酬的定义

狭义的薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬包括工资、奖金、津贴、养老金和其他福利收入。非经济性报酬指员工对企业和工作的一种心理感受，如工作环境、企业文化、个人培训、决策参与等。

1.2薪酬的作用

薪酬的作用我们可以从两个方面来看，对于员工来说薪酬的作用主要体现在保障和激励作用。保障作用是指在现阶段薪酬收人还是员工的主要收入来源，薪酬作为一种劳动回报，不仅要满足员工吃、住等基本的生存需要还要满足员工接受教育和自我发展等方面的需要。所以对于大部分员工来说薪酬所提供的保障作用是最基本的。激励作用是激发员工工作动机，即是采用各种手段去调动员工工作积极性、主动性和创造性，使员工努力完成企业任务，最终实现企业目标。另一方面从企业角度看企业薪酬管理来控制经营成本，也可以通过科学的薪酬管理体系来塑造和强化企业文化，促进企业提高业绩。

2、供水企业薪酬管理现状

虽然近年来，我国不少供水企业实现了转制经营。但是现在国内的供水企业还属国有企业占大部分。长期以来，我国的供水行业都是处于一种政府垄断经营管理体制下发展的，因为在这种经营体制下，供水企业由地方政府企业或机构垄断经营，长期缺乏竞争下发展，企业的经营模式落后，特别是在人力资源管理方面。可以说现在很大部分供水企业还没建立比较完善的人力资源管理体系，很多只是处于简单的“人事管理”这一层面，主要体现在:

2.1没有专门的部门组织管理统筹企业的薪酬管理。

现在很多供水企业都没有专门的人力资源部，而只有“人事部”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。有些企业甚至是工资管理就直接是由财务部门直接制定管理的，人事部门都没有参与。而现代企业管理方法是将“人”作为一种资源，一种最重要的生产要素来看待。人力资源管理工作应包括人力资源战略规划、薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计、招聘与培训等工作。人力资源部门应作为实现企业薪酬管理的主导部门，负责薪酬方案的制定和执行管理。

2.2政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。

因为由于历史原因，现我国大部分的供水企业还属于国有企业，有些地区的供水部门还是作为政府下属的一个事业单位。因此供水企业和一般企业的一个很大区别就是供水企业受行政干预的影响大，这对供水企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自主权难以落实，使得薪酬制度失真，严重影响企业内部分配制度改革的质量。

2.3收入总体趋于平均化，薪酬的激励功能被严重弱化。

现在供水企业实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，二来很多企业领导还是认为“平均主义”是避免员工矛盾激化的最好办法。因此，“吃大锅饭”现象在供水企业较普遍，岗位工资层级差别很小，有的一级才相差十多元钱，这样的差别根本起不了什么激励作用。因为薪酬系统的激励功能被弱化就会容易造成人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失，极大地浪费人才。

2.4薪酬体系不利于员工职业生涯发展

人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在供水企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成合理的职系。如某公司中层管理者薪酬高于技术岗位人员很高，就算是技术岗位的最高级也低于中层管理的最低级别。这样，员工想晋升的话也都想往管理类岗位挤，这样是不利于员工职业生涯发展的，因为一来管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力。二来技术岗位工作出色的员工未必适合做管理，他们可能在技术岗位上的提升发展可能更有前途。所以如薪酬体系中没有合理的职系，员工的薪酬提升只能依靠职务晋升来实现，就会严重挫伤员工特别是一些专业技术员工的积极性，不利于员工职业的生涯的发展。就如现在供水企业员工主动去参加继续教育的人不多就和这有很大关系。

在人力资源管理诸多领域里，薪酬管理可以说是最具有挑战性的，因为对于绝大部分企业来说薪酬是激励员工最直接最有效的工具，这个工具是否有效直接关系到企业的战略发展。针对供水企业薪酬管理存在的问题，结合现代薪酬管理理论，我们对如何在供水企业实行科学有效的薪酬管理作了一些初步探讨和实践。

3、薪酬管理的原则

3.1合法性

所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通常情况来看，与薪酬有关的法律主要有《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等等。实际操作中涉及比较多的是最低工资、工作时间、工作条件等问题。而对供水企业因为其行业的特殊性，一些如水厂、抢修部门是24小时运作的，所以如安排工作时间又不违反劳动法规是我们必须考虑的问题。还是一点我们有些企业在制定薪酬时没有过多考虑工作条件因素，就容易导致一些有一定危险性的岗位的员工意见大，如水厂岗位中加氯加矾操作工人会有一定危险性，就应给予这些岗位特别津贴。如我们对于那些经常外出的维修岗位员工购买了交通意外保险，这不但可以增加员工的归属感，也可以降低企业风险。

3.2公平性

公平性指的员工对企业薪酬体系及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。也就是说员工对自己为企业的贡献而得到的报酬是否觉得满意。

按照现代管理学理论观点来看，组织中的员工不仅仅关心自己通过劳动而获得报酬的绝对数量，也关心自己报酬和他人报酬之间的相对关系。而员工往往是通过根据自己投入产出关系和其他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。按员工选择对比对象不同可以将这种公平分为三种类别，一是外部公平，所谓外部公平是指员工将自己在本企业的薪酬和社会相同岗位的薪酬作对比。因为供水企业一个明显特点是地域性非常强，即同一地区一般只有一间供水企业经营，所以供水企业员工选择对比的外部对象就可能是相近地区的其他供水企业或是同地区相似组织如政府部门、供电企业等。因此我们在制定薪酬方案时必须了解这些可能作为员工对比对象的部门的薪酬水平。外部公平性体现出企业的薪酬对外是否具有竞争力，这是吸引、保留优秀员工的关键。因为处于信息时代的员工很容易就可以获得外部企业的相关薪酬信息，通过对比，如果员工产生较强的不公平感时就可能会改变自己的工作投人或消极工作，最终可能会辞职。二是内部公平，内部公平是指员工将自己的报酬和企业内部不同岗位的人(包括比自己级别低的岗位、和自己同级别的岗位用比自己高级别的岗位)的报酬作对比，如果员工感受到企业给自己支付的薪酬合理公平，员工满意度就高。否则员工就会产生不满意感，工作积极性受到打击。关于薪酬内部公平性这个问题可以说在供水企业中是比较突出的，因为现很在多供水企业都存在分配“吃大锅饭”，收入趋于平均化这种现象，因为企业在制定薪酬方案时并不是基于科学的岗位评价。因此员工觉得内部不公平现象尤其突出，据我们调查高学历的技术层次的员工这种不满意感更明显，这也印证了在供水企业高学历或技术型人才流失率远高于一般员工这种现象。这种内部不公平性除了直接造成高层次的技术型人才流失外，还有一种后果也是很严重的，就是这部分人因为满意度低，虽暂时还没离职，因为通过内部对比，觉得不公平，就会采取降低自己的工作投人，消极工作等手段来发泄自己的情绪。这样不仅严重影响企业的工作效率，也是对人才的严重浪费。三是自我公平，自我公平又称为员工公平，指的员工将自己的薪酬和同一企业内从事相同工作的员工相比较后对公平的感受程度。当员工感受到自己的薪酬比企业内部其他类似员工比较相对公平，员工满意度就会高，否则满意度就会低。关于这一点，供水企业主要存在问题是，虽企业一般都是采用相同岗位相同薪酬，但因为没有进行科学的绩效评价或有考核也只是在于形式。这就会引起那些绩效比较好的员工不公平感。结果他们就可以会采取降低自己绩效等消极方式来消除自己的不满意感。

3.3激励性

所谓激励就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励是薪酬管理的一项重要职能。激励过程是从员工个人需要开始，虽可能因各个员工的需要会有所差别而采取的激励措施也不尽相同，但实践证明，对于绝大部分员工来说薪酬还最直接最有效的激励手段。以下是一个典型的薪酬激励过程示意图。

所以我们在制定薪酬方案时一定要坚持有激励性的原则，一个有好的激励效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住优秀的员工，另一方面也达到激发普通员工的上进心，使其自觉学习和积极工作。

我们在建立企业薪酬体系除了以上三个原则必须要注意外，结合供水企业的特点，我认为还有一些问题我们也应引起重视。

3 .3 .1如何改革企业的薪酬制度

薪酬改革是企业管理中比较棘手的问题，因为它涉及面很大，所以现实中很名个业领导献算常得原夹的薪酬制度不好也不会轻易去改，因为他怕激发矛盾，影响企业安定。其实这种想法不对的，如果你的薪酬制度不好，一样会激发矛盾，只不过这个矛盾可能暂时被压制，时间长了，也终究会爆发的。因此，当你的企业出现人才流失增多、工作效率低下和用户投诉率明显增加等现象时，你就应考虑是不是你的薪酬制度有问题，是不是无法取得激励效果了。如果判定是你的薪酬体系的确存在比较多问题时，你就要考虑改革的时机了，一般来说以下几种时机是比较理想的，一是企业转制时，这几年我们供水企业转制的不少，这是一个很好的时机，可以在企业发生重大变革时改革，可以将各种矛盾一起解决。二是企业战略重大调整时，因为薪酬管理的最终目的也是为了实现企业的战略目标。所以，如果企业战略重大调整时，自然也需要其他制度的改革调整支持。三是企业组织结构调整时，因为现在很多供水企业的组织结构设置还是沿用传统的国有企业早期结构或参考事业单位而设置。这样的组织结构很多已不适应服务用户、提高效率的要求了。四是在员工满意度低，员工自身有强烈的改革愿望时改革。企业可以通过员工满意度调查或其他途径来收集员工信息。如发现企业内部很多员工都对现有的制度不满意时，领导层就应抓住这个时机去改革，这样改革的阻力就会少很多，效果也好。再者是谁来改的问题，改革的主导者当然是企业本身，如果有足够的能力(包括领导力、财力、人才等)能完成这个工作，这是最好的，因为自己充分了解企业情况。但是我们现在很多供水企业在管理方面，特别是人力资源管理方面是比较薄弱的，有些企业可能至今还没有专门的人力管理部。这种情况下借助外力是种很好的选择，现在外面很多专业的管理咨询公司，他们有丰富的专业经验和人才。借助他们的力量来完成薪酬改革一来可以学习到外面先进的管理经验，有利有企业的成长，二来是因为第三方参与改革，可以将各种矛盾转移，减少阻力，更有利于推进改革。

3.3.2重视内部公平性，可能会取得更好的激励效果。

因为由于多种原因，现在国内很多供水企业还属国有企业，就算不属国有企业也和政府有比较密切的关系。这种特殊关系的存在可能会带来另一负面影响就是政府干预过多。现在很多地方政府都采用限制供水企业工资总额或最高工资这种方式来直接干涉企业管理，这种干预的后果可能就是引起供水企业的薪酬失真，挫伤企业积极性。所以很多企业就算想追求薪酬的外部公平性，也会一时没什么办法。所以，蛋糕只有这么大的情况下，如何分是个难题?有些人就可能选择平均化，认为这样可能员工满意度会高点。其实结果往往不是这样，在员工知道向外追求公平的实现机率不大时，他们可能更注重内部公平和自我公平。

3.3.3通过完善的绩效考核体系，建立以岗位绩效制为主的薪酬体系，实现内部公平，可以更好发挥薪酬的激励作用。

薪酬可以分为两大类，一是保健因素，如工资、福利、津贴等。另一类是激励因素，如奖金、晋升、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，员工可能会感到不安、士气不振，甚至流失。如果企业只重视保健因素，如给员工高工资和福利，员工可能只会认为这些是他们本来就业应得的待遇，而没有作什么激励效果。而真正能起到激励作用的是激励因素，因此我们在设计薪酬体系时一定要将这两者保持合理的比例，让薪酬体现出激励性。以下将以一供水公司的一个薪酬方案主要设计过程，简单介绍一下如何供水企业建立自己的薪酬体系:

3.3.3.1制定薪酬方案的原则和总策略

薪酬方案的根本目的就是为实现公司的经营目标，充分发挥薪酬的作用。因此我们定下的薪酬方案在遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则下，在公司可承受能力范围内实现价值的有效分配。

3.3.3.2薪酬结构

针对公司实际情况，公司实行以岗位为基础的绩效工资体制，员工收入由固定收入(基本工资)和浮动(绩效奖金)，两者比例是各占50%。

基本工资:每月500元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司内部工龄工资为30元/年。

岗位工资:这是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。在岗位评估基础上确定每位员工对应的岗位等级。根据每个员工所有的岗位等级实行岗位等级工资。根据公司实际，职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门(工程维修部)的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。岗位工资主要以下原则划分:

(1)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩

(2)岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合

(3)针对不同的岗位设置晋级通道，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，员工可以通过四条不同的通道进行晋升，鼓励员工积极上进。

岗位津贴:主要是对中高层管理人员、专业技术人员和特殊岗位在岗位工资外的一种特殊津贴。

绩效工资:是将收入与实际的工作绩效考核结果挂钩，主要体现多劳多得的思想。

3.3.3.3岗位评估

岗位评估指在岗位分析的基础上根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。岗位评估是确定岗位工资的关键环节，在岗位评估前一般还要做工作分析工作，岗位评估的目的在于明确岗位的工作性质，确定组织机构中的岗位序列和重点岗位，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配。为此，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，并针对不同的职系制定不同的评估标准。常用的岗位评分法有排序法、分类法、点数法等。我们采用点数法来对各个岗位评估，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。因为评分法是在规范的评估流程下规范地对每个岗位进行科学评估，其结果能充分定量反映各个岗位之间的差别，评估结果的准确性高，也容易被除员工接受。因此，岗位评估是确定岗位工资是关键的环节。

3.3.3.4确定岗位工资

在岗位评估的基础上，依据岗位评估的结果，确定每位员工的岗位工资。员工的岗位工资由他岗位所在的职系、职等和职级所决定。我们根据公司岗位性质将全公司岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系。在每一个职系内根据岗位的责任和要求划分不同的职等。职级是将公司内最高工资与最低工资之间的差额划分不同的等级，它可以反映岗位的责任和要求。我们对每一岗位设立不同的职等和职级最终目的是为了准确反映岗位价值，并为员工的职业发展指明方向。

3.3.3.5依靠公司的绩效管理体系确定员工的绩效工资

设立绩效工资的根本目的就是希望通过绩效工资这个杠杆来促使员工提高绩效，最终实现公司的战略目标。因为绩效工资通过绩效管理体系可以将员工个人的工作业绩、部门绩效和公司的绩效相关联。真正体现出薪酬的“多劳多得，能者多得”的思想。因此，一个好的薪酬管理体系必须要依靠一个完善的绩效管理体系。我们在设计薪酬方案时将绩效工资所占的比例定为50%，绩效工资是依照一个考核期的考核结果来发放。

3.3 .3.6薪酬方案的执行

在最终制定方案后一般经过内部公布、试运行和调整等过程后就可以正式执行了。公司在正式实施后可以根据实际情况作出局部调整。

薪酬管理论文:试论油田企业的薪酬管理

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分。良好的薪酬管理是油田企业获得竞争优势的关键。本文在分析油田企业薪酬管理现状及存在问题的基础上，分析了产生问题的具体原因，进而提出了以油田企业发展战略勾导向，注重薪酬体系的内外部公平性，建立科学有竞争力的薪酬管理体系。

论文关键词：油田企业 薪酬管理 对策

一、引言

薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的，系统的薪酬管理体系．对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中．薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方．制约了企业的发展。可见，建立与油田企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度．进一步发挥薪酬分配的激励职能．使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务．也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。

二、油田企业薪酬管理中存在的问题

1油田企业的薪酬管理中存在思想误区

油田企业虽然已经对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前油田企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想。没有真正树立起按劳分配。争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面第一．工资分配上的存在着平均主义倾向。在油田企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象．起到了奖懒罚勤的负面作用。第二．工资上涨存在同步性。多年来计划经济体制下薪酬制度给大家形成了一个固定的思维模式，即涨工资齐步走。不管企业效益如何．自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入．造成了员工对企业一定程度上的依赖性，养成了员工的惰性思想。此外．在油田企业尚未认识到非物质报酬的重要性．对内在薪酬更是较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用．从而造成人才的浪费和企业的损失。

2薪酬管理和绩效评价联系不紧密

目前在油田企业存在着同工不同酬不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来．致使素质低的员工不愿离开．高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高．薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。由于薪酬管理不能与绩效评价紧密联系起来．从而不仅不能够调动员工的积极性．甚至连企业急需的人才也留不住。低素质的员工在薪酬水平较高的前提下死死固守着这块阵地，而高素质的员工、战略性员工却渐渐地对企业失去了兴趣．造成了现有人才流失和企业招聘不到高素质的人才．从而使企业产生供血不足和失血过多的双重压力。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬．从而降低他们工作的积极性．不利于企业的发展。

3薪酬设计缺乏有效性

薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性二是从企业或组织的角度来看．薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在油田企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。在薪酬设计中存在着以品位而非职位分类，以资历而非能力和绩效为导向的现象．使员工的个人收入与贡献大小和能力高低联系不紧密，不同程度地存在平均主义，忽视了对有能力者和工作绩效突出者的激励。第二．企业的工资成本还未真正市场化。当前企业的工资水平方面存在“一高一低”的现象．即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对不利于油田企业是向企业最大目标或最大效益。

三、建立科学有效的薪酬管理体系的对策与建议

1树立科学的薪酬管理理念

建立科学有效的薪酬管理体系．必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。要在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳和按贡献的分配原则．彻底屏弃平均主义的分配制度。其次．要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平薪酬分配要合理拉开差距．将企业员工的工作能力和与工作能力相关的能力．知识与薪酬挂钩，以促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。最后，要树立经济合理理念。提高企业薪酬水准毋容置疑会提高企业的竞争力，但同时也会提高企业的人工成本，所以薪酬制度还要受企业的经济性制约，在建立新型薪酬制度时要考虑人工成本在总成本中的比重，在法律允许的框架内，综合运用内在薪酬和外在薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。

2．把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来

为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作．提高工作业绩上来．避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。首先．建立合理的薪酬结构。一个合理薪酬结构应该是既有外在薪酬如基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权、保健计划、非工作时间的给付等．又有内在薪酬如参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。其次建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统．针对不同岗位的性质特点、职责权限大／J、及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，以能力和绩效为导向，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。

3提高油田企业薪酬的内外部竞争力

合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明．当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时．人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。第一．注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书．明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值，为进行薪酬调查建立统一的岗位标准．使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。最后，建立公平的级别体系。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次．并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二．注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司调查与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司．重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、以及未来薪酬走势分析等。根据市场调查和分析，可对原有薪酬制度进行调整，制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，公司的发展才能保持外部竞争力，维持良好的发展势头。

四、结语

薪酬管理是油田企业获得竞争优势的重要手段之一。为此油田企业必须根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，在充分体现激励性．公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。此外，油田企业在薪酬管理中还要注重对员工非物质因素的激励，鼓励员工参与决策，提高薪酬分配的公开性．为分配公平奠定良好基础。

薪酬管理论文:关于电网企业薪酬管理对策研究

论文摘要：薪酬管理作为人力资源管理工作的重要工作之一，对企业战略目标的实现具有极大地推动作用。在人力资源竞争成为主流的现代市场环境中，电网企业需要逐步建立完善的薪酬分配机制和健全的薪酬调控机制，最终形成以绩效为导向的薪酬管理体系，以促进电网企业的发展。文章通过分析目前电网企业在薪酬管理方面存在的问题，提出相应的改进思路和建议。

论文关键词：电网企业；人力资源管理；薪酬管理；绩效导向

随着电力行业市场化改革的不断加深，电网企业各个方面都面临着挑战，只有建立有效的薪酬管理体系，充分发挥人力资本的功效，提高组织和管理效率，才能在竞争日趋激烈的电网市场中谋求发展[1]。本文通过总结薪酬管理的意义和作用，结合电网企业实际现状，分析目前电网企业薪酬管理体系中存在的问题，并给出改进思路和建议。

一、薪酬管理的意义和作用

电网企业的薪酬管理体系是企业管理的有机组成，也是直接影响团队凝聚力和员工工作积极性至关重要的因素，关系到企业管理水平、管理效力的全面提高和企业经济效益的不断优化。同时，薪酬管理作为一种激励措施，可以有效调动人才积极性，吸引优秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的员工生活保障功能之外，还具有激励和调节功能。

1.激励功能

企业通过工资及其它津贴、福利的发放，对员工的个人的素质、能力、工作态度和业绩等情况客观地给以定量化评价。科学、合理的薪酬制度可以激发员工内心的满足感、成就感，促使员工以更大的热情投入工作，调动员工更高的工作积极性和创造性，从而提高工作效能，最终为企业带来更多的成果和效益。从员工层面考虑，薪酬是对员工劳动付出的回报，是员工社会价值的具体体现，薪酬管理制度的实施能够有效激励员工努力工作，更好地体现其自身价值；从企业层面考虑，薪酬制度将公司抽象的企业文化以及未来战略发展目标通过具体的奖惩制度展示出来。对于和企业战略目标相悖的员工行为，企业通过薪酬制度给予惩罚和约束；对于有效推动公司战略发展的员工行为，企业又通过薪酬制度给予鼓励和表彰。因此，薪酬管理体系通过对员工的价值认同和及时回报，给予员工有效的激励，并促进企业的业绩增长和战略目标的实现。

2.调节功能

薪酬的分配方式和差别化待遇模式是企业实现人力资源优化配置、员工合理流动和重组的必要保障。一方面，通过薪酬分配的调节，实现企业管理目标，将企业管理者和经营者的意图导向传递给员工，引导员工进行合理有序的流动，从而提高企业整体的劳动生产效率与效益；另一方面，合理的薪酬管理体系是实现公司中长期发展战略的重要保障，是电网企业管理体制改革调整的需要，是电网企业获得良好效率和经济效益的需要，是实现电网企业以人为本和谐发展的需要，是电网企业吸引人才和留住人才的需要。

综上所述，对薪酬管理问题的研究是企业的一项重要、基础性的工作。同时和谐发展理念客观上要求企业必须坚持以人为本，关注企业职工的生活和薪酬分配问题，使职工的个人利益与企业的命运紧密联系起来。企业薪酬水平的高低、薪酬分配机制是否科学合理往往直接影响员工的归属感、认同感和关注企业成长，尽心本职工作的积极性，进而影响到电网企业未来的发展。有鉴于此，加强电网企业中的薪酬管理，一方面可以使企业管理层充分调动员工的工作积极性，及时发现企业中存在问题，加强经营管理，并总结经验教训，从而不断提高企业的生产效率与经济效益；另一方面，能够促进电网企业增强公司凝聚力、提升企业竞争力，以及实现长远战略目标。

二、电网企业薪酬制度现存问题

在我国，人力资源管理的工作开展相对较晚，对于电网企业来说，同样存在对薪酬管理的重视程度不足的问题。如何根据形势的变化，及时地调整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配体系，规范行为成为电网企业的重要问题。目前，电网企业在薪酬管理方面主要存在以下问题：

1.工资管理工作不到位

目前电网企业薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差异，同时，一些企业盲目发放福利，不按照规范进行薪酬统计的现象也不时发生。如何切实加强工资的归口管理工作，合理推行薪酬预算管理，确保工资发放有序成为和谐薪酬分配亟待解决的问题。

2.薪酬管理缺少与之相匹配的科学的绩效考核制度

目前电网企业中大多实行的是线性的薪酬管理制度，没有明确的考核机制相配合，员工随着技术和经验的提高，对薪酬分配的期望逐渐增加，薪酬水平与员工的贡献价值不能挂钩，直接影响员工工作的积极性。部分电网企业在绩效考核中常常沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核方式，且缺乏规范、定量的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度的存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

3.薪酬管理方式与员工的需求层次不适应

对关键岗位、关键技术人才的激励不够，其薪酬往往低于市场价值，难以吸引和留住稀缺人才。对不同职位人才价值的重视程度不够，员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定大多只与学历、职称有关，所以一些能力强而学历低的核心骨干会感到不公平。分配方式仍然比较单一，对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长远利益着想。

三、电网企业薪酬管理工作改进建议

电网企业如何根据新形势、新环境下薪酬管理体系的现状，结合理论研究，制定出符合公司未来发展战略的功效型挂钩办法；积极探索并建立既符合电网企业特点的，能够有效解决各种薪酬分配的新问题，又能充分调动员工积极性，充分发挥工资分配的杠杆作用，从而进一步提高公司效益的薪酬管理体系，显得十分重要。有鉴于此，现提出以下建议以改进电网企业的薪酬管理体系。

1.充分发挥薪酬管理的经济杠杆作用

薪酬制度的制定应以激励人才、提高公司的竞争力为基本要求。建立关键人才保留制度，主要目的是激励和吸引在电网企业战略发展过程中需要的各类稀缺人才，稳定和激励现有骨干人才，增强电网企业在人才市场上的竞争力，提高公司的经营业绩。对于能够为企业战略目标的实现起推动作用的核心人才和骨干技术人才实行关键人才保留制度，同时核心人才要在待遇、管理等方面和一般员工采取区别对待的方式。因此，通过建立严格的核心人才选拔机制，挑选最合适的员工，使薪酬作为企业内部最有效、最主要的经济激励杠杆，确保关键人才保留制度真正用于最关键的岗位、最关键的员工。

2.重新梳理公司的岗位职能，建立完整清晰的岗位评价体系

确定不同岗位对公司的贡献程度，建立公平、竞争、激励的薪酬管理体系；针对不同的岗位职能，设计多样化薪酬分配形式，在分配上拉开差距，并适度向骨干人员倾斜。在建立一个以绩效为向导的薪酬管理体系过程中，首先应进行相应的职位评价，其根本目的是确定企业各个岗位相对价值的大小，以工作成果作为评价的客观依据。同时，职位的评价结果——薪点，又是调整薪酬制度的理论基础，对提高电网企业的薪酬管理水平起着至关重要的作用。其次，在以岗位评价为前提下的薪酬体系建立过程中，把公司内环境所建立起的机制作为重点，再加之外环境，使考虑因素更加全面。总之，要根据公司未来发展的战略目标和具体岗位的特殊性质建立全面的绩效评价指标，并将考核奖结果与薪酬分配相挂钩，这样才能使建立起的以绩效为导向的薪酬管理体系发挥其考核的根本作用，达到真正的评价目的。

3.建立绩效导向的薪酬管理体系

建立起以绩效为导向的新薪酬体系制度可以使现有的薪酬体系内容更加丰富充实，同时，又可以让绩效考核的目的明确突出。制定科学合理的绩效考核制度，将绩效考核作为真实反应员工业绩的手段，客观合理的评价员工的态度、贡献大小等，并将其与薪酬挂钩，同时将对员工的要求融合到考核体系中，引导员工产生企业所期望的行为。通过电网企业较为成熟的薪酬管理与优良完备的绩效考核相结合，来完善和推动两者相辅相承的发展模式。更新绩效考核评价办法，把客观、真实的测评结果作为员工薪酬分配的重要参考因素之一，这样可促进薪酬分配的激励约束机制得以正常发挥。

4.建立动态的薪酬结构，实行弹性福利

将绩效导向的薪酬管理体系调整为一种动态管理状态，随着电网企业内外部环境的不断变化以及公司未来发展战略的需求，及时调整工资、福利和奖金之间比例和福利的发放形式，完善公司的福利制度，适度增加福利项目，以满足员工不同层次的需求。

针对企业现有福利项目的功能性单一、激励性薄弱、回报性不足等特点，可建立一种弹性员工福利制度，即在企业现有福利之外，提供一些其他人性化福利项目或提高原有福利的发放标准，以便员工有充分的选择机会。该种制度的制订，除用以实现员工按需享受企业福利的条件之外，还能充分地发挥福利所带来的激励引导作用，培养员工对企业的归属感、责任感与奉献感。

5.完善考核机制

在形成以绩效为导向的薪酬分配体系的基础上，逐步完善考核机制，规避由于考核方式不完善而导致的绩效奖金发放的不公平问题。

五、结束语

随着电网企业管理体制的不断深化，电力行业的人力资本竞争日趋激烈，而薪酬管理体系直接关系到企业未来的生存和发展。因此，电网企业要充分利用这一契机，通过建立完善的薪酬分配机制，充分发挥分配薪酬的激励功能和调节功能，以激活人力资源。

薪酬管理论文:试析激励理论在医院薪酬管理中的应用

论文关键词:需求层次理论　双因素理论　公平理论　期望理论　医院薪酬管理

论文摘要:阐述了按照需求层次理论、双因素理论，医院管理者应采取灵活多样的薪酬表现形式调动员工工作积极性，防止激励因素向保健因素转化。通过科学的薪酬体系设计体现薪酬的公平性，培育公平文化。

医院薪酬管理是指医院管理者对本院工作人员报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的是否合理，不仅会直接影响员工的生活质量，也会影响员工的工作积极性，进而影响医院整体的效应。因此在激励理论的指导下，进行医院薪酬管理就显得十分重要。川由于人的需要及其满足方式是多种多样的，因此，激励理论也有很多种，如:需求层次理论、双因素理论、成就需要理论等等，这些理论都与薪酬管理有着密切的关系。在此，我们着重阐述需求层次理论、双因素理论及公平理论的内容及其在薪酬管理中的应用。

1.需求层次理论及在医院薪酬管理中的应用

1. l需求层次理论的内涵1943年，人本主义心理学家马斯洛创建需要层次理论，认为人们具有从低等的生理需要到安全的需要、爱与归属的需要、自尊的需要及至最高等的自我实现的需要。这一理论的重大意义是指出个人均有需求。根据这一理论，要提高员工的工作满意度，就必须了解他们的需要，并设法满足他们的需要。只有在满足了员工需要的前提下，才能使其获得较高的工作满意度。1953年，Schaffer K-2在此基础上提出了个体的12种需要，认为只有满足了如认可、情感、控制、经济保障等需求之后，人们在工作上才能获得满足感。

1.2需求层次理论在医院薪酬管理中的应用虽然需要层次理论也存在一些局限性和不足，但它对医院员工的薪酬管理具有重要的指导作用。表现为医院管理者应采取灵活多样的医院薪酬表现型式。由于医院员工社会生活条件、年龄和教育程度等因素的不同，他们对薪酬需求也是所差异的。特别是卫生技术人员这种高学历、高技术的知识型员工，他们在基本的生理和安全需要得到满足的情况下，对薪酬管理还会提出一些更高层次的要求。因此，我们可以根据员工不同的需求建立医院的薪酬系统。从表现型式上，医院的薪酬系统可分为两大部分:物质薪酬和非物质薪酬。其中，物质薪酬又可以分为为直接报酬和非直接报酬两部分。直接报酬包括工资与奖金;非直接报酬包括公共福利、个人福利、有偿假期、生活福利等。非物质薪酬又可分为职业性奖励和社会性奖励两部分。职业性奖励包括职业安全、白我发展、晋升机会等;社会性奖励包括社会地位、表扬与肯定等。多样化的薪酬表现型式有益于满足不同员工的不同需求，调动员工的工作积极性。

2双因素理论和医院薪酬管理

2. 1双因素理论的内涵双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的。他将与工作满意相关的因素称为满意因素或激励因素，包括成长与发展、成就感、工作认可等。将与工作不满意相关的因素称为不满意因素或保健因素，主要指报酬、人际关系、工作条件等。工作满意度是个人对工作的积极的感受，这一感受是由激励因素决定的。而不满意因素的积极方面并不是产生工作满意度的充分条件。因此，只有靠激励因素才能够调动员工的积极性，才能提高他们的工作满意度和生产效率。双因素理论开创性地提出了工作满意度的“满意”和“不满意”的不对称问题，它的着眼点在于“满意”和“不满意”具有不同的来源。

2. 2双因素理论对医院薪酬管理的启示

2. 2. 1报酬性激励和非报酬激励的合理应用非报酬性激励即指存在于员工生活和工作环境中的一种“保健性”激励a具体的如良好的人际关系、领导方式和作风、组织气氛、组织结构和规章制度、工作物理环境、各种福利设施、安全设施等。这些刺激虽然不带报酬性质和直接激励的性质，但仍是满足职工需要的重要内容，它有助于防止和消除职工的不满状态，保持心理上的平衡，从而调动人的积极性。报酬性激励即指运用物质奖励和精神奖励等的激励形式。这种激励能使职工获得生理和精神需要的满足，从而产生满意感。在非报酬激励的基础上采用报酬性激励，才能收到良好效果。否则，力量相互抵消会降低激励的作用。

2.2.2注意防止激励因素向保健因素转化在薪酬结构中，基本工资应该属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该对它进行科学的设计，以保障员工基本的生活与工作需要。基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。奖金、绩效工资属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。必须把它们与医院经营好坏，与部门、组织、个人的工作成效联系起来，才能收到应有的激励效果。如果不顾经济效益好坏，不论工作成绩大小，一律吃大锅饭，搞平均主义，把奖金变成“附加工资”，人人有份，则奖金就会变成“保健因素”，花钱再多，也起不了多大的激励作用。反而使职工认为这奖金所应得的;如果奖金取消了，或者个人没有得到，反而会造成职工的不满情绪。

3公平理论和医院薪酬管理

3.1公平理论公平理论是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。他认为职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬(即实际收人)的影响，而且还受相对报酬(即与他人相比较的相对收人)的影响。人们都会自觉不自觉地把自己所付出的劳动与所得的报酬，同他人付出的劳动与所得的报酬相比较。除了这种横向比较外，还有个人前后历史的比较。经过社会比较，当员工发现自己的收支比例与他人的收支比例相等时，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为这是合理的、公平的，因而心理平衡，工作积极性高。如果报酬不合理，会产生不公平感与心理不平衡的现象。特别注意的是决定员工评价结果的是他们自己的主观感受。即使管理层认为与其它医院相比自己员工所得到的薪酬水平已经很不错了，但是这种情况却并不一定意味着员工们也持有同样的看法。员工们可能掌握着不同的信息或者进行与管理层不一样的比较。

3. 2公平理论在医院薪酬管理中的体现

3. 2. 1工作分析和个人绩效考核工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了一个抽象的参照者，即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态。工作分析作为系统参照人的效果，还需要个人绩效考评来保证个人绩效考核就是医院人事部门根据工作分析中的工作标准对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据，体现公平。

3.2.2科学的薪酬体系设计通过科学的薪酬体系设计体现薪酬的公平性。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，医院通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。

3. 2. 3建立正确的公平观培育公平文化在医院内要做到绝对公平人人都满意是不可能的。医院的管理者应当帮助员工正确认识公平的含义，合理度量其投人和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到组织为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及荣誊、地位等精神回报，努力降低员工的不公平感，调动每个人的积极性。要建立公平的组织文化，将公平观念融人组织的价值观，把对公平的追求体现在对组织价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围和环境。

薪酬管理论文:浅谈基于胜任力的薪酬管理

论文关键词：企业员工；胜任力；薪酬管理

论文摘要：对员工胜任力的合理利用有效开发越来越被企业高管视为企业的战略性武器。员工的胜任力已成为企业的核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。本文对基于胜任力的薪酬管理构架及基于胜任力的薪酬管理运用策略进行了探讨，以促进企业吸引人才、留住人才和鼓励人才发挥核心优势作用。

在我国当前的许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工薪酬体系的激励机制不到位。表现在薪酬系统的激励手段单一、激励效果差。国有企业大多采用“基本工资十奖金/分红”的形式，很少有企业实行年薪制和股权型的长期激励机制。这使得薪酬构成中固定工资所占比例很大，而与其经营业绩相关联的浮动薪酬所占比重较小;另外一种就是企业为追求所谓的激励性，基本薪酬很少，大部分是可变薪酬。这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题，导致企业想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的积极性极低。所以在人力资源管理系统中，随着胜任力在招聘、培训、员工的职业发展和绩效管理系统中的应用，薪酬系统也随之与胜任力结合。

胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬。基于胜任力的薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。基于胜任力的薪酬管理已从“一碗水端平”转向“向骨干员工、核心员工倾斜”。

1以基于胜任力的薪酬管理构架

随着企业组织结构的日益扁平化，职位层级逐渐减少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。因此，以胜任力为基础的薪酬管理的框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、组织效率为目的的多种激励方式。

1.1纵向指导的宽带型薪酬结构

宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬使整个公司的等级减少了，每个等级薪酬加宽，通常来讲级与级之间应有叠复。这样员工从下一级晋升到上一级的时候比较容易实现平稳过渡。应用宽带薪酬结构要求将企业内部的职级分成若干级，每一级又分成若干档，每档之间存在着差距。职位等级越高，每一级中每档差距越大。宽带薪酬实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。

宽带薪酬结构减少了工资等级，根据胜任力高低加大每一个工资等级内的差距，反映了以能力为基础的薪酬设计思路，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，鼓励员工的横向职业发展，弱化传统的纵向职业发展，赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自主权。

1.2以技能为基础的技能工资制

技能工资制是根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。在技能工资制中，技能描述取代了岗位描述。技能描述反映了员工胜任力，一般包括资质、专业胜任特征和通用胜任特征三个方面。资质指员工本身的学历和经验。通用素质体现企业文化和价值观对员工的要求，是工作所要求具备的最基本的胜任特征，通过潜能评估加以评价，对应于员工合格绩效;专业素质体现职位职责对人专业素质方面的要求，是能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征，通过专业素质评估对专业资格加以评价，对应于员工卓越绩效。技能工资制度更多地运用于具有较高知识背景的知识工作者。

技能工资制度在企业中的广泛运用，使薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，拓宽了员工的工作职责，适应团队运作的需要，使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大的灵活性，适应“运动战”的需要。

1.3以组织效率为目的的多种激励方式

以组织效率为目的的激励方式建立了个人和组织间的利益联系，降低了成本，其实质是员工参与企业的价值分配。以往的薪酬主要是以年度回报为主的短期激励，以胜任力为基础的薪酬在重视短期激励的同时，也重视长期激励。长期激励报酬方案诸如员工持股计划、改进分享计划和利润分享计划等，将以胜任力为基础的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。研究表明，改进分享计划在中小企业和市场对产品或服务需求相对稳定的情况下较为适用，而利润分享计划和员工持股计划更适合于市场对公司产品需求波动比较大的情况，更适合于存在业绩含混的合作型事业部制结构。

基于胜任力的薪酬管理研究还强调感情激励和制度留人的激励方式。当管理者通过感情沟通和情感鼓励为手段，与其下属人员建立起一种亲密和友善的情感关系，会增强员工的信任感，从而调动员工的积极性。在企业发展的过程中，企业对员工的职业生涯合理规划，对员工的职位升迁等都有明确的制度保障，也会起到激励的作用。

2基于胜任力的薪酬管理的运用策略

薪酬不是激励员工的惟一手段，但很多时候薪酬发挥着重要作用。根据赫兹伯格的激励一保健理论，基本工资、固定工资、津贴、福利是作为保健性因素存在的，有了这些因素，员工不一定会怀有热情工作。激发员工工作热情的因素来自激励因素，比如奖励、赞赏、工作成就感、工作晋升机会、培训机会，这些反映在薪酬方面就是奖金、绩效工资、浮动工资。所以在运用胜任力的薪酬管理时要体现出薪酬的激励作用。

2.1薪酬要注重公平性

1)内部公平。内部公平性应反映在:基本工资构成系统的工资结构，浮动工资要与公司业绩挂钩，福利计划要为每位员工提供保障，股票期权能够保留和激励关键员工，绩效管理是衡量贡献的统一标准。

2)对外公平，即对外具有竞争力。要使公司的薪酬政策具有竞争力，应从如下几个方面进行:①选定竞争对手;②选择适当的市场调查，一般由专业人员、咨询公司、行业协会等一些专业咨询公司来做市场调查，也有许多大公司自行设计和实施自己的薪酬调查;③了解自己目前在市场上的定位;④设定市场定位目标;⑤相关薪酬政策调整。

2.2薪酬要适应员工需求

根据马斯洛的需要层次理论，管理者须认识到，人的需要是激励人的重要前提。管理者要满足员工不同层次的需要，要根据员工不同需要采取不同的激励措施。

2.3辫别组织是否适合采用胜任力薪酬

并不是每个企业都适合采用胜任力薪酬，适合采用胜任力薪酬的组织必须满足:1)企业需要激励员工保持并加强最先进的技术以保持核心竞争力;2)组织结构扁平化带来的工作界限模糊和工作内容的剧烈改变;3)传统以命令—控制为导向的高度结构化薪酬体系难以维持企业的发展和对核心人员的保留。

2.4薪酬的激励限度

薪酬水平的高低要考虑企业的实际能力的大小，要保证能实现利润周期。企业的薪酬费用预算决定公司是否有能力支付，公司营运成本与净销售额的比值的预算决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。薪酬的激励限度要求在员工为公司创造价值的同时，公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标，实现双赢。

3结束语

现代企业的战略性管理思想的首要出发点不是公平分配，而是强调胜任力薪酬要反映企业的核心竞争优势。因此，我国企业在确定薪酬时要根据员工的绩效采取不同薪酬策略，从而达到公司的战略目标。一般而言，对于高层、骨干员工以长期薪酬为主，以稳定队伍、引导他们关心组织的长期发展。

对中层管理人员主要根据他们的领导、合作、协调行为付酬。对低层、一般员工以针对岗位工作绩效的短期薪酬为主，以激励其努力工作。薪酬结构应依据工作的组织方式和技术特点，以及工作的难度、压力拉开档次，具体讲是报酬向核心骨干员工倾斜，根据岗位评估、能力评估和绩效评估结果，加大薪酬差距。

薪酬管理论文:试析几种激励理论在薪酬管理中的应用

论文关键词:双因素理论　公平理论　期望理论　薪酬管理

论文摘要:激励理论在薪酬管理中有着直接的应用，在制定薪酬政策时必须遵循这些理论所提出的一些观点。应该在薪酬管理中充分运用这些理论，以提高我们薪酬管理的质量。公平理论、双因素理论、期望理论等激励理论也要经常应用。

激励理论在薪酬管理中有着直接的应用，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦戈莱伦的成就需要理论、弗鲁母的期望理论、亚当斯的公平理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、斯纳金的强化理论等等，这些理论都与薪酬管理有着密切的关系。在此，着重阐述了公平理论、双因素理论、期望理论等理论的内容及其在薪酬管理中的应用。

一公平理论及其在薪酬管理中的应用

公平理论是美国心理学家亚当斯在1967年提出的。该理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系，探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。该理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。员工产生不公平感以后，往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动，比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等。研究表明，不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较认为自己报酬低而产生的。当然，经过比较，报酬过高时不公平感也可能产生，但往往持续不久。因为员工可以通过低估自己的报酬，或高估自己的投人而对比例进行重新评价，从而在自己心理上对上述报酬过高的不公平情况渐渐感到合理。

公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求。员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较活动的影响。

特别注意的是，决定员工评价结果的不是别的，而是他们自己的主观感受。即使管理层认为与其它公司相比自己员工所得到的薪酬水平已经很不错了，但是这种情况却并不一定意味着员工们也持有同样的看法。员工们可能掌握着不同的信息或者进行与管理层不一样的比较。

在进行工资水平和工作结构决策时，需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察;二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题;三是工资比较的个人公平性，涉及到同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较。见表1.

二、双因素理论及其在薪酬管理中的应用

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代末提出的。他根据大量的调查，发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界工作环境引起的，后者是由工作本身产生的。造成员工非常不满的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的交往关系、工作关系、与下级的关系、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意也不能激发其积极性，促进生产率的增长。赫茨伯格把这一因素称之为“保健因素”。另外，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的生产率。赫茨伯格把这一因素作为激励因素。他还认为传统的满意—不满意的观点(即满意的对立面是不满意)是不确定的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。没有满意与没有不满意是激励的零状态。

赫茨伯格的理论对薪酬管理具有重大的指导意义，具体表现为下面几点:

1.薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定，所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。

2.在薪酬结构中，基本工资应该属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该对它进行科学的设计，以保障员工基本的生活与工作需要。基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。

3.奖金、绩效工资属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。

4.注意防止激励因素向保健因素转化，如，奖金每月固定发放，久而久之，奖金就失去激励的目的，成了基本工资的一部分。

5.在企业中，福利更多的是保健因素，用以消除员工的不满意感。但近些年来，弹性福利制的提出，使福利多元化，使福利也带有“激励的色彩”，这是值得肯定的。

6.值得注意的是，在薪酬体系设计中，要根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资，体现激励作用的资金的比例。比如，对销售岗位，在薪酬结构中，奖金的比例就明显大于基本工资。

三、期望理论及其在薪酬管理中的应用

美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示:激发力量(动机力量)=期望，效价。激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价是指达到的目标对于满足个人需要的价值。期望指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。该公式表明:假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强。为了使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式(如图I所示)。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。

期望理论认为，员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效。因此，运用期望理论须处理好以下三对关系。

(一)努力—绩效关系

人们总是通过一定的努力来实现一定目标。如果个体在主观上认为通过努力达到一定绩效的概率很高，就会受到较大激励，激发出工作热情和积极性。努力—绩效关系取决于个体的期望概率，它是由主客观因素相互作用所决定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。

(二)绩效—奖酬关系

在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之相应的报酬和奖励，包括精神奖励和物质奖励，例如表彰、晋升、奖金、信任等。

(三)奖酬—个人需求关系

人们之所以希望得到报酬和奖励，是为了满足一定的需求、实现一定的目标。如果所得报酬和奖励能够满足这种需求，则发挥了很好的激励作用，否则不能充分发挥激励作用。

四、结论

在设计薪酬体系时，我们必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一个角度来说，薪酬可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，我们在制定薪酬政策时一定要注意防激励性薪酬向保健性薪酬的转化.从而伸得激励性薪酬就失去激励的目的，成了保健性薪酬的一部分。我们在设计激励性薪酬时，一定要处理好目标价值和实现概率之间的关系，使得激励性薪酬的激发力量达到最大，激励效果达到最佳。

薪酬管理论文:浅谈跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义

【论文关键词】跨国公司；薪酬管理；民营企业；借鉴意义

【论文摘要】我国民营企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面还存在一些问题，这些问题制约了我国民营经济的进一步发展。文章认为：IBM、诺基亚等大型跨国公司在薪酬管理方面的做法，时我国民营企业有很好的借鉴意义。

我国民营企业从1978年改革开放、特别是党的十五大以来，一直保持了高速发展态势，已成为我国经济中一股举足轻重的力量。但是，我国民营经济在管理上还存在一定的问题，在人力资源管理尤其是薪酬管理方面的问题就更加突出。而在这方面，很多成功的大型跨国公司，比如IBM、诺基亚等的做法对我国民营企业的薪酬管理有很好的借鉴意义。

一、我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题

(一)对薪酬缺乏理性的认识，薪酬制度不完善

部分民营企业老板将薪酬仅视做公司的纯支出，因而对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每个员工的具体薪酬时，基本上是跟着感觉走。

薪酬制度缺乏长期激励和稳定效应。在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收人已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

忽视基本福利使员工稳定性不足。许多民营企业由于支付成本的压力，忽视了员工的基本福利，基本的社会保险得不到保障，对企业内部的福利措施考虑也不够，员工临时打工的心态比较严重，没有安全感和对企业的归属感，使员工的心理稳定性降低。

(二)薪酬缺乏外部竞争性

薪资政策不合理导致薪资竞争效应难以体现在市场竞争上。由于受企业规模的限制，民营企业又难以承受过高的工资成本，整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力，加之薪资政策的不合理，不能根据人才市场稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本，尽管有些民营企业为吸纳优秀人才，不惜支付较高的人工成本，但由于没有分配好，企业薪资仍缺乏市场竞争力，因而难以吸纳和有效运用优秀人才。

(三)薪酬缺乏内部公平性

内部薪资的不公平性大大地挫伤了员工积极性。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，并且对后者的重视往往甚于前者。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性，出勤不出力的现象比较普遍。

(四)薪酬管理缺乏弹性

薪资表现为刚性，使薪资的激励功能受损。现代薪资制度趋向于将员工的收人与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用。而大多数民营企业的薪资表现为刚性，薪资主要体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，不会影响个人收人，这种行为导致员工不关心工作绩效，员工抱着每天只需按时上下班，做完份内的事情就了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现，又导致老板认为员工工作不负责任，觉得付出的工资成本不能得到应有的效益，从而失去对员工的信任。而由于老板对员工的不信任，员工在工作中更加敷衍了事，缺乏积极性，形成恶性循环。

二、跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义

(一)深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系

IBM公司有一套独特而有效的薪酬管理体系。IBM公司的工资与福利项目如下:基本月薪:是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同;综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持;春节奖金:农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年;休假津贴:为员工报销休假期间的费用;浮动奖金:当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献;销售奖金:销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;住房资助计划:公司提取一定数额奖金存人员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;医疗保险计划:员工医疗及年度体检的费用由公司解决;退休金计划:积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障;其他保险:包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全;休假制度:鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、丧假、婚假等;员工俱乐部:公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等等。

IBM的高绩效薪酬文化，对我国民营企业的借鉴意义在于深化对薪酬管理的认识，建立健全薪酬体系。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心，建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

(二)加强薪酬的行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢?为了确保自己的薪酬体系具备业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引人了一个重要的参数—比较率，计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如:当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业内同层次员工的平均薪酬水平;比较率低于1，则说明了前者低于后者;等于1，两者相等。为了使比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都对会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持再1-1.2的区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

诺基亚的做法对我国民营企业的借鉴意义在于，要留住人才，就要加强公司薪酬在行业内的竟争力。有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器，而企业要提高整体薪资水平，势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配，充分发挥其效益，是企业应着重考虑的问题。重要程度不同的工作岗位，知识结构、工作能力和市场供求关系不同的人员给企业带来的效益是有差异的，企业可根据以上因素分配人工成本。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可在薪酬政策上给予倾斜，其薪资水平定位在市场薪资水平之卜，甚至定位在高端水平。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，如果企业支付市场平均水平以上的薪资标准，则企业所支付的人工成本很大，在企业支付能力有限的情况下，是没有必要的。因此，可将这些人员的薪资水平定位于市场平均水平或以下，以保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪资水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，又不至于与其他人员的薪资制度相冲突，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。

(三)加强薪酬的内部公平性

在IBM，每一个员工的工资涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商量这个计划怎么作得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握这一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

IBM的薪酬文化对我国民营企业的借鉴意义在于加强薪酬管理的内部公平性。一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收人的感受与对自己投人的感受之比，和个体对比较对象收人的感受与对比较对象投人的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(四)诺基亚的重视精英员工做法

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较明显地随级别升高而递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体系能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则做了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征:基本工资随着级别的升高而递增，现金补助随着等级的升高而降低，绩效奖金随着等级的升高而升高。

诺基亚的重要员工管理理论对我国民营企业的借鉴意义在于，要注重对精英员工的管理，留住企业发展的关键人才。为此，要有完善的制度，用制度留人。要注重内部提升，满足精英员工的成就欲，用内部提升留人。营造良好的工作氛围，淘汰不合格的员工，用环境留人。

薪酬管理论文:美国公司董事薪酬管理目的、原则与最优实践

董事在公司以及社会中扮演着独特而又关键的角色。因此,董事薪酬也应获得相应的重要地位。当前关于董事薪酬计划设计与管理的指导思想非常缺乏,尤其缺乏董事激励观念。全美董事协会(NACD)蓝筹委员会认为,公司应该并且能够解决这个问题。本报告目的不是描述“是什么”,而是:为建立有效的薪酬计划设计指导思想,使它不仅能够吸引并留住董事,而且能够传递期望的绩效并给予奖励。

一、董事薪酬设计的目的

董事薪酬设计的目的主要包括两个方面:

(一)使董事和股东的利益一致

企业股东无法有效监督公司管理者,他们需要“信托”给胜任的、值得信赖的人为他们完成这项任务。董事作为股东的人,使董事与股东二者利益统一起来非常重要。薪酬是实现这种统一的一个强有力的工具。

(二)为股东创造价值

董事履行职责要求努力工作并且应具备一定才能。多数董事候选人都自愿承担这一具有挑战性的工作。董事经过几十年的商业与社会实践,已经具备特殊的能力;成为董事为他们在公司活动中发挥才能提供了难得的机会。

为董事提供合理、有效薪酬时,股东能够获得董事的良好工作表现,从而提高公司价值。董事通过自己的努力完善公司治理并最终提高企业绩效,获得相应报酬。每个企业必须选择合适的薪酬水平和结构,平衡上述两个目的。这是企业董事与企业所有者之间的事情。

二、确定董事薪酬的一般原则

不同公司因面临的情况不同,需要不同的解决方案。但确定董事薪酬有一般性原则。

(一)董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开

理论上,董事薪酬应该由股东投票决定,但上市公司股权分散的特点决定了不能采用这种方式。董事薪酬必须由董事会决定,虽然这样做存在内在的自决与利益冲突风险。

由于董事自己决定自己的薪酬,因此,董事薪酬计划的各方面应该尽可能客观、公开地进行管理。所有决定必须经得起检验。这就要求完全披露董事薪酬的确定过程与所有要素。

(二)董事薪酬应该与股东的长期利益一致

股东有替代对某一公司持股的选择,并在不断寻找能为自己的资本带来合理回报的替资机会。多数董事薪酬计划明显不能体现与股东目标的一致性。现在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承认董事雇员身份的薪水形式给付,开会费完全基于到会次数,退休金计划则完全取决于任职期限。换句话说,多数薪酬计划没有与是否实现股东的目标挂钩。

原则上,如果股东对董事绩效感到不满,他们可以投票改选董事或提名新的董事。但是,多数人认为,使股东与董事的目标一致主要不应该通过“大棒政策”。

更好的工具是股票所有权。以股票,而不是现金或福利形式支付薪酬能够实现向绩效薪酬转化,使董事薪酬直接与他的委托人———股东挂钩。这是最优的薪酬支付方式。

(三)董事薪酬的目的应该是激励董事行为

董事应该具有一种超越个人薪酬的责任感。薪酬是其努力行为的补充。薪酬也许不能对所有董事具有激励作用,但肯定能够激励某些董事。即使他们的薪酬不能奖励其绩效,这些董事仍然总会在开会之前阅读会议材料、提出发人深省的问题、使他们处理的每个任务创造价值。

(四)董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力

董事将有价值的技能与经验运用到工作中,花费的时间与精力通常具有很高的机会成本。设计董事薪酬计划时,很重要的是要考虑董事的可能替代机会,正常年份履行董事义务需要花费的时间,总薪酬(包括任何正面与负面无形价值)中有多少与预期承诺一致。

(五)董事薪酬应该作为一个整体来把握,而不应该分解为各个要素确定董事薪酬的方法有两种。一种是先确定现金薪酬———通常是雇员费与会议费,然后逐渐加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金计划。另一种是确定适合的总薪酬水平,然后再按各薪酬要素进行最优分配,以实现董事薪酬计划的目标。

第二种方法较好,它能更好地确定薪酬总额,并能更好地使用预期花费的总资金。

三、董事薪酬管理的最优实践

根据董事薪酬确定原则,探索董事薪酬的“最优实践”,必须回答薪酬确定的方式、效果以及薪酬本身等问题。具体对应关系见表1。

(一)确定董事薪酬的方式

任何董事薪酬计划的信誉取决于其是否彻底、完全地披露薪酬的确定方式。

表1　董事薪酬原则、实践及解决的问题 原则 最优实践 解决问题

1．董事薪酬应该由董事会决定，并对股东完全公开。

1．董事会应该建立一种机制，使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。 薪酬确定的方式

2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。

3．董事薪酬的目的应该是激励董事行为。

2．董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。 薪酬效果

4．董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力。

5．董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素。

3．董事会应该确定各种形式董事薪酬的合意总价值。 向董事支付多少薪酬

2．董事薪酬应该与股东的长期利益一致。

4．董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬；削减现行福利计划，避免建立新的计划。

5．董事会应接受下列政策：公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务。

如何向董事支付薪酬

设计董事薪酬计划的挑战在于内部董事与外部董事之间存在利益冲突。外部董事需要自己确定薪酬水平,自然有利益冲突。内部董事通常不因在董事会任职而获得额外报酬,没有直接的利益冲突,但是由于与董事会外部成员之间存在潜在的互惠关系,因而有间接的利益冲突。如果作为内部董事的CEO与其他高层经理反对,外部董事不可能提高他们的薪酬。同时,这些关键内部董事的薪酬也需要外部董事批准。

按照“董事薪酬应该由董事会决定,并对股东完全公开”的原则,建议最优实践一:董事会应该建立一种机制,使董事能够以审慎、客观的方式确定薪酬计划。具体步骤如下:

1.安排职责。确定董事在设计、监督董事薪酬计划过程中发挥的主导作用。这个工作由外部董事完成,分派职责的标准是经验、专长和判断能力。

2.确定董事需要完成的工作。这个任务可能取决于全体董事会。负责董事薪酬的委员会对董事会就董事的工作时间、注意力、专长和判断能力等要求的了解越明确,越容易设计一个提供适当激励与奖励的薪酬计划。

3.确定董事会的薪酬哲学。一旦董事的工作职责确定之后,许多问题就需要我们回答:公司董事的薪酬与其他公司相比处于何种水平?公司董事的薪酬与公司的长期绩效之间是什么关系?为了达到公司的整体薪酬目标,董事薪酬的各种要素应该如何组合?通过董事薪酬计划,董事会希望传递什么信息?

4.确定股东的职责。就董事薪酬问题给每个股东一个投票权,是不现实的。但是,董事是股东的代表,由股东选举产生。因此,股东有理由要求薪酬计划使董事的利益尽可能与股东的利益相统一。其次,由于允许董事自己设定薪酬存在明显的利益冲突,因此,股东的参与必将增强董事薪酬的可信度。有些公司可能会指定1-2个董事会成员就董事薪酬计划与股东进行沟通。

5．规定特定职责的额外薪酬。根据法律，同一公司的董事应该有相同的义务；根据常规，同一公司应该根据其承担的义务向董事支付等额报酬。但是，每个公司如何设计薪酬计划，差别很大。有些公司向董事支付一笔薪酬，酬劳董事承担的所有活动，包括常务委员会安排；多数公司则向董事支付两笔薪酬，包括基本薪酬与从事董事会或委员会活动的额外薪酬。不论哪种情况，所有公司都必须制定特定工作职责的额外薪酬政策。特定工作职责与额外薪酬应该由全体董事会或负责董事薪酬的委员会批准。

6．使用比较数据，利用外部顾问。负责董事薪酬的委员会必须确定如何使用其他公司的比较数据——不论这些数据是公开还是由外部顾问提供。具体来说，委员会必须决定如何确定公司董事的参照群体：使用与评估高级经理薪酬同样的参照群体，或是基于董事候选人通常比高级经理更广泛，从而使用更广泛的参照群体？委员会必须决定是否利用外部顾问。如果需要，应该由谁负责甑选顾问，是否应该利用帮助设计公司高级经理薪酬计划的顾问。

7．规定有关专业服务或金融服务提供者的政策。委员会必须决定董事会成员在何种程度上可从公司获得独立的支付款项，例如咨询费、法律服务费、金融服务费。如果董事会成员可以获得这种支付款项，如何披露这些信息，如何证明这些款项对股东而言是合理的？

8．让所有董事都参与。应该让所有董事，包括首席执行官，都参与到确定董事薪酬中来，从而将潜在利益冲突减少到最小程度。运作过程中必须规定作为整体的董事会与负责董事薪酬的委员会，以及负责评估董事会的委员会之间的关系。

（二）提高董事薪酬计划的效果

“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”和“董事薪酬的目的应该是激励董事行为”两个原则与确定董事薪酬计划的效果有关。这两个原则指出了董事大量持股的必要性。为了实现这一目标，公司应该采用最优实践2：董事会应该为每个董事设立目标股权，并规定达到目标的期限。

让董事持股同时适当限制再销售股票，是使董事的物质利益与股东利益直接挂钩的最佳方式。如果董事薪酬直接取决于公司的年度绩效，董事必然只关注短期目标，董事持股能够避免这种现象。董事大量持股能够重塑当前多数董事薪酬计划缺乏的“激励”机制。即使物质激励对不同董事的作用不尽相同，或者物质激励本身不足以保证董事会更好的运转，但从大量的统计、案例来看，这种激励的确开始在董事会中发挥作用。

有证据表明，设定董事持股的目标能够有效地增加董事持股。但到目前为止，公司没有强有力的指导准则确定应该如何为董事设定最小持股目标。有些公司将持股额定为董事基本薪酬或总现金薪酬的5倍，并规定在五年内实现。尽管这一水平高于现行实践，但是它仍然不足以保证董事在敌意收购时保持中立。一项计算表明，为了达到上述“中立”目的，董事持股额至少应该是董事总薪酬的10倍。对于《财富》500强企业，这一持股额大约相当于$600,000。统计表明，董事持股额超过$100,000能够保证董事的有效性，如果超过$200,000，则效果更加显著。

（三）为董事支付合理的薪酬水平

“董事薪酬应该体现董事花费的时间与精力”和“董事薪酬应该作为一个整体来把握，而不应该分解为各个要素”两个原则与确定应该向董事支付多少薪酬有关。这两个原则要求最优实践三：董事会应该确定各种形式董事薪酬的理想总价值。

董事薪酬总水平应该能够吸引、留住、激励具有公司需要背景与技能的个人。确定董事薪酬总水平应该考虑董事的心理价值与其他无形福利。尽管难以量化这些无形价值，但是他们是董事薪酬中一个重要部分。董事薪酬制定者应该知道董事职位的无形价值如何与其他机会（包括增加或减少公司声誉的因素）相竞争。

有多种确定公司董事适当薪酬水平的方式。一种方式是进行董事薪酬（包括股票给付价值与福利）市场调查，确定与适当基准或系列基准相比后得出的理想薪酬包总价值。另一种方式是估计董事的时间价值，根据董事从事各种工作花费的时间确定薪酬。实际上，大公司通常采用第一种方式，而小公司通常同时采用上述两种方式。目前这些方法主要考虑现金薪酬与单个福利计划的存在，而不是考虑薪酬包的总成本。

也可以与每个董事协商建立个性化的薪酬水平。但实际上很少这样做，除非是特殊情况。一般地，所有董事应该获得公平薪酬。

（四） 董事支付薪酬的方式

“董事薪酬应该与股东的长期利益一致”原则为如何向董事支付薪酬提供了指导。这个原则要求最优实践四：董事会应该完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或现金形式支付董事报酬，削减现行福利计划，避免建立新的计划；和最优实践五：董事会应该接受公司不得雇用董事或董事的公司为企业提供专业服务或金融服务等政策。

1．支付股票替代现金与福利。以股票形式支付董事薪酬是一种增加持股的强有力工具。董事应该用自己的资金购买股票，为董事提供一种简单、直接的方式，使其获得大量股票。市场对这种方式的反应比较有利。

奖励期权是向董事支付股票的常见方式。但一些薪酬专家担心向董事支付大量激励性股票期权，会使董事的判断倾向短期财务绩效。另外，如果股价已经严重低于期权价格，则股价继续下滑对董事的实际价值影响不大，但是投资者将继续遭受损失。

任何持股目标应该是持有股票而不是股票期权。如果辅之以股票保留计划，股票期权计划能鼓励董事将大量投资用于公司股票，并（如果公司的业绩良好）有助于董事获得可观的长期收益。

目前，不存在确定董事薪酬中应该有多大比重是股票形式的科学方式。

2．董事的福利计划。董事退休计划、向慈善团体转让、董事遗产捐赠、免费产品与服务等福利计划是很好的。其中有些对于公司是税收有效或成本有效的，因此一种意见认为应该根据效率提供这些福利。但这并不意味着这些计划将使股东与董事利益一致。实际上，慷慨的福利计划如果对管理者构成挑战，会鼓励董事反对有益于股东的行为。如果享受福利之前必须满足一定服务期限，则上述情况更可能发生。

近来，现金导向的董事退休计划的数量激增，医疗与福利津贴有少量增加，还有各种各样的行业福利，包括董事及其配偶与子女的旅行津贴；多数美国汽车制造商提供的汽车；多数美国零售商提供的购买折扣。所有这些类似雇员的福利造成依赖风险。

如果董事退休计划以及其他与董事会服务无关的津贴是为了向董事在其服务期限内提供补充收入，更好的方案是废除这些计划，增加董事薪酬，强调股票所有权。

（四）强制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常关注。它是使隐含冲突过程合法化的途径。

由于董事处于制定与批准自己薪酬的异常位置上，这就要求完全、准确的信息披露成为检查高层经理薪酬的唯一机制。股东发现董事在确定自己薪酬时滥用职权后能够替换他们，这必须以股东拥有充足的信息为前提。因此，董事会应该在委托投票书中完全披露确定董事薪酬的哲学与过程以及各薪酬部分的价值。

现行实践远未达到理想状态，尽管近年在高层经理薪酬的信息披露方面取得进展。1992年，证券与交易委员会（简称证交会）修改了高层经理薪酬的信息披露规则，要求详尽披露事实。但未对董事薪酬信息披露规则做任何修改。因此，董事薪酬的委托披露仍然是分散、不完整的。委托投票书关于董事薪酬披露通常包括公司支付董事会与委员会薪酬数额的叙述，上一年董事会与主要委员会开会的次数，主要委员会的成员，参加会议不足75%的董事姓名，以及费用是以现金还是股票形式支付。还要求描述持股计划，董事福利计划，董事个人与公司签订的咨询协议。委托披露的另一部分则说明每个董事拥有的股份，只有少数公司列出延期支付薪酬计划的股票单元。

利用这个信息并假定实际出勤水平，通过适当的运算，可以勾画出董事薪酬水平与如何付薪的图景。但这一图景充其量只是素描，通常缺失的信息是每个董事实际获得的报酬数额；明显缺失的信息还有福利估计值。

公司应该开始改进外部董事薪酬的信息披露，与高层经理薪酬的信息披露保持一致。具体说，公司应该在委托投票书中包含：

1．报告。包括解释董事薪酬计划的哲学与目标，衡量实现这些目标的方式。报告应该由全体董事会成员或负责董事薪酬的全体委员会成员签名。报告应该描述董事薪酬的所有要素——包括总薪酬、各类股票奖金与转让的股票期权、退休计划、慈善奖励，以及其他安排、费用、支付款项或津贴，并简要描述开发与评估董事薪酬计划的程序。

2．综合表。概括各种形式董事薪酬的价值，包括现期支付与延期支付的现金总额、支付的股票价值，以及福利与支付给董事或董事的公司的专业费用的现值。每个公司应该根据每一福利要素与股票薪酬选择计算方法，描述这种方法，并坚持使用这种方法。

3．每个董事持有的股票。包括直接拥有的股票份额，受限制的股票份额，延期支付薪酬的股票单元，以及以上三类的总额。此外，法定与非法定股票期权的份额也应该报告。

4．在“聘为顾问的董事”报告中描述支付给每个董事或董事的公司的费用数额，并陈述公司为什么保留董事（或董事的公司）为公司提供服务，能够最大程度的满足股东利益。

薪酬管理论文:医院行政管理人员薪酬管理的分析

【论文关键词】医院行政管理人员；薪酬管理

【论文摘要】行政管理人员的价值长期得不到价格补偿，严重损害了行政管理人员工作的主动性和积极性，其结果是使得医院的管理水平长期得不到提高，从某些方面来说也滞后了医院的创新和发展。可喜的是，作为医院高层的领导人已经看到了问题的所在，加强了医院之间的相互交流和学习，对相关的管理人员进行了系统的培训学习，同时也加紧了对优秀管理人才的引进工作。但相应的，伴随着的如何留住人才、如何充分发挥人才的工作潜力，也是摆在医院院长面前的一个值得深思和迫切需要解决的问题。

进人21世纪以来，处于逐步建立社会主义市场经济体制这一大背景下的医院改革不断深化，尤其是职工医疗保险制度改革的实施，医疗卫生体制改革的不断深人，wto效应的趋现，使医院面临着日趋激烈的竞争环境。处于变革和竞争环境下的医院管理者开始重视并越来越重视经营和创新管理，注重效率效益和创新变革。而推进医院改新变革实施的主体，医院的行政管理人员作为医院的一项重要的人力资本，在医院的发展中的主导作用已经越发显现出来了。

从建国以来至改革开放以前，我国处于计划经济体制下，医院长期被当作纯福利单位存在，医院的管理工作就是一些日常的事务性的琐碎事，对管理人员素质要求不高。随着医疗卫生体制改革的不断深人和市场竞争机制的逐步完善，医疗卫生市场也受到了前所未有的冲击。适者生存，一些拥有优异的管理人才，具备先进管理理念的医院在竞争中发展壮大起来了。而那些盲于竞争意识、疏于管理、缺乏创新意识的医院逐步萎缩，经营陷于困境。针对日趋激烈的外部竞争环境，提高医院行政管理人员管理素质，增强行政管理人员的服务理念的工作迫在眉睫。

长期以来，由于历史的原因，各级医院行政管理人员多是由医疗卫生技术人员担当，此类人员缺乏专业管理知识，同时还担负着繁重的临床工作，而一些具备一定管理专业知识水平的行政管理人员，由于国家的工资政策和医院内部分配的重心问题，如目前国家的工资政策是执行的按专业技术职称标准，而具备同等学历的行政管理人员没有相应的职称可以晋升，或虽有相关专业技术职称晋升，但受单位规模的限制，不能晋升高级职称。再者，由于长期以来形成的一种思维定式，认为行政人员不创造价值，是医护人员在供养他们，造成单位内部分配重心向临床一线倾斜。使得行政管理人员的价值长期得不到价格补偿，严重损害了行政管理人员工作的主动性和积极性，其结果是使得医院的管理水平长期得不到提高，从某些方面来说也滞后了医院的创新和发展。可喜的是，作为医院高层的领导人已经看到了问题的所在，加强了医院之间的相互交流和学习，对相关的管理人员进行了系统的培训学习，同时也加紧了对优秀管理人才的引进工作。但相应的，伴随着的如何留住人才、如何充分发挥人才的工作潜力，也是摆在医院院长面前的一个值得深思和迫切需要解决的问题。

笔者作为一个二级优秀医院从事经济管理工作的行政管理人员，通过多年来对管理学的学习和工作的实践，在医院高层的指导和支持下，对我们医院的行政管理人员实行《工资十月绩效奖+精神奖励十年终奖金》的薪酬管理模式进行了尝试，经过这几年的试行，取得了良好的效果。现将这一管理方法同大家一起进行交流、探讨。

〔一)进行工作分析，制作职位说明书。通过工作分析，明确各行政职能科室的工作特性和科室负责人的任职资格。对不具备任职资格的在岗人员要限期取得相应资格，确实达不到要求的人员要考虑予以调整岗位和进行撤换。

(二)针对不同的职位说明书，制定相应的绩效考核标准。按照工作人员的职务高低、责任大小、工作繁简和业务技术水平要求来制定一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。其重点是确定一个标准系数。如完全合格标准系数为1.0，优秀标准系数为1.1，完成科室重要项目任务的系数为1.3，基本合格系数为0.8。其系数体系的设计理念注重于激发行政管理人员开创性思维能力，鼓励管理人员在工作上开拓创新，正确对待他们在创造性的工作中产生的失误，多鼓励，少批评，多进行指导，少行政指令。让他们在和谐、宽松的环境氛围中积极主动地工作。

(三)根据绩效管理确立的目标以及考核的标准进行绩效考核活动。这一阶段主要是设计一些调查表格，根据绩效管理目标的一些硬指标，以及综合服务质量的软指标，在全院各临床、医技科室进行工作满意度的调查。由医院综合质量管理办公室对考核的结果，根据评分标准进行打分，确定被考核对象得分的标准系数。报请院委会批准后发放月绩效奖金。

(四)奖金发放一定要做到及时才能发挥奖励机制的高效率。以前，我们医院发放奖金多是以季度为周期进行考核，由于二级医疗单位面向的主要是农村和小城镇的医疗市场，病人的收治有时受农闲、农忙、打工者的侯鸟现象以及天气的季节性变化的影响，医院病人的收治量和医院的经济收人在各月之间并不均衡。如果按季进行奖金结算的话，势必造成职工月度之间工作强度和经济收人水平的不对称。对职工工作的积极性产生消极的影响，进而影响到医院的整体经济效益。因此，保证月绩效奖金及时、足额的发放才能有效发挥奖金的激励作用。

(五)对中层行政管理干部实行非货币性奖励制度。奖金制度的实行对于医院管理者和职工的触动是巨大的，它体现了激励机制，有效地调动了医院员工的积极性，激发了医院的活力。但是奖金制度的实行带有普遍性，对特定人群的激励作用，力度并不是很大。针对中层管理干部薪酬制度改革，我们医院进行了一些尝试性的探索，取得了较好的成效。这一探索性的改革就是实行中层行政管理千部非货币性奖励制度，也就是精神性奖励。我院近年来组织中层行管人员集中培训学习和赴外省发达地区的一些大型三级医院进行参观、考查活动;对工作表现出色的行管人员，从政治上提高他们的待遇，给予推荐破格晋升、优先晋升，通过这一系列的活动形式，在中层管理人员中树立起了荣誉感和自豪感，从而培养了他们的工作使命感。使中层行政管理人员以积极的、乐观的、自信的工作态度，全身心地、忘我地、开创性地投入到工作中去。

(六)探索年终奖金和年金制相结合的年终奖金发放新模式。所谓年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。“年薪制”在我国则已经不是什么新鲜事 ,目前有许多大学对教授实行“年薪制”，或者按年发给教授津贴。在一公司里，从总监(director)一级开始，企业高层都拿年薪，这与高层管理者所肩负的责任是一致的，因为他们需要从长远去考虑公司的发展，年薪对于他们而言更相宜。一些国内企业近年来也常常打出年薪多少的旗号来招聘高级经营管理者。当前受我国公立医院的人事制度和工资制度的限制，在二级公立医院还不具备条件实施年薪制的环境和条件，但是具有卓越远见的医院院长和医院管理者对医院年薪制度的探索也从未停止过。目前在我们医院尝试进行的年终奖金和年金制相结合的年终奖金发放新模式，就是对年薪制度的一种探索。其核心内容就是针对中层管理人员的年工资待遇，比照同级别行政单位国家公务员的工资水平进行测算，以发放年终奖金的形式来缩小医院行政管理人员工资水平和医疗一线技术人员甚至于行政事业单位公务人员工资待遇的差距，从而激发行政管理人员的工作热情。

从目前的医院执行现状来说，这还仅仅只是迈出了改革创新的一小步，但我们已经看到了成效，我们的中层管理人员正以饱满的工作热情、积极的工作态度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志，坚持科学的发展观、务实求真、开拓进取，奋战在我们的医院管理工作岗位上。

薪酬管理论文:论现代医院绩效与薪酬管理的相关理论探讨

【论文摘要】作者详细地从理论上阐述了现代医院绩效和薪酬管理的概念、注解、体系以及目标、标准、考核与理论依据，客观地论述了现代医院绩效与薪酬管理作用，为医院院长和医院管理者提供了科学的理论指导。

【论文关键词】现代医院；绩效；薪酬

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效与薪酬管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

一、现代医院绩效管理的界定、标准及考核

(一)绩效管理的定义和注解：

1．绩效管理的注解：牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”；《现代汉语词典》中给出的注解为：成绩、成效。对于管理者来说，关于绩效的概念，目前有一种比较流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工的工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。

2．对绩效界定的3种主要观点和理解式：目前理论界对绩效的界定主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在知识经济条件下，第三种观点开始流行，不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在现实的医院管理工作中，绩效管理的主要理论流派也导致了不同的管理方法及风格。绩效概念在现实医院管理中的主要理解式有以下3种：①绩效就是完成任务与工作结果：从院长或医院管理者的角度看，绩效就是被管理者完成工作任务与工作结果的情况。院长和医院管理者往往都是在引导和倡导自己的医院、部门及员工对每项工作都应当如何去做，力求去讲清医院管理工作的意义、目的、要求；而从被管理者而言，就应当明确被分配的医院管理工作目标、任务及要求，并努力做好。②绩效就是工作表现与工作行为：如果我们从医院管理活动中的被管理者角度看，绩效可能更好的是自己在医院工作中的表现及行为过程。虽然结果是绩效的主因，但过程中的其他因素也应当充分考虑。③绩效就是结果与行为的统一体：绩效本身就包括：结果加行为。也就是说，不仅看您做了什么，也要看您是怎么做的。优秀的绩效判断应当是：不仅要看做工作的结果而且还要看工作者的行为过程及其能力素质。

(二)绩效管理的目标、指标及标准：绩效管理的概念认知是很重要的基础，而绩效管理的目标、指标和标准是用来衡量现实医院管理成效的尺子和方法。

1．绩效管理的目标：医院绩效管理的目标通常被认为是医院绩效管理某一个时段、某一个过程或某一个方面的总体工作要求。如：医院的现代化建设目标、医院的年度工作目标、医院的学科建设目标等，具有一定的整体性、层次性、关联性、时效性的特点。目标通常是由上级部门或院长及其医院管理集团来进行设定的。

2．绩效管理的指标：医院绩效管理的指标是医院绩效管理目标的分解。通常是对医院绩效管理的目标的主要因素进行可量化的分解落实，并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系。

3．绩效管理的标准：

(1)基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。一般我们会将大多数人经过努力可以达到的工作水平，设置为基本标准。

(2)卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。一般我们对卓越标准的实现者应当给予额外的鼓励和激励。

(三)绩效考核问题：

1．绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。

2．医院绩效考核的主要应用：在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。

(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。

(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。

(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。

(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：第一，个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。第二，某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”等见图1。

二、现代医院薪酬管理相关理论及依据

薪酬是对应医院绩效管理后的一种表达式，是医院管理水平的一个重要标志，也是医院吸引和激励人才的最基本手段，更是医院发展的重要杠杆。

(一)医院薪酬管理的注解：我们可以这样表述和认识医院的薪酬。

薪酬一工资或薪水+员工福利+一次性货币报酬+非货币报酬

也就是说医院的薪酬有4个方面组成：①工资和薪水：这里只定义为员工每单位工作时间的收入数额，如：每小时、每个月或每年的工资性收入额。②员工福利：这里定义为员工在医院工作过程中不断获取的间接货币报酬，含带薪假期、补助、法定福利、其他福利等。③一次性货币报酬：这里定义为一个人通过就业过程中获得的某些不定期出现的货币收入。包括特定的报酬，如超劳务后的一次性奖金，科技创新后的一次奖酬等等。这种报酬的设立将在未来的现代医院薪酬管理中越来越重要，越来越流行。④非货币报酬：这里定义为一个人与就业相关的非经济报酬，如表扬、肯定、重视、成就、参与度扩大等。

(二)医院薪酬管理的相关认识：

1．传统薪酬观与现代薪酬观：传统的薪酬观就是将薪酬认同为劳动力的价格，也是医院的一种劳动成本，是一种生产费用。现代的薪酬观则认为薪酬是员工绩效的回报，也是医院的一种人才资本，是一种促进医院和员工共同发展的桥梁。

2．内在薪酬和外在薪酬：一些专家提出了薪酬可划分为内在薪酬和外在薪酬两种范畴的观点，也就是将非货币报酬定义为内在薪酬；而将工资和薪水、员工和福利及一次性货币报酬定义为外在薪酬。

3．影响医院薪酬分配的因素：医院薪酬分配受到各种因素的影响，为了便于分析，我们可以将影响因素分为3类：一类是医院内部因素；一类是员工个人因素；另一类是医院外部的因素。这些因素有的是单项地影响薪酬分配，有的是被集合地影响薪酬分配。

从医院薪酬分配模式的影响因素上看，外部因素主要影响到医院薪酬分配的总体水平，而内在因素则主要影响到医院薪酬分配的趋势、走向和倾斜度、价值观，个人因素则主要影响到个人薪酬在医院中的表现和获取度。

(三)医院薪酬管理的体系及理论依据：

1．医院薪酬管理的体系：应当说医院薪酬管理的体系相当复杂，但主要包括五大体系，即工资体系、奖励体系、福利体系、股份期权、激励体系。工资包括两个部分即岗位工资和津贴。津贴包括出差津贴、职务津贴等；奖励主要为奖金，也包含特别奖、花红；福利包括社会福利和医院福利这两个部分；股权认证(仅限于股权制改革完善的医院)；激励包括培养学习、任职使用、特殊待遇等。医院薪酬福利体系的核心是岗位工资奖金与基本福利。

2．医院薪酬管理体系的“3p”理论：在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3p”理论，就是指不同单位有3种不同的支付薪酬的方法：第一个“p”叫以岗(position)定薪，为岗位付酬。目前，我们很多医院对引进、招聘人才等开始采用这一方法。第二个“p”叫以业绩(perfofniance)定薪，为业绩付酬。在医院里面，有些承包科室人员以及与医院签订特殊契约的人员也有采取这一方法的。第三个“p”是以能力(person)来定薪，为能力付酬。这个办法在国内大多数医院也在用，我们医院确定各位员工的基本工资大都采用这些方法，当然不全面、不准确，只是一种学历、工龄等因素的薪资体现形式引。

3．医院薪酬管理价值评价的原则：医院薪酬价值评价的基本原则有3个方面，即效率优先、兼顾公平、按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。第一，效率优先。主要指医院在第一次分配或主要分配方式中要实行工效挂钩，使多劳多得，这是医院分配改革的第一原则。任何方式改革如果背离这一关都是注定要失败的。第二，兼顾公平。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调和分配差距，体现社会公平性原则，使得医院员工能逐步走向共同富裕，“水涨船才能更高”。第三，按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向；另一方面也是在医院年终分配时，要特别体现的一种分配倾斜和补充，使得“优劳优得”。上述3个方面从作用机制和对象上看，第一主要拉开了医院一二三线的差距；第二主要调节三二一线的差距；第三主要是对技术、管理骨干的倾斜。三者的平衡、协调与把握是我们医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制，让平庸的员工转变为普通员工或者离开，让普通员工转变为优秀员工，让优秀员工拿得更多，这就是现代医院薪酬管理的目标。

薪酬管理论文:论析职业运动员薪酬管理中的公平性

论文关键词：职业运动员；薪酬管理；公平性；必要性

论文摘要：为了强化薪酬制度的激励作用，提高薪酬管理中职业运动员的公平感，采用文献资料法，运用公平理论，就我国职业运动员薪酬管理中分配失衡、项目差距大、运动员公平感差等问题进行探讨，并分析了在薪酬管理中运动员公平感缺失的原因，提出了提高薪酬管理中职业运动员公平感的克服平均主义思想、实行量化管理、加强沟通、营造公平氛围的对策。

我国竞技体育经过十几年的职业化探索，取得了可喜的成绩，得到了国内外体育界的一致好评，然而，随着我国社会主义市场经济体制改革的深人与完善，制约竞技体育职业化进程的各类因素也逐渐凸显出来。而竞技体育职业化是以职业运动员的出现为标志的，而职业运动员就是指以从事竞技体育作为主要工作的运动员。目前，全世界开展职业体育的国家约占总数的三分之一，在中国，竞技体育职业化也已走了十多年的历史。随着我国竞技体育的职业化、商业化，我国体育事业发生了翻天覆地的可喜变化，体育事业尤其是竞技体育事业到处充满了生机和活力。但我们在享受这份欣喜的同时，也要直面职业化、商业化给我们带来的一系列问题，其中就有职业运动员的薪酬管理。当前我国职业运动员薪酬管理中，由于缺乏科学的薪酬制订依据，再加上体育竞赛市场的开发程度的不同，使得薪酬分配失衡，项目间的差距过大。有些项目尤其是男子项目如足球、篮球，市场培育和开发比较成熟，群众关注度较高，又鉴于人力资源的缺乏，运动员的薪酬偏高，其主管部门提出限薪政策。有些项目则恰恰相反，职业运动员薪酬偏低，尤其是一些女子项目，甚至连基本的工资都难以保障。另外，同一项目、同一俱乐部内部不同的运动员，也存在薪酬分配差距过大的现象。这就使得职业运动员在对待薪酬分配问题时缺乏公平感，因而削弱甚至丧失了薪酬固有的激励特性，严重影响了职业运动员训练比赛的积极性，不利于我国竞技体育的健康发展。造成上述问题的因素很多，但薪酬制度中公平性的缺失，薪酬管理中不注意公平理论的研究和应用是不可忽视的一大因素。目前我国对公平理论的研究很多，但如何阐释体育领域中的公平理论及其在体育领域中的应用则比较欠缺。对职业运动员的薪酬管理的研究，也仅限于对运动员高薪问题的研究，对如何在薪酬管理中体现出公平性的研究比较少见。本文侧重于将公平理论和职业运动员的薪酬管理相结合，就如何在薪酬管理中体现出公平性展开讨论，以期为提高薪酬管理中运动员的公平感，强化薪酬制度的激励作用提供理论依据。

1职业运动员薪酬管理中的公平理论

1.1公平理论

公平理论(equity theory)是由美国学者史坦斯·亚当斯(adams·j·s )于1956年提出来的，又称社会比较理论。其基本理论是指当一个人做出了贡献并取得报酬后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。亚当斯的公平理论包括以下基本内容。

1.1.1公平是激励的动力

公平理论认为，人能否受到激励不但由他们得到了什么而定，还要由他们所得的与别人所得的相比是否公平而定。

1. 1. 2公平理论模式

公平理论模式为:qp/ip = qo/io，在方程式中，qp代表一个人对他所得的报酬的感觉，ip代表一个人对他所做的投入的感觉，qo代表这个人对某比较对象所获得的报酬的感觉，io代表这个人对比较对象所做的投人的感觉。

1. 1. 3公平理论的含义

公平理论认为，当等式成立时，人便觉得公平;否则就会心理失衡，产生不公平感。当左端小于右端，则会产生比别人吃亏或今不如昔的感觉;当左端大于右端，则会因投人少而获得多，产生负疚感。

1. 2职业运动员薪酬管理中的公平类型

所谓职业运动员的薪酬管理是指职业俱乐部对本俱乐部的运动员报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确立、分配和调整的过程。依据公平理论的观点，职业运动员薪酬管理中的公平类型有三种，即内部公平、外部公平和运动员自身的公平。

1.2.1内部公平

所谓职业运动员薪酬管理的内部公平是指职业俱乐部内部薪酬政策的一致性。其依据是根据职业运动员对实现俱乐部整体目标的相对贡献来支付薪酬。一般来讲，职业运动员对实现俱乐部总体目标贡献大，训练刻苦、技战术水平高，获得的报酬就越高。反之，报酬就低，以体现薪酬管理的内部公平性。

1.2.2外部公平

职业运动员薪酬管理的外部公平是指本俱乐部的薪酬水平和其他职业俱乐部的薪酬水平相比较时的竞争力，这种竞争力关注的是不同职业俱乐部之间薪酬水平的相对高低。在人才市场竞争激烈的今天，如不能吸纳优秀的、高水平的竞技人才，职业俱乐部就会失去竞争力，其生存和发展就会受到严重的威胁。而要做到这一点，本俱乐部职业运动员的薪酬水平就要相对高于其他职业俱乐部，以增强职业运动员的对外公平感。

1.2.3职业运动员自身公平

职业运动员的自身公平是指俱乐部中运动员在训练比赛中付出同样的努力和劳动要得到相同的报酬，同时兼顾运动员技战术能力及其对实现俱乐部目标的影响力的变化。职业运动员自身公平并不意味着俱乐部内部的薪酬分配实行完全的按劳分配，因为职业运动员自身的素质和技、战术水平的差异，既使付出的努力和劳动相同，也会导致对俱乐部做出的贡献有所差别。如果仅实行按劳分配，则对俱乐部贡献和目标影响力大的运动员就会感到不公平，所以职业运动员的薪酬分配要同时兼顾努力和劳动的付出、运动员技战术能力及其对实现俱乐部目标的影响力的变化，使俱乐部中不同层次的运动员都会感到公平。

2职业运动员薪酬管理中公平感缺失的原因探析

职业运动员薪酬管理中公平感缺失现象客观存在，种类不一，但都会对俱乐部目标的实现产生不同程度的影响。分析公平感缺失的原因，对实现职业运动员薪酬管理中的公平性有所裨益。

2. 1职业俱乐部薪酬分配中平均主义思想作祟

受计划经济的影响，平均主义和大锅饭思想在职业运动员薪酬管理中仍然占有一席之地。运动员的薪金收人并没有完全拉开差距。薪金分配还存在着论资排辈的现象，运动员的薪金收入还没有完全和其在训练比赛中付出的努力和劳动以及其技战术能力挂钩，运动员薪酬分配的表面公平掩盖了事实上的分配不公，导致运动员薪酬管理中公平感的缺失。

2. 2职业运动员自身需求的过度膨胀

近年来，职业运动员的薪酬增长速度惊人，一方面是由于职业化和商业化带来的积极效应，大大提高了运动员的薪金水平;另一方面运动员受拜金主义的影响，对薪金需求过度膨胀。一且运动员自身需求过度膨胀，必然会在俱乐部内部甚至不同俱乐部之间产生攀比心理。而这种需求的过度膨胀，会使运动员认为自己的薪金水平过低，远远达不到自己期望的薪金水平，从而造成薪酬管理中公平感的缺失。

2. 3职业俱乐部体育资源的稀缺性

2. 3. 1用于薪酬管理的经费资源不足

运动员的自身需求得不到满足，很难使其对薪酬管理产生公平感。职业运动员薪酬高已成为事实，对于职业俱乐部来讲，薪酬管理中的经费是否能够满足职业运动员自身的需求成为各个俱乐部正常运转的前提川。目前，由于职业运动员高薪问题较为普遍，使职业俱乐部疲于应付薪金开支，经费紧张成为各俱乐部共同存在的问题，导致俱乐部的薪金分配无法满足运动员自身需求，外部公平、内部公平和自身公平都无法实现，公平感也将不复存在。

2.3.2职业俱乐部运动员人力资源缺乏

由于我国竞技体育职业化、商业化起步较晚，职业俱乐部的运作还不够成熟，尤其是人力资源管理方面尚不够完善。虽然我国竞技体育人力资源相对丰富，但就某些项目而言，高水平的运动员人数较少。物以稀为贵，这使得俱乐部不得不靠增加薪酬来留住高水平的职业运动员。而一些运动员也会趁机抬高自己的身价，导致职业俱乐部的薪酬分配差距拉大，部分运动员的公平感降低。

2. 4职业俱乐部薪酬管理透明度不高

为了避免运动员之间因为过度攀比产生的不公平感，职业俱乐部往往实行秘密薪酬制度。即俱乐部的薪酬分配不透明，运动员的薪金收人彼此不公开。殊不知这样做会造成运动员之间的互相猜疑，而这种猜疑往往是高估他人的薪酬而低估自己的薪酬图。这种薪酬管理形式不但起不到增加公平性的作用，反而会使运动员的思想中薪酬的差距远远大于事实上的薪酬分配差距，不公平感将会更强。

3提高薪酬管理中运动员公平感的对策

3. 1克服平均主义思想的影响

冲破计划经济下平均主义的思想束缚，根据运动员付出的劳动和对俱乐部目标的实现所作出的贡献，适当拉开薪酬分配的差距。这种差距真正出自于运动员付出的劳动和对俱乐部乃至整个社会所作出的贡献的差距，使运动员清楚过去的大锅饭现象将一去不复返，自己的所得是与自己的付出和贡献相匹配的，任何人不可能不劳而获，也不可能只索取而不奉献。这样运动员对薪酬分配的合理性就会有更深人的认识，在薪酬管理中的公平感就强了。

3. 2实行薪酬分配的标准化和里化管理

将运动员的薪酬进行标准化和量化管理，是增强职业运动员薪酬管理中公平感的有效途径。所谓标准化和量化管理是指制定科学的运动员薪酬管理标准，并将该标准分成若干相互独立的指标，如考勤指标、业绩指标、职业道德、纪律指标等，规定各个指标的测试办法以及汇总法则，对公平理论的报酬尤其是投人量做出客观判断。另外公平并不等于均等，薪酬分配要体现出一定的倾斜原则，即向高(技战术水平高)、大(对实现俱乐部目标作用大)、强(作战能力强)倾斜，采取各种奖励办法，以激发这些运动员的积极性，同时也为其他运动员树立的奋斗和学习目标，强化了俱乐部运作的组织动力。

3. 3加强俱乐部与职业运动员之间的沟通

沟通是避免俱乐部与职业运动员之间矛盾激化的有效途径。通过沟通使双方信息交流通畅，彼此增进了解和感情。俱乐部可以在沟通中获悉职业运动员的各层次的需求以及对俱乐部的期望，当然也包括了解职业运动员在薪金方面的需求。而职业运动员也可以在沟通中得知俱乐部对自己的期望以及自己在俱乐部中的地位和贡献，可以横向和纵向地比较一下自己获得的薪酬是否和自己的贡献、俱乐部对自己的期望以及自己在俱乐部中的地位相符。只有双方对上述各方面的信息了解全面，彼此都想着对方期望的目标努力，运动员才会对自己获得的薪酬感到满意，公平感才会强烈。为了加强俱乐部与运动员之间的沟通，运动员工会组织应该起到相应的桥梁作用。

3. 4营造公平的俱乐部文化

俱乐部文化是指俱乐部在长期的发展过程中形成的为俱乐部的成员特别是职业运动员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种特殊的管理模式，它强调职业俱乐部应坚持以人为本的文化理念。它通过职业俱乐部精神和价值观的灌输从而使俱乐部形成强大的凝聚力和向心力，使俱乐部成员特别是职业运动员与俱乐部同呼吸共命运。如果职业运动员缺少奉献精神，没把自身目标同俱乐部目标结合起来，而是片面强调个人报酬、个人收益最大化，这种盲目的攀比心理和不切实际的需求，也就背离了服务社会、服务观众、服务俱乐部这个根本。良好的俱乐部文化可以对公平的薪酬管理起到激励和推动作用，而公平的薪酬管理反过来又可以提升职业俱乐部的文化内涵。它能让俱乐部成员尤其是职业运动员意识到个人收益是建立在俱乐部良性发展的基础上的，大家共同努力把俱乐部市场这块蛋糕做大，个人期望才能真正实现。在这种俱乐部文化熏陶下，职业运动员可以将个人目标和俱乐部目标紧密结合，不再片面追求个人收益和个人报酬，急俱乐部所急，应俱乐部所需，共同实现俱乐部发展目标，从而提高自己的薪金水平，增强对薪酬管理的公平感。

4结束语

长期以来，我国竞技体育的组织系统表现为国家投资和国家管理的强烈的计划竞技色彩，高水平运动训练和竞赛由国家或地方政府体育职能部门一手管理，形成了几十年来我国竞技体育由国家包办的运作机制。随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立，90年代初以足球为突破口，推动我国竞技体育改革的重大决策，提出了部分项目进行职业化尝试的基本设想与部署。1992年，全国足球工作会议后，各种形式的足球俱乐部纷纷出现，成为我国竞技体育职业化发展的一个重要阶段。同时也推动了篮球、乒乓球、羽毛球、排球等项目积极地走向职业化道路。但由于主观上摆脱不了计划竞技意识的影响，客观上受市场竞技法律法规尚未健全的影响，职业俱乐部的运行受到极大影响，而俱乐部的薪酬管理问题表现得尤为突出。俱乐部的薪酬管理是职业俱乐部人力资源管理的一项非常重要的工作，公平性是俱乐部薪酬管理追求的一个重要目标，也是保证俱乐部凝聚力和向心力的前提。为了实现俱乐部薪酬管理的公平性，我们需运用公平理论，了解职业俱乐部薪酬管理中公平性的种类、薪酬管理中公平性缺失的原因，并从克服平均主义、实行薪酬管理的量化和标准化、加强沟通、营造公平的俱乐部文化四个方面提出增强职业运动员薪酬分配的公平感，提高薪酬管理的公平性对策。只有保证俱乐部薪酬管理的公平性，增强运动员的公平感才能保证职业俱乐部运作具有强大的内部动力，使俱乐部健康持续地发展，以顺利实现俱乐部的组织目标。